堅持變革：如何正確進行變革管理

眾所周知，從 IT 項目到大型業務轉型的大部分項目都以失敗告終。 根據《哈佛商業評論》的一篇文章，“研究一致報告說，大約四分之三的變革努力都失敗了”，而 Edwin Petersen 在 Toptal 其他地方的文章則提供了其他來源。

但為什麼這些努力會失敗？

可用的統計數據較少，但早在 2007 年，項目管理協會 (PMI) 發布的一項調查顯示，“43% 的項目經理 [表示] 項目溝通是項目失敗的關鍵因素。” 2015 年 PMI 會議論文稱，“溝通不暢是項目失敗的主要原因。”

這兩種說法都與我自己的經驗相吻合——即，良好的變更管理對於項目成功至關重要，而良好的溝通是關鍵組成部分。

什麼是變革管理？

變革管理是準備、支持和幫助個人、團隊和組織進行組織變革的所有方法的統稱。 這是一門相對較新的商業學科，儘管其學術根源可以追溯到 100 年前。

1909 年，人類學家阿諾德·範·熱內普（Arnold van Gennep）寫了一本關於社會“成人儀式”的書，確定了所涉及的變化的三步過程：分離、過渡和合併。 這個框架後來發展成 1948 年左右由 Kurt Lewin 提出的 Unfreeze-Change-Refreeze 模型，這表明成功的變革需要擺脫當前的觀念，實施必要的變革，然後鞏固和鞏固這一新現實。

然而，直到 1990 年代，變革管理才發展成為一種更正式的商業學科，達里爾·康納（Daryl Conner）（以“燃燒平台”聞名）、約翰·科特（領導變革）和斯賓塞·約翰遜（誰感動了）做出了重大貢獻。我的奶酪？）等等。

今天，變革管理本身就是一種職業，企業可以利用大量的模型、系統和方法來進行變革管理。 因此，不再有任何藉口不正確進行變更管理。

變革管理的秘訣

選擇變更管理框架

隨著變革管理作為一門商業學科的成熟，其方法、工具和技術已被形式化為各種框架。 著名的例子有 Prosci 的 ADKAR、Kotter 的領導變革 8 步流程以及變革管理專業人員協會 (ACMP) 的變革管理標準。

這些框架都不是“壞”的。 它們都提供了一個有用的框架，用於懸掛企業應該用來支持其項目和計劃的各種變革管理“肌肉”。 為簡單起見，我將重點關注 Prosci 的 ADKAR 作為框架來塑造討論。

總之，ADKAR 代表以下五個連續步驟，需要完成才能使個人成功改變：

• 意識到需要改變
• 渴望參與變革
• 如何改變的知識
• 展示新的或改變的技能或行為的能力
• 強化以使變革堅持下去

意識

首先將受到變革影響的每個人都需要意識到變革的必要性。 人們僅僅知道變化即將到來是不夠的。 他們還必須明白，需要做出改變才能開始接受。

其中大部分集中在為每個人（或具有相似特徵的個人群體）量身定制的良好溝通上，並解釋了變革的理由。 理想情況下，它列出了變革將給個人帶來的好處。 但是，如果做不到這一點，改變的理由需要指出如果改變沒有成功，對個人的不利後果（甚至可能失去工作）。

以我的經驗，對於重大變革，高層領導在向受影響的人解釋變革的理由時非常引人注目，這一點至關重要。 這種顯著性向員工證明了這種變化對組織非常重要。 但是，高層領導和員工之間的所有其他管理和監督層級也必須強化相同的關鍵信息。

有些人對某些類型的交流的反應比其他人更積極。 出於這個原因，通常有必要使用一系列不同的溝通技巧和渠道——例如視頻、海報、面對面的演示、討論論壇和書面溝通（無論是在紙上、通過電子郵件還是在企業內網）。

要通過一系列不同的溝通渠道和媒體向這些不同的受眾傳達信息的一致性，通常需要高度的規劃和協調。

慾望

一旦個人意識到改變的必要性，他們就必須走得更遠——達到他們希望支持改變的程度。 它的重要性源於這樣一個事實，即它是參與變革的第一步，而不是通過辭職或更糟糕的抵制來逃避變革。

儘管受變革影響的個人現在意識到變革的必要性，但他們仍然會問自己非常私人的問題，例如：“這對我有什麼影響？” “這對我有什麼好處？” 因此， Desire步驟需要為每個受影響的個體回答這些問題。

一個關鍵要求是創建並宣傳一個讓他們興奮並且他們可以親自接受的願景。 這不僅僅是讓他們相信改變是必要的——因為它需要給他們一些在改變的“另一面”可以期待的東西。 這是當事情變得困難時，他們總是可以提到的“北極星”。

與意識步驟一樣，這一願景也需要使用一系列不同的溝通技術和渠道進行溝通，這些溝通技術和渠道為特定利益相關者量身定制，直至個人層面。 這裡的要求是使用他們最容易接受的模式來接觸和說服每個受影響的個人。 再一次，它需要將信息和高度可見的領導力相結合，以激發和激勵相關員工。

然而，僅靠自上而下的方法是不夠的。 除了傾聽他們的領導者的意見外，人們還關注並接受同行的回應。 因此，現在是時候在組織的各個層面徵集個人“大軍”了，他們支持變革，並利用自己的熱情影響同行接受變革。 這個變革擁護者網絡很可能在變革的整個實施過程中保持不變。 它可以提供一個友好的耳朵和一個參考點，因為熱情會隨著過渡不可避免的起起落落而減弱。

知識

到了這個階段，每個人都應該意識到改變的必要性，並有支持改變的願望。 現在是時候開始裝備他們做出改變了。

他們需要的知識因正在實施的變更類型而異。 舉幾個例子：

• 如果正在實施新的業務系統，用戶需要了解如何操作新軟件。
• 如果新軟件還需要更改其用戶執行的業務流程，那麼他們也需要了解這些新流程。
• 如果組織正在改變文化，所有員工都必須知道他們的行為需要如何改變才能創造新的文化。

這代表了更明顯的變更管理步驟之一，企業通常做得很好。 所需的方法是相當機械的。

首先，組織需要清楚每個影響個人需要哪些知識才能實現變革，以及該知識與預先存在的知識之間的差距。 這就是培訓需求分析。

其次，需要製定培訓計劃，其中規定每個人將如何獲得所需知識，通常是在某種課堂或研討會環境中，通過基於計算機的培訓或不同技術的組合。

三是執行培訓計劃。 這需要創建培訓材料以及相關的工作幫助和清單，指導培訓師如何使用這些材料，然後自行開展培訓。

為了最大限度地提高培訓的有效性，這三個步驟應該得到一個準備好並願意在學習過程中幫助他們的同齡人的人網絡的支持。 對於許多項目和計劃，這些幫助者將成為變革的擁護者。 但是，軟件實施可能還需要在新系統中具有特定專業知識的超級用戶，他們可能與變革擁護者相同，也可能不同。

能力

然而，僅有知識是不夠的。 做出改變的員工也需要這樣做的能力。 兩者之間的區別有時可能不清楚，所以讓我提供一個非商業示例。 假設你正在學習射箭課程。 用不了多久，你就會明白如何踮腳、對準目標、握弓、握弦上的箭、拉弦，然後將箭射向目標。 在您開始課程之前，您可能已經知道目標是用箭頭擊中目標的中心。 這就是你需要的所有內識。

然而，僅僅因為你現在擁有內識並不意味著你每次都會擊中靶心。 實現這一點還需要將知識付諸實踐的能力。 就像在射箭中一樣，商業中從知識到能力的關鍵是：

• 大量的實踐機會
• 是時候改進了
• 輔導
• 如果需要，可以獲得專業知識

這意味著計劃培訓要足夠早地開始，以允許從那時到“上線”之間的學習曲線。 正式培訓完成後，進一步意味著提供培訓環境（或沙箱），受影響的個人可以使用這些環境進行練習。 最後，這意味著來自主管和經理的一致指導，以及在正在實施的特定變更中與超級用戶或其他專家的接觸。

加強

ADKAR 的最後一步是強化。 這是為了確保變更一旦實施就會持續下去。 如果被忽視，成就可能會倒退，項目或項目群可能無法實現預期的投資回報。 另一方面，如果執行得特別好，性能可能會進一步提高。

您應該使用的典型流程、工具和技術包括：

• 維護知識和能力資源（例如培訓環境、教練和變革網絡），只要它們仍然有用。
• 衡量收益——跟踪從變更中獲得的財務收益，並將其與預期（可能已記錄在原始業務案例中）進行比較。
• 認可和慶祝成功——這可以基於上述財務指標，或者基於不太正式的成功衡量標準，例如所有地點都實現了變革，或者第 1000 個案例在新系統上得到服務。
• 在初步成功的基礎上繼續推進項目和計劃，例如基於精益的持續改進計劃。

規劃變更管理

良好的變革管理不僅僅是培訓。 這是一系列步驟，每個步驟都建立在前一個步驟的基礎上，所有步驟都針對個人的特定需求量身定制。 對於大規模的變革，它本身很快就變成了一個複雜的項目，並擁有自己專門的專家領導。

與任何其他計劃、項目或大型工作流一樣，第一步是良好的規劃。 支持一個好的計劃的五個步驟可以總結如下：

1. 評估背景：誰在讚助變革？ 以前的變革計劃在這個特定業務中的成功程度如何？ 除了這個變革計劃，還有哪些其他重大舉措正在進行中？
2. 了解影響：變化有多大？ 它是什麼類型的變化（軟件、流程、組織、文化等）？ 它影響誰？
3. 分析利益相關者：特定群體或個人將如何受到影響？ 他們對變革準備得如何？ 他們可能如何回應？
4. 準備變更章程和變更計劃：與任何其他項目或計劃一樣，從所有主要利益相關者同意的章程開始很有用。 這響應了上述三個步驟中的發現。 一旦就章程達成一致，就可以完成詳細的計劃。
5. 獲得必要的變更管理能力：隨著詳細規劃的進行，需要哪些工具、技術和專業變更管理專業知識變得很清楚。 如果存在差距，要么需要立即填補，要么計劃需要反映如何以及何時獲得它們。

需要強調的是，探索的許多變革管理活動都需要時間讓最初的種子生根發芽。 在我見過的幾乎所有變革計劃中，一個關鍵原因是變革管理開始得太晚而無法有效。 後端計劃通常是失敗的秘訣。

確保成功

一個好的計劃，雖然很重要，但還不夠。 與任何其他計劃、項目或工作流一樣，變更管理過程的所有方面也需要在計劃的整個生命週期內進行管理。

對於任何有能力的公司來說，大部分持續管理都應該照常進行，所以讓我們探索兩種可能需要的特定於變更管理的測試工具。

第一個，利益相關者分析，從規劃階段開始，它只是開倉頭寸的快照。 隨著時間的推移，各個利益相關者的立場發生了變化——理想情況下，按照最初的計劃，但可能以意想不到的方式發生變化。 了解正在發生的事情的唯一方法是在整個變更過程中定期重複利益相關者分析。

第二個是變革準備評估。 這是另一個需要定期應用的工具。 顧名思義，它評估組織按計劃實施變更的準備情況。 該文檔詳細查看了受變更影響的所有群體和個人，檢查他們的意識、願望、知識和能力是否在成功交付的軌道上。

成功的改變勝過潛在的節省

當預算面臨壓力時，通過從一開始就從計劃或項目的範圍中省略良好的變更管理，或者稍後“取消範圍”，很容易節省成本。 經驗表明，這種節省往往是失敗的根本原因。

變革管理不僅僅是培訓。 它遠不是一個溫暖而模糊的好東西，它應該是一個結構良好的專業學科，作為計劃和項目管理的一個組成部分。 如果您希望您的計劃取得成功，請務必包括適當的變更管理。