Membuat Tongkat Perubahan: Cara Mendapatkan Manajemen Perubahan yang Benar

Diketahui bahwa sebagian besar proyek, dari proyek TI hingga transformasi bisnis besar, berakhir dengan kegagalan. Menurut artikel Harvard Business Review , "penelitian secara konsisten melaporkan bahwa sekitar tiga perempat dari upaya perubahan gagal," sementara artikel Edwin Petersen di tempat lain di Toptal mencari sumber tambahan.

Tetapi mengapa upaya ini gagal?

Ada lebih sedikit statistik yang tersedia tetapi, sejauh tahun 2007, Project Management Institute (PMI) menerbitkan survei yang mengungkapkan bahwa “43% manajer proyek [mengatakan] bahwa komunikasi proyek adalah faktor kunci dalam kegagalan proyek.” Dan Makalah Konferensi PMI 2015 mengatakan, “komunikasi yang buruk adalah alasan utama kegagalan proyek.”

Kedua pernyataan ini berpadu dengan pengalaman saya sendiri⁠—yaitu, bahwa manajemen perubahan yang baik sangat penting untuk keberhasilan proyek dan bahwa komunikasi yang baik adalah komponen kunci.

Apa itu Manajemen Perubahan?

Manajemen perubahan adalah istilah kolektif untuk semua pendekatan untuk mempersiapkan, mendukung, dan membantu individu, tim, dan organisasi dalam melakukan perubahan organisasi. Ini adalah disiplin bisnis yang relatif baru, meskipun satu dengan akar akademis akan kembali 100 tahun.

Pada tahun 1909, antropolog Arnold van Gennep menulis sebuah buku tentang “ritus peralihan” masyarakat, mengidentifikasi proses tiga langkah untuk perubahan yang terlibat: pemisahan, transisi, dan penggabungan. Kerangka kerja ini kemudian dikembangkan menjadi model Unfreeze–Change–Refreeze yang dikaitkan dengan Kurt Lewin sekitar tahun 1948, yang menunjukkan bahwa perubahan yang berhasil membutuhkan kebebasan dari persepsi saat ini, penerapan perubahan yang diperlukan, dan kemudian penyemenan dan konsolidasi realitas baru ini.

Namun, baru pada tahun 1990-an, manajemen perubahan berkembang sebagai disiplin bisnis yang lebih formal, dengan kontribusi signifikan yang dibuat oleh Daryl Conner (dari ketenaran “platform yang membara”), John Kotter (Leading Change), dan Spencer Johnson (Who Moved Keju saya?), antara lain.

Saat ini, manajemen perubahan adalah profesi tersendiri, dan bisnis dapat menggunakan banyak model, sistem, dan pendekatan untuk manajemen perubahan. Jadi, tidak ada lagi alasan untuk tidak melakukan manajemen perubahan dengan benar.

Resep untuk Manajemen Perubahan

Memilih Kerangka Kerja Manajemen Perubahan

Ketika manajemen perubahan telah matang sebagai disiplin bisnis, pendekatan, alat, dan tekniknya telah diformalkan ke dalam berbagai kerangka kerja. Contoh terkenal adalah ADKAR Prosci, Proses 8 Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan, dan Standar Manajemen Perubahan dari Association of Change Management Professionals (ACMP).

Tak satu pun dari kerangka kerja ini "buruk" dengan cara apa pun. Mereka semua menyediakan kerangka yang berguna untuk menggantung berbagai "otot" manajemen perubahan yang harus digunakan bisnis untuk menanggung proyek dan program mereka. Untuk mempermudah, saya akan fokus pada ADKAR Prosci sebagai kerangka untuk membentuk diskusi.

Singkatnya, ADKAR adalah singkatan dari lima langkah berurutan berikut yang perlu diselesaikan untuk memungkinkan seorang individu berhasil berubah:

• Kesadaran akan kebutuhan untuk berubah
• D keinginan untuk berpartisipasi dalam perubahan
• K pengetahuan tentang bagaimana mengubah
• Kemampuan untuk mendemonstrasikan keterampilan atau perilaku yang baru atau berubah
• Penguatan untuk membuat perubahan tetap

Kesadaran

Setiap individu yang akan terkena dampak perubahan terlebih dahulu membutuhkan Kesadaran akan kebutuhan untuk berubah. Tidaklah cukup bagi orang-orang hanya untuk mengetahui bahwa perubahan akan datang. Mereka juga harus memahami bahwa perubahan diperlukan agar mereka dapat mulai membeli.

Sebagian besar dari ini berpusat pada komunikasi yang baik yang disesuaikan untuk setiap individu (atau kelompok individu dengan karakteristik serupa) dan yang menjelaskan alasan untuk perubahan. Idealnya, ini menetapkan manfaat yang akan dibawa perubahan kepada individu itu. Namun, jika gagal, kasus untuk perubahan perlu menunjukkan konsekuensi yang merugikan bagi individu (bahkan mungkin kehilangan pekerjaan) jika perubahan tidak berhasil dilakukan.

Dalam pengalaman saya, sangat penting bahwa, untuk perubahan besar, para pemimpin senior sangat terlihat dalam menjelaskan kasus perubahan kepada mereka yang terkena dampak. Keterbukaan ini membuktikan kepada karyawan bahwa perubahan itu sangat penting bagi organisasi. Tetapi juga penting bagi semua lapisan manajemen dan pengawasan lainnya antara pemimpin senior dan karyawan untuk memperkuat pesan kunci yang sama.

Beberapa individu bereaksi lebih positif terhadap jenis komunikasi tertentu daripada yang lain. Untuk alasan ini, biasanya perlu menggunakan serangkaian teknik dan saluran komunikasi yang berbeda⁠—seperti video, poster, presentasi tatap muka, forum diskusi, dan komunikasi tertulis (baik di atas kertas, melalui email, atau di intranet bisnis).

Mencapai konsistensi pesan kepada audiens yang berbeda ini di berbagai saluran komunikasi dan media yang berbeda biasanya memerlukan tingkat perencanaan dan koordinasi yang tinggi.

Menginginkan

Setelah individu Sadar akan kebutuhan untuk berubah, mereka harus dibawa lebih jauh – ke titik di mana mereka ingin mendukung perubahan. Kepentingannya berasal dari fakta bahwa itu adalah langkah pertama menuju partisipasi dalam perubahan, daripada melarikan diri darinya dengan mengundurkan diri atau, lebih buruk lagi, menolak.

Meskipun individu yang terkena dampak perubahan sekarang Sadar akan kebutuhan untuk berubah, mereka masih bertanya pada diri sendiri pertanyaan yang sangat pribadi seperti: “Bagaimana hal ini mempengaruhi saya?” dan “Apa untungnya bagi saya?” Oleh karena itu, langkah Desire perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan ini untuk setiap individu yang terpengaruh.

Salah satu persyaratan utama adalah untuk menciptakan, dan kemudian mempublikasikan, sebuah visi yang menggairahkan mereka dan bahwa mereka secara pribadi dapat menyetujuinya. Ini lebih dari sekadar meyakinkan mereka bahwa perubahan itu perlu⁠—karena itu perlu memberi mereka sesuatu untuk dinanti-nantikan di “sisi lain” dari perubahan itu. Ini adalah "bintang utara" yang selalu bisa mereka rujuk ketika keadaan menjadi sulit.

Seperti langkah Kesadaran , visi ini juga perlu dikomunikasikan menggunakan berbagai teknik dan saluran komunikasi yang berbeda yang disesuaikan dengan pemangku kepentingan tertentu hingga ke tingkat individu. Persyaratan di sini adalah untuk menjangkau dan membujuk setiap individu yang terkena dampak menggunakan cara yang paling mereka terima. Sekali lagi, ini memerlukan kombinasi pesan dan kepemimpinan yang sangat terlihat yang menggairahkan dan memotivasi karyawan yang bersangkutan.

Pendekatan top-down saja, bagaimanapun, jarang cukup. Selain mendengarkan pemimpin mereka, orang juga melihat dan dibimbing oleh tanggapan rekan-rekan mereka. Jadi, sekaranglah saatnya untuk mengumpulkan “pasukan” individu, di semua tingkat organisasi, yang mendukung perubahan dan yang akan menggunakan antusiasme mereka sendiri untuk mempengaruhi rekan-rekan agar menerima perubahan. Jaringan juara perubahan ini kemungkinan akan tetap ada selama implementasi perubahan. Ini dapat memberikan telinga yang ramah dan titik referensi ketika antusiasme berkurang melalui pasang surut transisi yang tak terhindarkan.

Pengetahuan

Pada tahap ini, setiap individu harus Sadar akan kebutuhan untuk berubah dan juga memiliki keinginan untuk mendukung perubahan tersebut. Sekarang saatnya untuk mulai memperlengkapi mereka untuk melakukan perubahan.

Pengetahuan yang mereka butuhkan bervariasi sesuai dengan jenis perubahan yang diterapkan. Untuk memberikan beberapa contoh:

• Jika sistem bisnis baru diimplementasikan, pengguna memerlukan pengetahuan tentang cara mengoperasikan perangkat lunak baru.
• Jika perangkat lunak baru juga memerlukan perubahan pada proses bisnis yang dilakukan oleh penggunanya, mereka juga perlu diajarkan proses baru tersebut.
• Jika perubahan budaya sedang dilakukan oleh organisasi, semua karyawan harus tahu bagaimana perilaku mereka perlu diubah untuk menciptakan budaya baru itu.

Ini mewakili salah satu langkah manajemen perubahan yang lebih jelas, dan bisnis biasanya melakukannya dengan baik. Pendekatan yang dibutuhkan cukup mekanistik.

Pertama, organisasi harus jelas tentang pengetahuan apa yang mempengaruhi kebutuhan individu masing-masing untuk mempengaruhi perubahan, serta kesenjangan antara itu dan pengetahuan yang sudah ada sebelumnya. Ini adalah analisis kebutuhan pelatihan.

Kedua, rencana pelatihan diperlukan, yang menetapkan bagaimana setiap individu akan memperoleh pengetahuan yang dibutuhkan, biasanya dalam beberapa jenis pengaturan kelas atau lokakarya, baik melalui pelatihan berbasis komputer atau kombinasi teknik yang berbeda.

Ketiga, rencana pelatihan dijalankan. Hal ini memerlukan pembuatan materi pelatihan dan alat bantu kerja serta daftar periksa yang terkait, melatih pelatih tentang cara menggunakan materi dan kemudian melaksanakan pelatihan itu sendiri.

Untuk memaksimalkan efektivitas pelatihan, ketiga langkah ini harus didukung oleh jaringan orang-orang yang siap dan mau membantu rekan-rekan mereka melalui proses pembelajaran. Untuk banyak proyek dan program, para pembantu ini akan menjadi juara perubahan. Implementasi perangkat lunak, bagaimanapun, mungkin juga membutuhkan pengguna super dengan keahlian khusus dalam sistem baru, yang mungkin sama atau tidak sama dengan juara perubahan.

Kemampuan

Pengetahuan saja, bagaimanapun, tidak cukup. Karyawan yang membuat perubahan juga membutuhkan Kemampuan untuk melakukannya. Perbedaan antara keduanya terkadang tidak jelas, jadi izinkan saya memberikan contoh non-bisnis. Misalkan Anda mengambil kursus memanah. Tidak perlu waktu lama bagi Anda untuk memahami cara menancapkan kaki, menyelaraskan diri dengan sasaran, memegang busur, menahan anak panah pada tali, menarik tali, dan melepaskan anak panah ke arah sasaran. Dan bahkan sebelum Anda memulai kursus, Anda mungkin sudah tahu bahwa tujuannya adalah untuk mengenai bagian tengah target dengan panah. Itu saja Pengetahuan yang Anda butuhkan.

Namun, hanya karena Anda sekarang memiliki Pengetahuan tidak berarti Anda akan selalu tepat sasaran. Mencapai itu juga membutuhkan Kemampuan untuk mempraktikkan pengetahuan Anda. Sama seperti dalam memanah, kunci untuk berpindah dari Pengetahuan ke Kemampuan dalam bisnis adalah:

• Banyak kesempatan untuk berlatih
• Saatnya untuk meningkatkan
• pelatihan
• Akses ke keahlian spesialis jika diperlukan

Ini berarti merencanakan pelatihan untuk memulai cukup awal untuk memungkinkan kurva pembelajaran antara saat itu dan "ditayangkan". Setelah pelatihan formal selesai, selanjutnya berarti menyediakan lingkungan pelatihan (atau kotak pasir) yang dapat digunakan oleh individu yang terkena dampak untuk berlatih. Terakhir, ini berarti pembinaan yang konsisten dari supervisor dan manajer ditambah dengan akses ke pengguna super atau pakar lain dalam perubahan spesifik yang diterapkan.

Bantuan

Langkah terakhir dalam ADKAR adalah Penguatan . Ini diperlukan untuk memastikan bahwa perubahan, setelah diimplementasikan, akan bertahan. Jika diabaikan, pencapaian dapat berbalik arah, dan proyek atau program mungkin gagal memberikan pengembalian investasi yang diharapkan. Di sisi lain, jika dijalankan dengan sangat baik, kinerja mungkin masih dapat ditingkatkan lebih lanjut.

Proses, alat, dan teknik khas yang harus Anda gunakan meliputi:

• Mempertahankan sumber daya Pengetahuan dan Kemampuan (seperti lingkungan pelatihan, pelatih, dan jaringan perubahan) selama masih berguna.
• Mengukur manfaat – melacak manfaat finansial yang dicapai dari perubahan dan membandingkannya dengan harapan (yang mungkin telah didokumentasikan dalam kasus bisnis asli).
• Mengakui dan merayakan keberhasilan – ini dapat didasarkan pada metrik keuangan yang disebutkan di atas, atau pada ukuran keberhasilan yang kurang formal seperti semua lokasi yang mencapai implementasi perubahan, atau kasus ke-1.000 yang dilayani pada sistem baru.
• Membangun kesuksesan awal dengan beralih ke proyek dan program yang membawanya lebih jauh, seperti program peningkatan berkelanjutan berdasarkan Lean.

Perencanaan untuk Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan yang baik lebih dari sekadar pelatihan. Ini adalah serangkaian langkah, masing-masing membangun langkah sebelumnya, semua disesuaikan dengan kebutuhan spesifik individu. Untuk perubahan skala yang signifikan, dengan cepat menjadi program yang kompleks dalam dirinya sendiri, dengan kepemimpinan ahli yang berdedikasi sendiri.

Langkah pertama, seperti halnya program, proyek, atau alur kerja besar lainnya, adalah perencanaan yang baik. Lima langkah yang mendasari rencana yang baik dapat diringkas sebagai berikut:

1. Nilai konteksnya: Siapa yang mensponsori perubahan? Seberapa sukses program perubahan sebelumnya dalam bisnis khusus ini? Selain program perubahan ini, inisiatif penting apa lagi yang sedang berlangsung?
2. Pahami dampaknya: Seberapa signifikan perubahannya? Apa jenis perubahannya (perangkat lunak, proses, organisasi, budaya, dll.)? Siapa yang terpengaruh?
3. Analisis pemangku kepentingan: Bagaimana kelompok atau individu tertentu akan terpengaruh? Seberapa siap mereka untuk perubahan? Bagaimana tanggapan mereka?
4. Siapkan piagam perubahan dan rencana perubahan: Seperti halnya proyek atau program lain, akan berguna untuk memulai dengan piagam, yang disepakati oleh semua pemangku kepentingan utama. Ini menanggapi temuan dalam tiga langkah di atas. Setelah piagam disetujui, perencanaan terperinci dapat diselesaikan.
5. Memperoleh kemampuan manajemen perubahan yang diperlukan: Saat perencanaan terperinci berlangsung, menjadi jelas alat, teknik, dan keahlian khusus manajemen perubahan apa yang diperlukan. Jika ada celah, celah tersebut harus segera ditutup, atau jika tidak, rencana perlu mencerminkan bagaimana dan kapan celah itu akan diperoleh.

Penting untuk digarisbawahi bahwa banyak kegiatan manajemen perubahan yang dieksplorasi membutuhkan waktu agar benih awal berakar dan berkembang. Di hampir semua program perubahan yang saya lihat gagal, alasan utamanya adalah bahwa manajemen perubahan mulai terlambat untuk menjadi efektif. Sebuah rencana back-end biasanya resep untuk kegagalan.

Menjamin Sukses

Sebuah rencana yang baik, meskipun penting, tidak cukup. Seperti halnya program, proyek, atau alur kerja lainnya, semua aspek proses manajemen perubahan juga perlu dikelola sepanjang masa inisiatif.

Sebagian besar dari manajemen yang sedang berlangsung ini harus menjadi bisnis seperti biasa untuk setiap perusahaan yang kompeten, jadi mari kita jelajahi dua alat pengujian, khusus untuk manajemen perubahan, yang mungkin diperlukan.

Yang pertama, analisis pemangku kepentingan, dimulai pada tahap perencanaan di mana itu hanyalah gambaran dari posisi pembukaan. Seiring waktu, posisi berbagai pemangku kepentingan berubah—idealnya, sesuai dengan rencana awal tetapi mungkin dengan cara yang tidak diantisipasi. Satu-satunya cara untuk mengetahui apa yang terjadi adalah dengan mengulangi analisis pemangku kepentingan secara berkala selama proses perubahan.

Yang kedua adalah penilaian kesiapan perubahan. Ini adalah alat lain yang perlu diterapkan secara berkala. Sesuai dengan namanya, menilai kesiapan organisasi untuk melaksanakan perubahan sesuai rencana. Dokumen tersebut melihat secara rinci semua kelompok dan individu yang terkena dampak perubahan, memeriksa bahwa Kesadaran , Keinginan , Pengetahuan , dan Kemampuan mereka berada di jalur yang tepat untuk pengiriman yang sukses.

Perubahan yang Berhasil Melebihi Potensi Penghematan

Karena anggaran berada di bawah tekanan, mudah untuk menghemat biaya dengan menghilangkan manajemen perubahan yang baik dari lingkup program atau proyek dari awal, atau dengan "melepas lingkup" nanti. Pengalaman menunjukkan bahwa penghematan seperti itu sering kali menjadi akar penyebab kegagalan.

Manajemen perubahan lebih dari sekedar pelatihan. Jauh dari kesan ramah yang hangat dan kabur, itu harus menjadi disiplin profesional yang terstruktur dengan baik yang berfungsi sebagai bagian integral dari program dan manajemen proyek. Jika Anda ingin inisiatif Anda sukses, pastikan untuk menyertakan manajemen perubahan yang tepat.