Değişikliği Sabitlemek: Değişiklik Yönetimi Nasıl Doğru Yapılır?

BT projelerinden büyük işletme dönüşümlerine kadar yüksek orandaki projelerin başarısızlıkla sonuçlandığı iyi bilinmektedir. Bir Harvard Business Review makalesine göre, "araştırmalar sürekli olarak değişim çabalarının yaklaşık dörtte üçünün başarısız olduğunu bildiriyor", Edwin Petersen'in Toptal'daki başka bir yerdeki makalesi ise ek kaynaklara göz atıyor.

Fakat bu çabalar neden başarısız oluyor?

Daha az sayıda mevcut istatistik var, ancak 2007 yılına kadar, Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) "proje yöneticilerinin %43'ünün proje iletişiminin projelerin başarısızlığında kilit bir faktör olduğunu [söylediğini]" ortaya koyan bir anket yayınladı. 2015 PMI Konferans Belgesi, “projelerin başarısız olmasının ana nedeni zayıf iletişimdir” diyor.

Bu ifadelerin her ikisi de kendi deneyimimle uyumlu: yani, iyi bir değişiklik yönetiminin proje başarısı için kritik olduğu ve iyi iletişimin kilit bir bileşen olduğu.

Değişim Yönetimi Nedir?

Değişim yönetimi, organizasyonel değişim yapmada bireylere, ekiplere ve organizasyonlara hazırlamak, desteklemek ve yardım etmek için tüm yaklaşımlar için ortak bir terimdir. Nispeten yeni bir iş disiplinidir, ancak akademik kökleri 100 yıl öncesine kadar gitmektedir.

1909'da antropolog Arnold van Gennep, ilgili değişim için üç aşamalı bir süreci tanımlayan toplumsal “geçiş ayinleri” üzerine bir kitap yazdı: ayrılma, geçiş ve birleşme. Bu çerçeve daha sonra 1948'de Kurt Lewin'e atfedilen Dondurma-Değişim-Yeniden Dondur modeline dönüştürüldü; bu, başarılı değişimin mevcut algılardan özgürleşmeyi, gerekli değişikliklerin uygulanmasını ve ardından bu yeni gerçekliğin sağlamlaştırılmasını ve sağlamlaştırılmasını gerektirdiğini öne sürüyor.

Ancak 1990'lara kadar değişiklik yönetimi, Daryl Conner ("yakıcı platform" şöhretiyle), John Kotter (Değişime Liderlik Eder) ve Spencer Johnson'ın (Who Moved) yaptığı önemli katkılarla daha resmi bir iş disiplini olarak gelişmedi. Peynirim?), diğerleri arasında.

Bugün, değişim yönetimi başlı başına bir meslektir ve işletmeler değişim yönetimi için çok sayıda model, sistem ve yaklaşımdan yararlanabilirler. Dolayısıyla, değişim yönetimini doğru yapmamak için artık hiçbir mazeret yok.

Değişim Yönetimi İçin Bir Reçete

Bir Değişiklik Yönetimi Çerçevesi Seçme

Değişim yönetimi bir iş disiplini olarak olgunlaştıkça, yaklaşımları, araçları ve teknikleri çeşitli çerçevelerde resmileştirildi. İyi bilinen örnekler, Prosci'nin ADKAR'ı, Kotter'ın Değişime Öncülük Etmek için 8 Adımlı Süreci ve Değişim Yönetimi Profesyonelleri Derneği'nin (ACMP) Değişim Yönetimi Standardı'dır.

Bu çerçevelerin hiçbiri hiçbir şekilde “kötü” değildir. Hepsi, işletmelerin projelerini ve programlarını garanti altına almak için kullanmaları gereken çeşitli değişim yönetimi “kaslarını” asmak için yararlı bir iskelet sağlar. Basit olması için, tartışmayı şekillendirecek çerçeve olarak Prosci'nin ADKAR'ına odaklanacağım.

Özetle, ADKAR, bir bireyin başarılı bir şekilde değişmesini sağlamak için tamamlanması gereken aşağıdaki beş ardışık adımı temsil eder:

• Değişim ihtiyacının farkındalığı
• Değişime katılmak için D esire
• Nasıl değiştirileceğine dair bilgi
• Yeni veya değiştirilmiş becerileri veya davranışları gösterme yeteneği
• Değişimi kalıcı kılmak için güçlendirme

Farkındalık

Değişimden ilk etkilenecek olan her birey, değişim ihtiyacının Bilincine ihtiyaç duyar. İnsanların sadece değişimin geldiğini bilmesi yeterli değildir. Ayrıca, satın almaya başlamaları için değişikliğin gerekli olduğunu anlamaları gerekir.

Bunun çoğu, her bir birey (veya benzer özelliklere sahip bir grup birey) için uyarlanmış ve değişim durumunu açıklayan iyi iletişime odaklanır. İdeal olarak, değişikliğin o bireye getireceği faydaları ortaya koyar. Ancak bu olmazsa, değişiklik başarılı bir şekilde yapılmazsa, değişiklik davasının birey için olumsuz sonuçlara (hatta belki istihdam kaybına) işaret etmesi gerekir.

Tecrübelerime göre, büyük değişiklikler için üst düzey liderlerin, etkilenenlere değişiklik durumunu açıklarken oldukça görünür olmaları çok önemlidir. Bu dikkat çekicilik, çalışanlara değişikliğin organizasyon için önemli ölçüde önemli olduğunu kanıtlar. Ancak, üst düzey liderler ve çalışanlar arasındaki diğer tüm yönetim ve denetim katmanlarının aynı temel mesajları güçlendirmesi de önemlidir.

Bazı bireyler, belirli iletişim türlerine diğerlerinden daha olumlu tepki verirler. Bu nedenle, genellikle videolar, posterler, yüz yüze sunumlar, tartışma forumları ve yazılı iletişimler (kağıt üzerinde, e-posta yoluyla veya işletmenin intraneti).

Bir dizi farklı iletişim kanalı ve medya üzerinden bu farklı hedef kitlelere yönelik mesajlaşma tutarlılığını sağlamak, genellikle yüksek derecede planlama ve koordinasyon gerektirir.

Arzu

Bireyler bir kez değişme ihtiyacının farkına vardıklarında, daha ileriye götürülmeleri gerekir – o noktaya kadar, değişimi desteklemeyi arzu ederler. Önemi, istifa ederek ya da daha kötüsü direnerek değişimden kaçmak yerine, değişime katılmanın ilk adımı olmasından kaynaklanmaktadır.

Değişimden etkilenen bireyler artık değişim ihtiyacının farkında olsalar da kendilerine “Bu beni nasıl etkiler?” gibi çok kişisel sorular soruyorlar. ve “Benim için ne var?” Bu nedenle, Arzu adımının, etkilenen her birey için bu soruları yanıtlaması gerekir.

Temel gereksinimlerden biri, onları heyecanlandıran ve kişisel olarak satın alabilecekleri bir vizyon yaratmak ve ardından bunu tanıtmaktır. Bu, onları değişimin gerekli olduğuna ikna etmenin ötesine geçer, çünkü onlara değişimin "diğer tarafında" dört gözle bekleyecekleri bir şey vermesi gerekir. Bu, işler zorlaştığında her zaman başvurabilecekleri “kuzey yıldızı” dır.

Farkındalık adımında olduğu gibi, bu vizyonun da bireysel seviyeye kadar belirli paydaşlara göre uyarlanmış bir dizi farklı iletişim tekniği ve kanalı kullanılarak iletilmesi gerekir. Buradaki gereklilik, etkilenen her bireye en açık oldukları modu kullanarak ulaşmak ve ikna etmektir. Bir kez daha, ilgili çalışanları heyecanlandıran ve motive eden mesajın ve son derece görünür liderliğin bir kombinasyonunu gerektirir.

Bununla birlikte, tek başına yukarıdan aşağıya bir yaklaşım nadiren yeterlidir. İnsanlar liderlerini dinlemenin yanı sıra akranlarının tepkilerine de bakar ve onlara rehberlik eder. O halde şimdi, organizasyonun her seviyesinde, değişimi destekleyen ve kendi coşkularını değişimi benimsemeleri için meslektaşlarını etkilemek için kullanacak olan bireylerden oluşan bir “ordu”yu görevlendirmenin zamanıdır. Bu değişim şampiyonları ağının, değişikliğin uygulanması boyunca yerinde kalması muhtemeldir. Bir geçişin kaçınılmaz iniş çıkışlarıyla birlikte coşku azaldıkça hem dostça bir kulak hem de bir referans noktası sağlayabilir.

Bilgi

Bu aşamada, her birey değişim ihtiyacının farkında olmalı ve ayrıca değişimi destekleme arzusuna sahip olmalıdır. Şimdi değişikliği yapmak için onları donatmaya başlamanın zamanı geldi.

İhtiyaç duydukları Bilgi , uygulanan değişikliğin türüne göre değişir. Bir iki örnek vermek gerekirse:

• Yeni bir iş sistemi uygulanıyorsa, kullanıcıların yeni yazılımı nasıl çalıştıracakları konusunda bilgi sahibi olmaları gerekir.
• Yeni yazılım, kullanıcıları tarafından yürütülen iş süreçlerinde de değişiklik gerektiriyorsa, onlara bu yeni süreçlerin de öğretilmesi gerekir.
• Organizasyon tarafından bir kültür değişikliği yapılıyorsa, tüm çalışanlar bu yeni kültürü yaratmak için davranışlarının nasıl değişmesi gerektiğini bilmelidir.

Bu, daha belirgin değişiklik yönetimi adımlarından birini temsil eder ve işletmeler bunu genellikle iyi yapar. Gerekli yaklaşım oldukça mekaniktir.

İlk olarak, organizasyonun, değişikliği etkilemek için etkilenen her bireyin hangi bilgilere ihtiyaç duyduğunun yanı sıra bu ve önceden var olan bilgiler arasındaki boşluğun net olması gerekir. Bu eğitim ihtiyaç analizidir.

İkinci olarak, her bireyin, tipik olarak bir tür sınıf veya atölye ortamında, bilgisayar tabanlı eğitim veya farklı tekniklerin bir kombinasyonu yoluyla gerekli bilgiyi nasıl edineceğini belirleyen bir eğitim planı gereklidir.

Üçüncüsü, eğitim planı yürütülür. Bu, eğitim materyallerinin ve ilgili iş yardımcılarının ve kontrol listelerinin oluşturulmasını, eğitimcilere materyallerin nasıl kullanılacağı konusunda koçluk yapılmasını ve ardından eğitimin kendisini gerçekleştirmesini gerektirir.

Eğitimin etkinliğini en üst düzeye çıkarmak için, bu üç adım, öğrenme süreci boyunca akranlarına yardım etmeye hazır ve istekli insanlardan oluşan bir ağ tarafından desteklenmelidir. Birçok proje ve program için bu yardımcılar değişim şampiyonu olacak. Bununla birlikte, bir yazılım uygulaması, değişim şampiyonlarıyla aynı olabilecek veya olmayabilecek yeni sistemlerde özel uzmanlığa sahip süper kullanıcılara da ihtiyaç duyabilir.

Kabiliyet

Ancak bilgi tek başına yeterli değildir. Değişikliği yapan çalışanın da bunu yapabilme Yeteneğine ihtiyacı vardır. İkisi arasındaki ayrım bazen belirsiz olabilir, bu yüzden iş dışı bir örnek vereyim. Diyelim ki okçuluk kursuna gidiyorsunuz. Ayaklarınızı nasıl dikeceğinizi, kendinizi hedefle nasıl hizalayacağınızı, yayı nasıl tutacağınızı, oku ipte nasıl tutacağınızı, ipi nasıl çekeceğinizi ve oku hedefe doğru nasıl bırakacağınızı anlamanız uzun sürmez. Ve kursa başlamadan önce, hedefin okla hedefin ortasına vurmak olduğunu muhtemelen zaten biliyorsunuzdur. İhtiyacınız olan tüm Bilgi bu.

Ancak, artık Bilgiye sahip olmanız, her seferinde hedefi vuracağınız anlamına gelmez. Bunu başarmak, bilginizi uygulamaya koyma Yeteneği de gerektirir. Tıpkı okçulukta olduğu gibi, iş hayatında da Bilgiden Yeteneğe geçişin anahtarları şunlardır:

• Pratik yapmak için birçok fırsat
• İyileştirme zamanı
• Antrenörlük
• Gerekirse uzman uzmanlığa erişim

Bu, eğitimin o zaman ile “canlıya geçme” arasındaki öğrenme eğrisine izin verecek kadar erken başlayacak şekilde planlanması anlamına gelir. Resmi eğitim bittiğinde, etkilenen bireyler tarafından uygulama için kullanılabilecek eğitim ortamları (veya sanal alanlar) sağlamak anlamına gelir. Son olarak, uygulanan belirli değişikliklerde süper kullanıcılara veya diğer uzmanlara erişim ile birlikte süpervizörler ve yöneticilerden tutarlı koçluk anlamına gelir.

Güçlendirme

ADKAR'daki son adım Takviyedir . Bu, bir kez uygulandığında değişikliğin kalıcı olmasını sağlamak için gereklidir. İhmal edilirse, başarılar tersine kayabilir ve proje veya program beklenen yatırım getirisini sağlayamayabilir. Öte yandan, özellikle iyi yürütülürse, performans daha da geliştirilebilir.

Kullanmanız gereken tipik süreçler, araçlar ve teknikler şunları içerir:

• Bilgi ve Yetenek kaynaklarını (eğitim ortamları, koçlar ve değişim ağı gibi) faydalı oldukları sürece sürdürmek.
• Faydaları ölçmek – değişiklikten elde edilen finansal faydaları takip etmek ve bunları beklentilerle karşılaştırmak (orijinal iş vakasında belgelenmiş olabilir).
• Başarıyı takdir etmek ve kutlamak – bu, yukarıda bahsedilen finansal ölçütlere veya değişikliğin uygulanmasını sağlayan tüm lokasyonlar veya yeni bir sistemde hizmet verilen 1000. vaka gibi daha az resmi başarı ölçütlerine dayanabilir.
• Yalın'a dayalı sürekli iyileştirme programları gibi onları daha ileriye götüren proje ve programlara geçerek ilk başarıların üzerine inşa etmek.

Değişiklik Yönetimi için Planlama

İyi bir değişim yönetimi, eğitimden çok daha fazlasıdır. Her biri bir öncekinin üzerine inşa edilen, tümü bireylerin özel ihtiyaçlarına göre şekillendirilmiş bir dizi adımdır. Önemli ölçekte bir değişiklik için, kendi özel uzman liderliği ile hızla kendi başına karmaşık bir program haline gelir.

İlk adım, diğer tüm program, proje veya büyük iş akışında olduğu gibi iyi bir planlamadır. İyi bir planın temelini oluşturan beş adım aşağıdaki gibi özetlenebilir:

1. Bağlamı değerlendirin: Değişikliğe kim sponsor oluyor? Bu belirli işte önceki değişim programları ne kadar başarılıydı? Bu değişim programının dışında, devam etmekte olan başka hangi önemli girişimler var?
2. Etkileri anlayın: Değişiklik ne kadar önemli? Ne tür bir değişim (yazılım, süreçler, organizasyon, kültür vb.)? Kimleri etkiler?
3. Paydaşları analiz edin: Belirli gruplar veya bireyler nasıl etkilenecek? Değişime ne kadar hazırlar? Nasıl cevap vermeleri muhtemeldir?
4. Değişiklik tüzüğünü ve değişiklik planını hazırlayın: Diğer tüm proje veya programlarda olduğu gibi, tüm ana paydaşlar tarafından üzerinde anlaşmaya varılan bir tüzük ile başlamak yararlıdır. Bu, yukarıdaki üç adımdaki bulgulara yanıt verir. Charter üzerinde anlaşmaya varıldıktan sonra, detaylı planlama tamamlanabilir.
5. Gerekli değişiklik yönetimi yeteneklerini edinin : Ayrıntılı planlama ilerledikçe, hangi araçların, tekniklerin ve uzman değişiklik yönetimi uzmanlığının gerekli olduğu netleşir. Boşlukların olduğu yerlerde, bunların ya derhal kapatılması gerekir ya da planın, bunların nasıl ve ne zaman elde edileceğini yansıtması gerekir.

Araştırılan değişim yönetimi faaliyetlerinin çoğunun, ilk tohumların kök salması ve gelişmesi için zamana ihtiyacı olduğunun altını çizmek önemlidir. Başarısız olduğunu gördüğüm hemen hemen tüm değişim programlarında, önemli bir neden, değişim yönetiminin etkili olamayacak kadar geç başlamasıydı. Geriye dönük bir plan genellikle başarısızlığın reçetesidir.

Başarıyı Sağlamak

İyi bir plan hayati olsa da yeterli değildir. Diğer herhangi bir program, proje veya iş akışında olduğu gibi, değişiklik yönetimi sürecinin tüm yönlerinin de girişimin ömrü boyunca yönetilmesi gerekir.

Devam eden bu yönetimin çoğu, herhangi bir yetkin şirket için her zamanki gibi iş olmalıdır, bu nedenle, ihtiyaç duyulabilecek değişiklik yönetimine özgü iki test aracını inceleyelim.

İlki, paydaş analizi, sadece açılış pozisyonunun bir anlık görüntüsünün olduğu planlama aşamasında başlar. Zamanla, çeşitli paydaşların pozisyonları değişir - ideal olarak, orijinal plana uygun olarak, ancak belki de beklenmeyen şekillerde. Neler olduğunu bilmenin tek yolu, değişim süreci boyunca paydaş analizini düzenli aralıklarla tekrarlamaktır.

İkincisi, değişime hazırlık değerlendirmesidir. Bu, düzenli aralıklarla uygulanması gereken başka bir araçtır. Adından da anlaşılacağı gibi, organizasyonun değişikliği planlandığı gibi uygulamaya hazır olup olmadığını değerlendirir. Belge, değişiklikten etkilenen tüm grupları ve bireyleri ayrıntılı olarak inceler ve Başarılı bir teslimat için Farkındalık , Arzu , Bilgi ve Yeteneklerinin doğru yolda olup olmadığını kontrol eder.

Başarılı Değişim Potansiyel Tasarruflardan Daha Ağırdır

Bütçeler baskı altına girerken, bir programın veya projenin kapsamından iyi değişiklik yönetimini baştan çıkararak veya daha sonra “kapsamını kaldırarak” maliyetten tasarruf etmek kolaydır. Deneyimler, bu tür bir tasarrufun genellikle başarısızlığın temel nedeni olduğunu göstermektedir.

Değişim yönetimi, eğitimden daha fazlasıdır. Sıcak ve bulanık bir sahip olmak güzel olmaktan uzak, program ve proje yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak hizmet eden iyi yapılandırılmış bir profesyonel disiplin olmalıdır. Girişiminizin başarılı olmasını istiyorsanız, uygun değişiklik yönetimini dahil ettiğinizden emin olun.