Making Change Stick: วิธีจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง

เป็นที่ทราบกันดีว่าโครงการในสัดส่วนที่สูง ตั้งแต่โครงการด้านไอทีไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจขนาดใหญ่ ล้วนจบลงด้วยความล้มเหลว ตามบทความของ Harvard Business Review “การศึกษารายงานอย่างสม่ำเสมอว่าประมาณสามในสี่ของความพยายามในการเปลี่ยนแปลงล้มเหลว” ในขณะที่บทความของ Edwin Petersen ที่อื่นใน Toptal ได้รวบรวมแหล่งข้อมูลเพิ่มเติม

แต่ทำไมความพยายามเหล่านี้จึงล้มเหลว

มีสถิติที่ใช้ได้น้อยกว่า แต่ในปี 2550 สถาบันการจัดการโครงการ (PMI) ได้เผยแพร่การสำรวจที่เปิดเผยว่า "43% ของผู้จัดการโครงการ [กล่าวว่า] การสื่อสารโครงการเป็นปัจจัยสำคัญในความล้มเหลวของโครงการ" และเอกสารการประชุม PMI ปี 2015 กล่าวว่า "การสื่อสารที่ไม่ดีเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้โครงการล้มเหลว"

ข้อความทั้งสองนี้สอดคล้องกับประสบการณ์ของผม—กล่าวคือ การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดีมีความสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการ และการสื่อสารที่ดีเป็นองค์ประกอบหลัก

การจัดการการเปลี่ยนแปลงคืออะไร?

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นคำศัพท์รวมสำหรับแนวทางทั้งหมดในการจัดเตรียม สนับสนุน และช่วยเหลือบุคคล ทีม และองค์กรในการเปลี่ยนแปลงองค์กร เป็นวินัยทางธุรกิจที่ค่อนข้างใหม่ แม้ว่าจะมีรากฐานทางวิชาการย้อนหลังไป 100 ปีก็ตาม

ในปี ค.ศ. 1909 นักมานุษยวิทยา Arnold van Gennep ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับ “พิธีทางผ่าน” ของสังคม โดยระบุกระบวนการสามขั้นตอนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้อง: การแยกตัว การเปลี่ยนผ่าน และการรวมเข้าด้วยกัน เฟรมเวิร์กนี้ได้รับการพัฒนาในภายหลังให้เป็นโมเดล Unfreeze–Change–Refreeze ที่เกิดจาก Kurt Lewin ราวๆ ปี 1948 ซึ่งชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องการอิสระจากการรับรู้ในปัจจุบัน การดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น จากนั้นจึงประสานและรวบรวมความเป็นจริงใหม่นี้

อย่างไรก็ตาม จนกระทั่งช่วงทศวรรษ 1990 การจัดการการเปลี่ยนแปลงได้พัฒนาเป็นวินัยทางธุรกิจที่เป็นทางการมากขึ้น โดยมีส่วนสนับสนุนสำคัญจากดาริล คอนเนอร์ (จากชื่อเสียง "เวทีแห่งการลุกไหม้") จอห์น คอตเตอร์ (ผู้นำการเปลี่ยนแปลง) และสเปนเซอร์ จอห์นสัน (ผู้ย้าย) ชีสของฉัน?) เป็นต้น

ทุกวันนี้ การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นอาชีพที่มีสิทธิของตนเอง และธุรกิจต่างๆ สามารถใช้แบบจำลอง ระบบ และแนวทางการจัดการการเปลี่ยนแปลงได้มากมาย ดังนั้นจึงไม่มีข้อแก้ตัวใดที่จะไม่ได้รับสิทธิ์ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงอีกต่อไป

สูตรสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การเลือกกรอบการจัดการการเปลี่ยนแปลง

เมื่อการจัดการการเปลี่ยนแปลงเติบโตขึ้นตามระเบียบวินัยทางธุรกิจ แนวทาง เครื่องมือ และเทคนิคของการจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงได้รับการกำหนดรูปแบบเป็นกรอบการทำงานต่างๆ ตัวอย่างที่รู้จักกันดี ได้แก่ ADKAR ของ Prosci กระบวนการ 8 ขั้นตอนของ Kotter สำหรับการเปลี่ยนแปลงชั้นนำ และมาตรฐานสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงจาก Association of Change Management Professionals (ACMP)

ไม่มีกรอบงานใดที่ "แย่" แต่อย่างใด พวกเขาทั้งหมดมีโครงกระดูกที่มีประโยชน์สำหรับแขวน "กล้ามเนื้อ" การจัดการการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่ธุรกิจควรใช้เพื่อรับประกันโครงการและโปรแกรมของตน เพื่อความง่าย ฉันจะเน้นที่ ADKAR ของ Prosci เป็นกรอบงานในการกำหนดรูปแบบการสนทนา

โดยสรุป ADKAR ย่อมาจากห้าขั้นตอนตามลำดับต่อไปนี้ซึ่งจำเป็นต้องทำให้เสร็จเพื่อให้บุคคลสามารถเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ:

• ความ ตระหนักของความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
• ความ ปรารถนา ที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง
• รู้ เท่าทัน การเปลี่ยนแปลง
• ความ สามารถในการแสดงให้เห็นถึงทักษะหรือพฤติกรรมใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลง
• R การเสริมแรงที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงติด

การรับรู้

บุคคลแต่ละคนที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงก่อนนั้นจะต้อง ตระหนัก ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ไม่เพียงพอสำหรับคนที่เพียงรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงกำลังจะเกิดขึ้น พวกเขายังต้องเข้าใจด้วยว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้พวกเขาเริ่มซื้อ

เนื้อหาส่วนใหญ่นี้เน้นที่การสื่อสารที่ดีซึ่งเหมาะสำหรับแต่ละบุคคล (หรือกลุ่มบุคคลที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน) และอธิบายกรณีของการเปลี่ยนแปลง เป็นการดีที่จะกำหนดประโยชน์ที่การเปลี่ยนแปลงจะนำมาสู่บุคคลนั้น แต่หากไม่เป็นเช่นนั้น กรณีของการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องชี้ให้เห็นถึงผลกระทบที่ตามมาสำหรับบุคคล (อาจถึงกับตกงาน) หากการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ประสบผลสำเร็จ

จากประสบการณ์ของผม จำเป็นอย่างยิ่งที่สำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ผู้นำระดับสูงจะมองเห็นได้ชัดเจนในการอธิบายกรณีการเปลี่ยนแปลงต่อผู้ที่ได้รับผลกระทบ ความชัดเจนนี้พิสูจน์ให้พนักงานเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญต่อองค์กรอย่างมาก แต่ยังจำเป็นสำหรับการจัดการและการควบคุมระดับอื่นๆ ระหว่างผู้นำระดับสูงและพนักงานเพื่อส่งเสริมข้อความสำคัญเดียวกัน

บุคคลบางคนมีปฏิกิริยาเชิงบวกต่อการสื่อสารบางประเภทมากกว่าคนอื่นๆ ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องใช้เทคนิคและช่องทางการสื่อสารต่างๆ หลายชุด—เช่น วีดิทัศน์ โปสเตอร์ การนำเสนอแบบเห็นหน้า กระดานสนทนา และการสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษร (ไม่ว่าจะบนกระดาษ ทางอีเมล หรือบน อินทราเน็ตของธุรกิจ)

การบรรลุความสอดคล้องของการส่งข้อความไปยังผู้ชมที่แตกต่างกันเหล่านี้ผ่านช่องทางการสื่อสารและสื่อต่างๆ มักจะต้องมีการวางแผนและการประสานงานในระดับสูง

ความต้องการ

เมื่อบุคคล ทราบถึง ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงแล้ว พวกเขาก็จะต้องดำเนินการต่อไป จนถึงจุดที่พวกเขา ต้องการ สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ความสำคัญของมันเกิดจากการที่มันเป็นก้าวแรกสู่การมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง แทนที่จะวิ่งหนีจากมันด้วยการลาออกหรือที่แย่กว่านั้นคือ การต่อต้าน

แม้ว่าตอนนี้บุคคลที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงจะ ทราบถึง ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงแล้ว แต่พวกเขายังคงถามตัวเองอย่างเป็นส่วนตัว เช่น: “สิ่งนี้ส่งผลต่อฉันอย่างไร” และ "มีอะไรให้ฉันบ้าง" ดังนั้นขั้นตอน Desire จึงจำเป็นต้องตอบคำถามเหล่านี้สำหรับบุคคลที่ได้รับผลกระทบแต่ละราย

ข้อกำหนดสำคัญประการหนึ่งคือการสร้าง แล้วเผยแพร่ วิสัยทัศน์ที่ทำให้พวกเขาตื่นเต้นและพวกเขาสามารถซื้อได้เอง สิ่งนี้เป็นมากกว่าแค่การโน้มน้าวพวกเขาว่าการเปลี่ยนแปลงจำเป็น—เพราะจำเป็นต้องให้บางสิ่งแก่พวกเขาเพื่อตั้งตารอใน "อีกด้านหนึ่ง" ของการเปลี่ยนแปลง นี่คือ "ดาวเหนือ" ที่พวกเขาสามารถอ้างถึงได้เสมอเมื่อสิ่งต่างๆ ยากขึ้น

เช่นเดียวกับขั้นตอนการรับ รู้ วิสัยทัศน์นี้ยังต้องได้รับการสื่อสารโดยใช้เทคนิคและช่องทางการสื่อสารต่างๆ ข้อกำหนดในที่นี้คือการเข้าถึงและเกลี้ยกล่อมผู้ได้รับผลกระทบแต่ละคนโดยใช้โหมดที่พวกเขาเปิดรับมากที่สุด เป็นอีกครั้งที่จำเป็นต้องมีการผสมผสานข้อความและความเป็นผู้นำที่มองเห็นได้ชัดเจนซึ่งกระตุ้นและจูงใจพนักงานที่เกี่ยวข้อง

อย่างไรก็ตาม วิธีการจากบนลงล่างเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ นอกจากการฟังผู้นำของพวกเขาแล้ว ผู้คนยังมองและได้รับคำแนะนำจากคำตอบของเพื่อนๆ ของพวกเขาด้วย ดังนั้น ตอนนี้เป็นเวลาที่จะเกณฑ์ "กองทัพ" ของบุคคลในทุกระดับขององค์กรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงและผู้ที่จะใช้ความกระตือรือร้นของตนเองเพื่อโน้มน้าวให้คนรอบข้างยอมรับการเปลี่ยนแปลง เครือข่ายของผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้มีแนวโน้มที่จะคงอยู่ตลอดการดำเนินการเปลี่ยนแปลง มันสามารถให้ทั้งหูที่เป็นมิตรและจุดอ้างอิงเมื่อความกระตือรือร้นลดลงผ่านการขึ้น ๆ ลง ๆ ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของการเปลี่ยนแปลง

ความรู้

ในขั้นตอนนี้ แต่ละคนควร ตระหนักถึง ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและมี ความปรารถนา ที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงด้วย ถึงเวลาแล้วที่จะเริ่มเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง

ความรู้ ที่พวกเขาต้องการจะแตกต่างกันไปตามประเภทของการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินการ ยกตัวอย่างสองสามตัวอย่าง:

• หากมีการนำระบบธุรกิจใหม่มาใช้ ผู้ใช้ต้องการความรู้เกี่ยวกับวิธีการใช้งานซอฟต์แวร์ใหม่
• หากซอฟต์แวร์ใหม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการโดยผู้ใช้ พวกเขาก็จะต้องได้รับการสอนกระบวนการใหม่เหล่านั้นด้วย
• หากองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม พนักงานทุกคนต้องรู้ว่าพฤติกรรมของพวกเขาต้องเปลี่ยนแปลงอย่างไรเพื่อสร้างวัฒนธรรมใหม่นั้น

นี่เป็นหนึ่งในขั้นตอนการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนยิ่งขึ้น และธุรกิจมักจะทำได้ดี แนวทางที่จำเป็นนั้นค่อนข้างมีกลไก

ประการแรก องค์กรต้องมีความชัดเจนว่าความรู้ใดที่แต่ละคนมีผลกระทบต่อความต้องการของแต่ละบุคคล เพื่อที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนช่องว่างระหว่างความรู้นั้นกับความรู้ที่มีอยู่ก่อนแล้ว นี่คือการวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม

ประการที่สอง จำเป็นต้องมีแผนการฝึกอบรม ซึ่งกำหนดวิธีที่แต่ละคนจะได้รับความรู้ที่จำเป็น โดยทั่วไปในห้องเรียนหรือการประชุมเชิงปฏิบัติการบางประเภท ผ่านการฝึกอบรมทางคอมพิวเตอร์หรือการผสมผสานเทคนิคต่างๆ

ประการที่สาม ดำเนินการตามแผนการฝึกอบรม สิ่งนี้ต้องการการสร้างสื่อการฝึกอบรมและรายการช่วยงานและรายการตรวจสอบที่เกี่ยวข้อง ฝึกสอนผู้ฝึกสอนเกี่ยวกับวิธีใช้วัสดุและดำเนินการฝึกอบรมเอง

เพื่อให้การฝึกอบรมมีประสิทธิผลสูงสุด สามขั้นตอนนี้ควรได้รับการสนับสนุนจากเครือข่ายคนที่พร้อมและเต็มใจที่จะช่วยเหลือเพื่อนฝูงผ่านกระบวนการเรียนรู้ สำหรับโครงการและโครงการต่างๆ มากมาย ผู้ช่วยเหล่านี้จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม การใช้งานซอฟต์แวร์อาจต้องการผู้ใช้ระดับสูงที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะในระบบใหม่ ซึ่งอาจจะใช่หรือไม่ใช่เหมือนกับตัวแทนการเปลี่ยนแปลง

ความสามารถ

ความรู้ เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ พนักงานที่ทำการเปลี่ยนแปลงยังต้องการ ความสามารถใน การทำเช่นนั้น ความแตกต่างระหว่างสองสิ่งนี้อาจไม่ชัดเจนในบางครั้ง ดังนั้นให้ฉันยกตัวอย่างที่ไม่ใช่ธุรกิจ สมมติว่าคุณกำลังเรียนวิชายิงธนู จะใช้เวลาไม่นานในการทำความเข้าใจวิธีวางเท้า จัดตำแหน่งตัวเองให้เข้ากับเป้าหมาย จับคันธนู จับลูกธนูที่เชือก ดึงเชือก แล้วปล่อยลูกศรเข้าหาเป้าหมาย และก่อนที่คุณจะเริ่มหลักสูตรด้วยซ้ำ คุณคงรู้อยู่แล้วว่าจุดประสงค์คือเพื่อยิงไปที่ศูนย์กลางของเป้าหมายด้วยลูกศร นั่นคือ ความรู้ ทั้งหมดที่คุณต้องการ

อย่างไรก็ตาม เพียงเพราะตอนนี้คุณมี ความรู้ แล้ว ไม่ได้หมายความว่าคุณจะต้องตกเป็นเป้าสายตาทุกครั้ง การประสบความสำเร็จนั้นต้องใช้ ความสามารถใน การนำความรู้ของคุณไปปฏิบัติ เช่นเดียวกับในการยิงธนู กุญแจสำคัญในการย้ายจาก ความรู้ ไปสู่ ความสามารถ ในธุรกิจคือ:

• โอกาสในการฝึกฝนมากมาย
• เวลาปรับปรุง
• การฝึกสอน
• เข้าถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะทางหากจำเป็น

นี่หมายถึงการวางแผนการฝึกอบรมเพื่อเริ่มต้นเร็วพอที่จะให้ช่วงการเรียนรู้ระหว่างนั้นและ "เริ่มใช้งานจริง" เมื่อการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการเสร็จสิ้นแล้ว ยังหมายถึงการจัดหาสภาพแวดล้อมการฝึกอบรม (หรือแซนด์บ็อกซ์) ที่บุคคลที่ได้รับผลกระทบสามารถนำมาใช้ในการฝึกปฏิบัติได้ สุดท้าย หมายถึงการฝึกสอนที่สอดคล้องกันจากหัวหน้างานและผู้จัดการ ควบคู่ไปกับการเข้าถึงผู้ใช้ระดับสูงหรือผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ในการเปลี่ยนแปลงเฉพาะที่กำลังดำเนินการ

การเสริมแรง

ขั้นตอนสุดท้ายใน ADKAR คือการ เสริมแรง สิ่งนี้จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงเมื่อนำไปใช้แล้วจะยังคงอยู่ หากละเลย ความสำเร็จอาจย้อนกลับ และโครงการหรือโปรแกรมอาจล้มเหลวในการส่งผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดหวัง ในทางกลับกัน หากดำเนินการได้ดีเป็นพิเศษ ประสิทธิภาพก็อาจได้รับการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นไปอีก

กระบวนการ เครื่องมือ และเทคนิคทั่วไปที่คุณควรใช้ ได้แก่:

• การรักษาทรัพยากร ความรู้ และ ความสามารถ (เช่น สภาพแวดล้อมการฝึกอบรม โค้ช และเครือข่ายการเปลี่ยนแปลง) ตราบเท่าที่ยังมีประโยชน์
• การวัดผลประโยชน์ – การติดตามผลประโยชน์ทางการเงินที่ได้รับจากการเปลี่ยนแปลงและเปรียบเทียบกับความคาดหวัง (ซึ่งอาจได้รับการบันทึกไว้ในกรณีธุรกิจเดิม)
• การยอมรับและเฉลิมฉลองความสำเร็จ – อาจขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดทางการเงินที่กล่าวถึงข้างต้น หรือการวัดความสำเร็จที่เป็นทางการน้อยกว่า เช่น สถานที่ทั้งหมดที่บรรลุการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลง หรือกรณีที่ 1,000 ที่ให้บริการบนระบบใหม่
• ต่อยอดจากความสำเร็จเบื้องต้นโดยมุ่งไปยังโครงการและโปรแกรมที่นำพาพวกเขาไปสู่อีกขั้น เช่น โครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยอิงตาม Lean

การวางแผนเพื่อการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดีเป็นมากกว่าแค่การฝึกอบรม เป็นชุดของขั้นตอน ซึ่งแต่ละอาคารอยู่บนหนึ่งก่อน ทั้งหมดปรับให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของแต่ละบุคคล สำหรับการเปลี่ยนแปลงในระดับที่สำคัญ มันจะกลายเป็นโปรแกรมที่ซับซ้อนอย่างรวดเร็วด้วยความเป็นผู้นำที่เชี่ยวชาญ

ขั้นตอนแรก เช่นเดียวกับโปรแกรม โครงการ หรือเวิร์กสตรีมขนาดใหญ่อื่นๆ คือการวางแผนที่ดี ห้าขั้นตอนที่หนุนแผนที่ดีสามารถสรุปได้ดังนี้:

1. ประเมินบริบท: ใครเป็นผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้านี้ประสบความสำเร็จเพียงใดในธุรกิจนี้โดยเฉพาะ? นอกเหนือจากโครงการเปลี่ยนแปลงนี้แล้ว ยังมีโครงการริเริ่มที่สำคัญอื่นๆ อีกบ้างที่กำลังดำเนินการอยู่
2. ทำความเข้าใจผลกระทบ: การเปลี่ยนแปลงสำคัญแค่ไหน? เป็นการเปลี่ยนแปลงประเภทใด (ซอฟต์แวร์ กระบวนการ องค์กร วัฒนธรรม ฯลฯ)? มันส่งผลกระทบต่อใคร?
3. วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: กลุ่มหรือบุคคลเฉพาะจะได้รับผลกระทบอย่างไร? พวกเขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงแค่ไหน? พวกเขามีแนวโน้มที่จะตอบสนองอย่างไร?
4. เตรียมกฎบัตรการเปลี่ยนแปลงและแผนการเปลี่ยนแปลง: เช่นเดียวกับโครงการหรือโปรแกรมอื่น ๆ การเริ่มต้นด้วยกฎบัตรที่ตกลงกันโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายใหญ่ทั้งหมดจะเป็นประโยชน์ สิ่งนี้ตอบสนองต่อการค้นพบในสามขั้นตอนข้างต้น เมื่อตกลงกันในกฎบัตรแล้ว การวางแผนโดยละเอียดก็เสร็จสมบูรณ์ได้
5. รับความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น: เมื่อการวางแผนโดยละเอียดดำเนินการต่อไป จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าเครื่องมือ เทคนิค และความเชี่ยวชาญในการจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยผู้เชี่ยวชาญนั้นจำเป็นต้องมีอะไรบ้าง ในกรณีที่มีช่องว่าง จำเป็นต้องเสียบปลั๊กทันที มิฉะนั้นแผนจะต้องสะท้อนถึงวิธีการและเวลาที่จะได้รับ

สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำว่ากิจกรรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงจำนวนมากที่สำรวจต้องใช้เวลาเพื่อให้เมล็ดพันธุ์เริ่มต้นที่จะหยั่งรากและเติบโต ในโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงเกือบทั้งหมดที่ผมเห็นว่าล้มเหลว เหตุผลหลักก็คือการจัดการการเปลี่ยนแปลงเริ่มสายเกินไปที่จะมีประสิทธิภาพ แผนแบ็คเอนด์มักจะเป็นสูตรสำหรับความล้มเหลว

รับรองความสำเร็จ

แผนการที่ดีแม้จะสำคัญแต่ไม่เพียงพอ เช่นเดียวกับโปรแกรม โครงการ หรือกระแสงานอื่น ๆ ทุกแง่มุมของกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงยังต้องได้รับการจัดการตลอดอายุของการริเริ่ม

การจัดการต่อเนื่องส่วนใหญ่นี้ควรเป็นธุรกิจตามปกติสำหรับบริษัทที่มีความสามารถ ดังนั้น เรามาสำรวจเครื่องมือทดสอบสองแบบ เฉพาะสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่อาจจำเป็น

ขั้นแรก การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เริ่มต้นในขั้นตอนการวางแผน ซึ่งเป็นเพียงภาพรวมของตำแหน่งที่เปิดอยู่ เมื่อเวลาผ่านไป ตำแหน่งของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ จะเปลี่ยนไป—ตามอุดมคติแล้ว ให้สอดคล้องกับแผนเดิมแต่อาจอยู่ในรูปแบบที่ไม่คาดคิด วิธีเดียวที่จะรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นคือการทำซ้ำการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นระยะอย่างสม่ำเสมอตลอดกระบวนการเปลี่ยนแปลง

ประการที่สองคือการประเมินความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง เป็นอีกเครื่องมือหนึ่งที่ต้องใช้เป็นระยะๆ ตามชื่อจะประเมินความพร้อมขององค์กรในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงตามที่วางแผนไว้ เอกสารดังกล่าวจะดูรายละเอียดของกลุ่มและบุคคลทั้งหมดที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง โดยตรวจสอบว่าการรับ รู้ ความ ปรารถนา ความรู้ และ ความสามารถ ของพวกเขาอยู่ในเส้นทางสำหรับการจัดส่งที่ประสบความสำเร็จ

การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จมีมากกว่าการออมที่เป็นไปได้

เนื่องจากงบประมาณอยู่ภายใต้แรงกดดัน จึงเป็นเรื่องง่ายที่จะประหยัดต้นทุนโดยละเว้นการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดีจากขอบเขตของโปรแกรมหรือโครงการตั้งแต่เริ่มต้น หรือโดยการ "ยกเลิกขอบเขต" ในภายหลัง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการประหยัดดังกล่าวมักเป็นสาเหตุของความล้มเหลว

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นมากกว่าการฝึกอบรม ห่างไกลจากการเป็นคนที่มีความอบอุ่นและคลุมเครือ แต่ควรเป็นวินัยทางวิชาชีพที่มีโครงสร้างดีซึ่งทำหน้าที่เป็นส่วนสำคัญของการจัดการโปรแกรมและโครงการ หากคุณต้องการให้ความคิดริเริ่มของคุณประสบความสำเร็จ อย่าลืมรวมการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมด้วย