坚持变革:如何正确进行变革管理
已发表: 2022-03-11众所周知,从 IT 项目到大型业务转型的大部分项目都以失败告终。 根据《哈佛商业评论》的一篇文章,“研究一致报告说,大约四分之三的变革努力都失败了”,而 Edwin Petersen 在 Toptal 其他地方的文章则提供了其他来源。
但为什么这些努力会失败?
可用的统计数据较少,但早在 2007 年,项目管理协会 (PMI) 发布的一项调查显示,“43% 的项目经理 [表示] 项目沟通是项目失败的关键因素。” 2015 年 PMI 会议论文称,“沟通不畅是项目失败的主要原因。”
这两种说法都与我自己的经验相吻合——即,良好的变更管理对于项目成功至关重要,而良好的沟通是关键组成部分。
什么是变革管理?
变革管理是准备、支持和帮助个人、团队和组织进行组织变革的所有方法的统称。 这是一门相对较新的商业学科,尽管其学术根源可以追溯到 100 年前。
1909 年,人类学家阿诺德·范·热内普(Arnold van Gennep)写了一本关于社会“成人仪式”的书,确定了所涉及的变化的三步过程:分离、过渡和合并。 这个框架后来发展成 1948 年左右由 Kurt Lewin 提出的 Unfreeze-Change-Refreeze 模型,这表明成功的变革需要摆脱当前的观念,实施必要的变革,然后巩固和巩固这一新现实。
然而,直到 1990 年代,变革管理才发展成为一种更正式的商业学科,达里尔·康纳(Daryl Conner)(以“燃烧平台”闻名)、约翰·科特(领导变革)和斯宾塞·约翰逊(谁感动了)做出了重大贡献。我的奶酪?)等等。
今天,变革管理本身就是一种职业,企业可以利用大量的模型、系统和方法来进行变革管理。 因此,不再有任何借口不正确进行变更管理。
变革管理的秘诀
选择变更管理框架
随着变革管理作为一门商业学科的成熟,其方法、工具和技术已被形式化为各种框架。 著名的例子有 Prosci 的 ADKAR、Kotter 的领导变革 8 步流程以及变革管理专业人员协会 (ACMP) 的变革管理标准。
这些框架都不是“坏”的。 它们都提供了一个有用的框架,用于悬挂企业应该用来支持其项目和计划的各种变革管理“肌肉”。 为简单起见,我将重点关注 Prosci 的 ADKAR 作为框架来塑造讨论。
总之,ADKAR 代表以下五个连续步骤,需要完成才能使个人成功改变:
- 意识到需要改变
- 渴望参与变革
- 如何改变的知识
- 展示新的或改变的技能或行为的能力
- 强化以使变革坚持下去
意识
首先将受到变革影响的每个人都需要意识到变革的必要性。 人们仅仅知道变化即将到来是不够的。 他们还必须明白,需要做出改变才能开始接受。
其中大部分集中在为每个人(或具有相似特征的个人群体)量身定制的良好沟通上,并解释了变革的理由。 理想情况下,它列出了变革将给个人带来的好处。 但是,如果做不到这一点,改变的理由需要指出如果改变没有成功,对个人的不利后果(甚至可能失去工作)。
以我的经验,对于重大变革,高层领导在向受影响的人解释变革的理由时非常引人注目,这一点至关重要。 这种显着性向员工证明了这种变化对组织非常重要。 但是,高层领导和员工之间的所有其他管理和监督层级也必须强化相同的关键信息。
有些人对某些类型的交流的反应比其他人更积极。 出于这个原因,通常有必要使用一系列不同的沟通技巧和渠道——例如视频、海报、面对面的演示、讨论论坛和书面沟通(无论是纸质、电子邮件还是在企业内网)。
要通过一系列不同的沟通渠道和媒体向这些不同的受众传达信息的一致性,通常需要高度的规划和协调。
欲望
一旦个人意识到改变的必要性,他们就必须走得更远——达到他们希望支持改变的程度。 它的重要性源于这样一个事实,即它是参与变革的第一步,而不是通过辞职或更糟糕的抵制来逃避变革。
尽管受变革影响的个人现在意识到变革的必要性,但他们仍然会问自己非常私人的问题,例如:“这对我有什么影响?” “这对我有什么好处?” 因此, Desire步骤需要为每个受影响的个体回答这些问题。
一个关键要求是创建并宣传一个让他们兴奋并且他们可以亲自接受的愿景。 这不仅仅是让他们相信改变是必要的——因为它需要给他们一些在改变的“另一面”可以期待的东西。 这是当事情变得困难时,他们总是可以提到的“北极星”。
与意识步骤一样,这一愿景也需要使用一系列不同的沟通技术和渠道进行沟通,这些沟通技术和渠道为特定利益相关者量身定制,直至个人层面。 这里的要求是使用他们最容易接受的模式来接触和说服每个受影响的个人。 再一次,它需要将信息和高度可见的领导力相结合,以激发和激励相关员工。
然而,仅靠自上而下的方法是不够的。 除了倾听他们的领导者的意见外,人们还关注并接受同行的回应。 因此,现在是时候在组织的各个层面征集个人“大军”了,他们支持变革,并利用自己的热情影响同行接受变革。 这个变革拥护者网络很可能在变革的整个实施过程中保持不变。 它可以提供一个友好的耳朵和一个参考点,因为热情会随着过渡不可避免的起起落落而减弱。
知识
到了这个阶段,每个人都应该意识到改变的必要性,并有支持改变的愿望。 现在是时候开始装备他们做出改变了。
他们需要的知识因正在实施的变更类型而异。 举几个例子:

- 如果正在实施新的业务系统,用户需要了解如何操作新软件。
- 如果新软件还需要更改其用户执行的业务流程,那么他们也需要了解这些新流程。
- 如果组织正在改变文化,所有员工都必须知道他们的行为需要如何改变才能创造新的文化。
这代表了更明显的变更管理步骤之一,企业通常做得很好。 所需的方法是相当机械的。
首先,组织需要清楚每个影响个人需要哪些知识才能实现变革,以及该知识与预先存在的知识之间的差距。 这就是培训需求分析。
其次,需要一个培训计划,其中规定了每个人将如何获得所需知识,通常是在某种课堂或研讨会环境中,通过基于计算机的培训或不同技术的组合。
三是执行培训计划。 这需要创建培训材料以及相关的工作帮助和清单,指导培训师如何使用这些材料,然后自行开展培训。
为了最大限度地提高培训的有效性,这三个步骤应该得到一个准备好并愿意在学习过程中帮助他们的同龄人的人网络的支持。 对于许多项目和计划,这些帮助者将成为变革的拥护者。 但是,软件实施可能还需要在新系统中具有特定专业知识的超级用户,他们可能与变革拥护者相同,也可能不同。
能力
然而,仅有知识是不够的。 做出改变的员工也需要这样做的能力。 两者之间的区别有时可能不清楚,所以让我提供一个非商业示例。 假设你正在学习射箭课程。 用不了多久,你就会明白如何踮脚、对准目标、握弓、握弦上的箭、拉弦,然后将箭射向目标。 在您开始课程之前,您可能已经知道目标是用箭头击中目标的中心。 这就是你需要的所有内识。
然而,仅仅因为你现在拥有内识并不意味着你每次都会击中靶心。 实现这一点还需要将知识付诸实践的能力。 就像在射箭中一样,商业中从知识到能力的关键是:
- 大量的实践机会
- 是时候改进了
- 辅导
- 如果需要,可以获得专业知识
这意味着计划培训要足够早地开始,以允许从那时到“上线”之间的学习曲线。 正式培训完成后,进一步意味着提供培训环境(或沙箱),受影响的个人可以使用这些环境进行练习。 最后,这意味着来自主管和经理的一致指导,以及在正在实施的特定变更中与超级用户或其他专家的接触。
加强
ADKAR 的最后一步是强化。 这是为了确保变更一旦实施就会持续下去。 如果被忽视,成就可能会倒退,项目或项目群可能无法实现预期的投资回报。 另一方面,如果执行得特别好,性能可能会进一步提高。
您应该使用的典型流程、工具和技术包括:
- 维护知识和能力资源(例如培训环境、教练和变革网络),只要它们仍然有用。
- 衡量收益——跟踪从变更中获得的财务收益,并将其与预期(可能已记录在原始业务案例中)进行比较。
- 认可和庆祝成功——这可以基于上述财务指标,或者基于不太正式的成功衡量标准,例如所有地点都实现了变革,或者第 1000 个案例在新系统上得到服务。
- 在初步成功的基础上继续推进项目和计划,例如基于精益的持续改进计划。
规划变更管理
良好的变革管理不仅仅是培训。 这是一系列步骤,每个步骤都建立在前一个步骤的基础上,所有步骤都针对个人的特定需求量身定制。 对于大规模的变革,它本身很快就变成了一个复杂的项目,并拥有自己专门的专家领导。
与任何其他计划、项目或大型工作流一样,第一步是良好的规划。 支持一个好的计划的五个步骤可以总结如下:
- 评估背景:谁在赞助变革? 以前的变革计划在这个特定业务中的成功程度如何? 除了这个变革计划,还有哪些其他重大举措正在进行中?
- 了解影响:变化有多大? 它是什么类型的变化(软件、流程、组织、文化等)? 它影响谁?
- 分析利益相关者:特定群体或个人将如何受到影响? 他们对变革准备得如何? 他们可能如何回应?
- 准备变更章程和变更计划:与任何其他项目或计划一样,从所有主要利益相关者同意的章程开始很有用。 这响应了上述三个步骤中的发现。 一旦就章程达成一致,就可以完成详细的计划。
- 获得必要的变更管理能力:随着详细规划的进行,需要哪些工具、技术和专业变更管理专业知识变得很清楚。 如果存在差距,要么需要立即填补,要么计划需要反映如何以及何时获得它们。
需要强调的是,探索的许多变革管理活动都需要时间让最初的种子生根发芽。 在我见过的几乎所有变革计划中,一个关键原因是变革管理开始得太晚而无法有效。 后端计划通常是失败的秘诀。
确保成功
一个好的计划,虽然很重要,但还不够。 与任何其他计划、项目或工作流一样,变更管理过程的所有方面也需要在计划的整个生命周期内进行管理。
对于任何有能力的公司来说,大部分持续管理都应该照常进行,所以让我们探索两种可能需要的特定于变更管理的测试工具。
第一个,利益相关者分析,从规划阶段开始,它只是开仓头寸的快照。 随着时间的推移,各个利益相关者的立场发生了变化——理想情况下,按照最初的计划,但可能以意想不到的方式发生变化。 了解正在发生的事情的唯一方法是在整个变更过程中定期重复利益相关者分析。
第二个是变革准备评估。 这是另一个需要定期应用的工具。 顾名思义,它评估组织按计划实施变更的准备情况。 该文档详细查看了受变更影响的所有群体和个人,检查他们的意识、愿望、知识和能力是否在成功交付的轨道上。
成功的改变胜过潜在的节省
当预算面临压力时,通过从一开始就从计划或项目的范围中省略良好的变更管理,或者稍后“取消范围”,很容易节省成本。 经验表明,这种节省往往是失败的根本原因。
变革管理不仅仅是培训。 它远不是一个温暖而模糊的好东西,它应该是一个结构良好的专业学科,作为计划和项目管理的一个组成部分。 如果您希望您的计划取得成功,请务必包括适当的变更管理。