Making Change Stick: Cum să faceți corect managementul schimbării

Este bine cunoscut faptul că o proporție mare de proiecte, de la proiecte IT până la transformări mari de afaceri, se termină cu eșec. Potrivit unui articol Harvard Business Review , „studiile raportează în mod constant că aproximativ trei sferturi din eforturile de schimbare eșuează”, în timp ce articolul lui Edwin Petersen din altă parte din Toptal prezintă surse suplimentare.

Dar de ce eșuează aceste eforturi?

Există mai puține statistici disponibile, dar, încă din 2007, Institutul de Management de Proiect (PMI) a publicat un sondaj care dezvăluie că „43% dintre managerii de proiect [au spus] că comunicarea proiectelor a fost un factor cheie în eșecul proiectelor”. Și o lucrare a conferinței PMI din 2015 spune că „comunicațiile slabe sunt principalul motiv pentru care proiectele eșuează”.

Ambele afirmații corespund propriei mele experiențe⁠ - și anume că un bun management al schimbării este esențial pentru succesul proiectului și că o bună comunicare este o componentă cheie.

Ce este managementul schimbării?

Managementul schimbării este un termen colectiv pentru toate abordările de a pregăti, sprijini și ajuta indivizii, echipele și organizațiile în realizarea schimbărilor organizaționale. Este o disciplină de afaceri relativ recentă, deși una cu rădăcini academice de 100 de ani.

În 1909, antropologul Arnold van Gennep a scris o carte despre „riturile de trecere” ale societății, identificând un proces în trei pași pentru schimbarea implicată: separare, tranziție și încorporare. Acest cadru a fost dezvoltat ulterior în modelul Unfreeze–Change–Refreeze atribuit lui Kurt Lewin în jurul anului 1948, ceea ce sugerează că schimbarea de succes necesită libertatea de percepțiile actuale, implementarea schimbărilor necesare și apoi cimentarea și consolidarea acestei noi realități.

Cu toate acestea, abia în anii 1990, managementul schimbării s-a dezvoltat ca o disciplină de afaceri mai formală, cu contribuții semnificative aduse de Daryl Conner (de faima „platformă arzătoare”), John Kotter (Leading Change) și Spencer Johnson (Who Moved). Branza mea?), printre altele.

Astăzi, managementul schimbării este o profesie în sine, iar companiile se pot baza pe o multitudine de modele, sisteme și abordări ale managementului schimbării. Deci, nu mai există nicio scuză pentru a nu gestiona corect schimbarea.

O rețetă pentru managementul schimbării

Alegerea unui cadru de management al schimbării

Pe măsură ce managementul schimbării s-a maturizat ca disciplină de afaceri, abordările, instrumentele și tehnicile sale au fost formalizate în diferite cadre. Exemple binecunoscute sunt ADKAR de la Prosci, Procesul în 8 pași al lui Kotter pentru conducerea schimbării și Standardul pentru managementul schimbării de la Asociația Profesioniştilor în Managementul schimbării (ACMP).

Niciunul dintre aceste cadre nu este „rău” în vreun fel. Toate oferă un schelet util de care să atârne diferiții „mușchi” de management al schimbării pe care companiile ar trebui să-i folosească pentru a-și subscrie proiectele și programele. Pentru simplitate, mă voi concentra pe ADKAR de la Prosci ca cadru pentru a modela discuția.

În rezumat, ADKAR reprezintă următorii cinci pași secvențiali care trebuie finalizați pentru a permite unei persoane să se schimbe cu succes:

• O conștientizare a nevoii de schimbare
• Dorința de a participa la schimbare
• Cunoștințe despre cum să se schimbe
• Abilitatea de a demonstra abilitățile sau comportamentele noi sau schimbate
• Întărire pentru ca schimbarea să rămână

Conștientizarea

Fiecare individ care va fi afectat mai întâi de schimbare are nevoie de conștientizarea necesității schimbării. Nu este suficient ca oamenii doar să știe că schimbarea urmează. De asemenea, trebuie să înțeleagă că schimbarea este necesară pentru ca ei să înceapă să cumpere.

O mare parte din aceasta se concentrează pe o bună comunicare, care este adaptată fiecărui individ (sau grup de indivizi cu caracteristici similare) și care explică cazul pentru schimbare. În mod ideal, stabilește beneficiile pe care schimbarea le va aduce individului respectiv. Dar, în caz contrar, cazul schimbării trebuie să evidențieze consecințele negative pentru individ (poate chiar pierderea locului de muncă) dacă schimbarea nu este făcută cu succes.

Din experiența mea, este esențial ca, pentru schimbări majore, liderii de rang înalt să fie foarte vizibili în explicarea celor afectați cazul schimbării. Această vizibilitate dovedește angajaților că schimbarea este semnificativ importantă pentru organizație. Dar este, de asemenea, esențial ca toate celelalte niveluri de management și supraveghere dintre liderii seniori și angajați să consolideze aceleași mesaje cheie.

Unii indivizi reacționează mai pozitiv la anumite tipuri de comunicare decât altele. Din acest motiv, este de obicei necesar să se utilizeze o serie de tehnici și canale de comunicare diferite⁠—cum ar fi videoclipuri, postere, prezentări față în față, forumuri de discuții și comunicări scrise (fie pe hârtie, prin e-mail sau pe intranetul afacerii).

Obținerea coerenței mesajelor către aceste audiențe diferite printr-o gamă de canale de comunicare și media diferite necesită, de obicei, un grad ridicat de planificare și coordonare.

Dorință

Odată ce indivizii sunt conștienți de necesitatea schimbării, trebuie să fie duși mai departe – până la punctul în care doresc să susțină schimbarea. Importanța sa provine din faptul că este primul pas spre participarea la schimbare, mai degrabă decât fugind de ea prin demisie sau, mai rău, rezistând.

Chiar dacă indivizii afectați de schimbare sunt acum conștienți de necesitatea schimbării, totuși își pun întrebări foarte personale, cum ar fi: „Cum mă afectează asta?” și „Ce este pentru mine?” Prin urmare, pasul Dorință trebuie să răspundă la aceste întrebări pentru fiecare individ afectat.

O cerință cheie este să creeze, și apoi să publice, o viziune care să-i entuziasmeze și pe care să o poată accepta personal. Acest lucru depășește simpla convingere a acestora că schimbarea este necesară⁠ – pentru că trebuie să le ofere ceva de așteptat de „cealaltă parte” a schimbării. Aceasta este „steaua de nord” la care se pot referi întotdeauna atunci când lucrurile devin dificile.

Ca și în cazul etapei de conștientizare , această viziune trebuie, de asemenea, comunicată folosind o gamă de tehnici și canale de comunicare diferite, adaptate anumitor părți interesate până la nivel individual. Cerința aici este de a ajunge și de a convinge fiecare individ afectat folosind modul la care este cel mai receptiv. Încă o dată, este nevoie de o combinație a mesajului și a unui leadership extrem de vizibil, care entuziasmează și motivează angajații preocupați.

Cu toate acestea, o abordare de sus în jos este destul de rar. Pe lângă faptul că își ascultă liderii, oamenii se uită și la răspunsurile colegilor lor și sunt ghidați de acestea. Așadar, acum este momentul să înrolați o „armată” de indivizi, la toate nivelurile organizației, care susțin schimbarea și care își vor folosi propriul entuziasm pentru a influența colegii să accepte schimbarea. Este posibil ca această rețea de campioni ai schimbării să rămână pe tot parcursul implementării schimbării. Poate oferi atât o ureche prietenoasă, cât și un punct de referință, pe măsură ce entuziasmul scade prin suișurile și coborâșurile inevitabile ale unei tranziții.

Cunoştinţe

În această etapă, fiecare individ ar trebui să fie conștient de nevoia de a se schimba și, de asemenea, să aibă dorința de a sprijini schimbarea. Acum este timpul să începem să-i echipați pentru a face schimbarea.

Cunoștințele de care au nevoie variază în funcție de tipul de schimbare implementată. Pentru a da câteva exemple:

• Dacă este implementat un nou sistem de afaceri, utilizatorii au nevoie de cunoștințe despre cum să opereze noul software.
• Dacă noul software necesită și modificări ale proceselor de afaceri efectuate de utilizatorii săi, aceștia trebuie să li se învețe și acele noi procese.
• Dacă organizația face o schimbare de cultură, toți angajații trebuie să știe cum trebuie să se schimbe comportamentele lor pentru a crea acea nouă cultură.

Acesta reprezintă unul dintre pașii mai evidenti de management al schimbării, iar companiile o fac de obicei bine. Abordarea necesară este destul de mecanicistă.

În primul rând, organizația trebuie să fie clară cu privire la cunoștințele de care are nevoie fiecare individ afectat pentru a efectua schimbarea, precum și diferența dintre acestea și cunoștințele preexistente. Aceasta este analiza nevoilor de formare.

În al doilea rând, este necesar un plan de instruire, unul care stabilește modul în care fiecare individ va dobândi cunoștințele necesare, de obicei într-un fel de sală de clasă sau de atelier, fie prin formare bazată pe computer, fie printr-o combinație de tehnici diferite.

În al treilea rând, planul de pregătire este executat. Acest lucru necesită crearea materialelor de instruire și a ajutoarelor și listelor de verificare asociate, instruirea formatorilor cu privire la modul de utilizare a materialelor și apoi realizarea instruirii în sine.

Pentru a maximiza eficacitatea instruirii, acești trei pași ar trebui sprijiniți de o rețea de oameni pregătiți și dispuși să-și ajute colegii prin procesul de învățare. Pentru multe proiecte și programe, acești ajutoare vor fi campionii schimbării. O implementare de software, totuși, ar putea avea nevoie și de super-utilizatori cu o experiență specială în noile sisteme, care pot fi sau nu la fel cu campionii schimbării.

Abilitatea

Cunoașterea în sine, însă, nu este suficientă. Angajatul care efectuează schimbarea are nevoie și de Abilitatea de a face acest lucru. Distincția dintre cele două poate fi uneori neclară, așa că permiteți-mi să ofer un exemplu non-business. Să presupunem că urmați un curs de tir cu arcul. Nu va dura mult până când veți înțelege cum să vă plantați picioarele, să vă aliniați cu ținta, să țineți arcul, să țineți săgeata pe sfoară, să trageți sfoara și să eliberați săgeata spre țintă. Și chiar înainte de a începe cursul, probabil că știți deja că obiectivul este să loviți centrul țintei cu săgeata. Acestea sunt toate cunoștințele de care aveți nevoie.

Cu toate acestea, doar pentru că acum ai cunoștințele nu înseamnă că vei lovi de fiecare dată. Pentru a realiza acest lucru necesită, de asemenea, capacitatea de a vă pune în practică cunoștințele. La fel ca și în tirul cu arcul, cheile pentru a trece de la cunoștințe la abilități în afaceri sunt:

• O mulțime de oportunități de a practica
• E timpul să te îmbunătățești
• Coaching
• Acces la expertiză de specialitate, dacă este necesar

Aceasta înseamnă planificarea antrenamentului pentru a începe suficient de devreme pentru a permite curba de învățare între acel moment și „lansare live”. Odată ce antrenamentul formal este terminat, înseamnă în plus furnizarea de medii de antrenament (sau sandbox) care pot fi folosite de persoanele afectate pentru practică. În cele din urmă, înseamnă îndrumare consecventă din partea supervizorilor și managerilor, cuplată cu acces la super utilizatori sau alți experți în schimbările specifice implementate.

Armare

Pasul final în ADKAR este întărirea . Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că schimbarea, odată implementată, se va menține. Dacă este neglijat, realizările pot aluneca în sens invers, iar proiectul sau programul poate eșua să ofere rentabilitatea așteptată a investiției. Pe de altă parte, dacă este executat deosebit de bine, performanța ar putea fi îmbunătățită și mai mult.

Procesele, instrumentele și tehnicile tipice pe care ar trebui să le utilizați includ:

• Menținerea resurselor de cunoștințe și abilități (cum ar fi mediile de formare, antrenorii și rețeaua de schimbare) atâta timp cât acestea sunt încă utile.
• Măsurarea beneficiilor – urmărirea beneficiilor financiare obținute în urma schimbării și compararea acestora cu așteptările (care ar fi putut fi documentate în cazul de afaceri inițial).
• Recunoașterea și celebrarea succesului – aceasta se poate baza pe valorile financiare menționate mai sus sau pe măsuri mai puțin formale de succes, cum ar fi toate locațiile care realizează implementarea schimbării sau al 1000-lea caz care este deservit pe un nou sistem.
• Pornind de la succesele inițiale, trecând la proiecte și programe care le duc mai departe, cum ar fi programele de îmbunătățire continuă bazate pe Lean.

Planificarea managementului schimbării

Un bun management al schimbării înseamnă mult mai mult decât doar instruire. Este o serie de pași, fiecare construindu-se pe cel de dinainte, toți adaptați nevoilor specifice ale indivizilor. Pentru o schimbare de scară semnificativă, devine rapid un program complex în sine, cu propria sa conducere expertă dedicată.

Primul pas, ca în cazul oricărui alt program, proiect sau flux de lucru mare, este o bună planificare. Cinci pași care stau la baza unui plan bun pot fi rezumați după cum urmează:

1. Evaluați contextul: Cine sponsorizează schimbarea? Cât de succes au avut programele anterioare de schimbare în această afacere? În afară de acest program de schimbare, ce alte inițiative semnificative sunt în desfășurare?
2. Înțelegeți impactul: Cât de semnificativă este schimbarea? Ce tip de schimbare este (software, procese, organizaționale, cultură etc.)? Pe cine afectează?
3. Analizați părțile interesate: Cum vor fi afectate anumite grupuri sau persoane? Cât de pregătiți sunt ei pentru schimbare? Cum sunt probabil să răspundă?
4. Pregătiți cartea de schimbare și planul de schimbare: ca și în cazul oricărui alt proiect sau program, este util să începeți cu o carte, agreată de toți principalii factori interesați. Aceasta răspunde la constatările din cei trei pași de mai sus. Odată ce charter este convenit, planificarea detaliată poate fi finalizată.
5. Dobândiți capacitățile necesare de management al schimbărilor: pe măsură ce planificarea detaliată continuă, devine clar ce instrumente, tehnici și expertiză specializată în managementul schimbărilor sunt necesare. Acolo unde există lacune, acestea fie trebuie acoperite imediat, fie planul trebuie să reflecte cum și când vor fi achiziționate.

Este important de subliniat că multe dintre activitățile de management al schimbării explorate au nevoie de timp pentru ca semințele inițiale să prindă rădăcini și să înflorească. În aproape toate programele de schimbare pe care le-am văzut eșuând, un motiv cheie a fost că managementul schimbării a început prea târziu pentru a fi eficient. Un plan back-ended este de obicei o rețetă pentru eșec.

Asigurarea Succesului

Un plan bun, deși vital, nu este suficient. Ca și în cazul oricărui alt program, proiect sau flux de lucru, toate aspectele procesului de management al schimbării necesită, de asemenea, gestionate pe toată durata de viață a inițiativei.

Majoritatea acestui management continuu ar trebui să se desfășoare ca de obicei pentru orice companie competentă, așa că haideți să explorăm două instrumente de testare, specifice managementului schimbării, care este probabil să fie necesare.

Prima, analiza părților interesate, începe în etapa de planificare, unde este doar un instantaneu al poziției de deschidere. În timp, pozițiile diferitelor părți interesate se schimbă – în mod ideal, în conformitate cu planul inițial, dar poate în moduri care nu au fost anticipate. Singura modalitate de a ști ce se întâmplă este să repeți analiza părților interesate la intervale regulate pe tot parcursul procesului de schimbare.

Al doilea este evaluarea pregătirii pentru schimbare. Acesta este un alt instrument care trebuie aplicat la intervale regulate. După cum sugerează și numele, evaluează gradul de pregătire a organizației de a implementa schimbarea așa cum a fost planificat. Documentul analizează în detaliu toate grupurile și indivizii afectați de schimbare, verificând dacă Conștientizarea , Dorința , Cunoștințele și Abilitatea lor sunt pe drumul cel bun pentru o livrare cu succes.

Schimbarea reușită depășește economiile potențiale

Pe măsură ce bugetele sunt sub presiune, este ușor să economisiți costuri omițând un bun management al schimbărilor din domeniul de aplicare al unui program sau al unui proiect de la început sau prin „delimitarea” mai târziu. Experiența arată că o astfel de economisire este adesea o cauză principală a eșecului.

Managementul schimbării este mai mult decât doar instruire. Departe de a fi o disciplină plăcută și neclară, ar trebui să fie o disciplină profesională bine structurată, care să servească ca parte integrantă a managementului programelor și proiectelor. Dacă doriți ca inițiativa dvs. să fie un succes, asigurați-vă că includeți un management adecvat al schimbării.