Faire en sorte que le changement reste : comment bien gérer le changement

Il est bien connu qu'une forte proportion de projets, des projets informatiques aux grandes transformations d'entreprise, se soldent par un échec. Selon un article de la Harvard Business Review , « des études rapportent constamment qu'environ les trois quarts des efforts de changement échouent », tandis que l'article d'Edwin Petersen ailleurs sur Toptal analyse des sources supplémentaires.

Mais pourquoi ces efforts échouent-ils ?

Les statistiques disponibles sont moins nombreuses mais, dès 2007, le Project Management Institute (PMI) publiait une enquête révélant que « 43 % des chefs de projet [affirmaient] que la communication du projet était un facteur clé dans l'échec des projets ». Et un document de conférence PMI de 2015 indique que « la mauvaise communication est la principale raison de l'échec des projets ».

Ces deux déclarations correspondent à ma propre expérience⁠, à savoir qu'une bonne gestion du changement est essentielle au succès du projet et qu'une bonne communication est un élément clé.

Qu'est-ce que la gestion du changement ?

La gestion du changement est un terme collectif pour toutes les approches visant à préparer, soutenir et aider les individus, les équipes et les organisations à effectuer des changements organisationnels. Il s'agit d'une discipline commerciale relativement récente, même si ses racines académiques remontent à 100 ans.

En 1909, l'anthropologue Arnold van Gennep a écrit un livre sur les « rites de passage » sociétaux, identifiant un processus en trois étapes pour le changement impliqué : séparation, transition et incorporation. Ce cadre a ensuite été développé dans le modèle Unfreeze-Change-Refreeze attribué à Kurt Lewin vers 1948, qui suggère qu'un changement réussi nécessite de s'affranchir des perceptions actuelles, de mettre en œuvre les changements nécessaires, puis de cimenter et de consolider cette nouvelle réalité.

Ce n'est toutefois que dans les années 1990 que la gestion du changement s'est développée en tant que discipline commerciale plus formelle, avec des contributions importantes de Daryl Conner (de la renommée de la "plate-forme brûlante"), John Kotter (Leading Change) et Spencer Johnson (Who Moved My Cheese?), entre autres.

Aujourd'hui, la gestion du changement est une profession à part entière et les entreprises peuvent s'appuyer sur une pléthore de modèles, de systèmes et d'approches de la gestion du changement. Ainsi, il n'y a plus d'excuse pour ne pas réussir la gestion du changement.

Une recette pour la gestion du changement

Choisir un cadre de gestion du changement

Au fur et à mesure que la gestion du changement a mûri en tant que discipline commerciale, ses approches, outils et techniques ont été formalisés dans divers cadres. Des exemples bien connus sont l'ADKAR de Prosci, le processus en 8 étapes de conduite du changement de Kotter et la norme de gestion du changement de l'Association of Change Management Professionals (ACMP).

Aucun de ces frameworks n'est "mauvais" en aucune façon. Ils fournissent tous un squelette utile sur lequel accrocher les différents « muscles » de gestion du changement que les entreprises doivent utiliser pour soutenir leurs projets et programmes. Pour plus de simplicité, je me concentrerai sur l'ADKAR de Prosci comme cadre pour façonner la discussion.

En résumé, ADKAR représente les cinq étapes séquentielles suivantes qui doivent être complétées pour permettre à un individu de réussir son changement :

• Une prise de conscience de la nécessité de changer
• Désir de participer au changement
• Savoir comment changer
• Capacité à démontrer les compétences ou les comportements nouveaux ou modifiés
• R einforcement pour faire tenir le changement

Sensibilisation

Chaque personne qui sera touchée par le changement doit d'abord être consciente de la nécessité de changer. Il ne suffit pas que les gens sachent simplement que le changement est à venir. Ils doivent également comprendre que le changement est nécessaire pour qu'ils commencent à adhérer.

Une grande partie de cela est centrée sur une bonne communication adaptée à chaque individu (ou groupe d'individus ayant des caractéristiques similaires) et qui explique les arguments en faveur du changement. Idéalement, il énonce les avantages que le changement apportera à cette personne. Mais, à défaut, les arguments en faveur du changement doivent souligner les conséquences négatives pour l'individu (peut-être même la perte d'emploi) si le changement n'est pas effectué avec succès.

D'après mon expérience, il est essentiel que, pour les changements majeurs, les hauts dirigeants soient très visibles pour expliquer les arguments en faveur du changement aux personnes concernées. Cette visibilité prouve aux employés que le changement est très important pour l'organisation. Mais il est également essentiel que toutes les autres couches de gestion et de supervision entre les dirigeants et les employés renforcent les mêmes messages clés.

Certaines personnes réagissent plus positivement à certains types de communication que d'autres. Pour cette raison, il est généralement nécessaire d'utiliser une série de techniques et de canaux de communication différents⁠, tels que des vidéos, des affiches, des présentations en face à face, des forums de discussion et des communications écrites (que ce soit sur papier, par e-mail ou sur Internet). l'intranet de l'entreprise).

La cohérence des messages adressés à ces différents publics à travers une gamme de canaux de communication et de médias différents nécessite généralement un degré élevé de planification et de coordination.

Désir

Une fois que les individus sont conscients de la nécessité de changer, ils doivent aller plus loin - jusqu'au point où ils souhaitent soutenir le changement. Son importance tient au fait qu'il s'agit d'un premier pas vers la participation au changement, plutôt que de le fuir en démissionnant ou, pire, en résistant.

Même si les individus impactés par le changement sont désormais conscients de la nécessité de changer, ils se posent encore des questions très personnelles telles que : « En quoi cela m'affecte-t-il ? et "Qu'est-ce que ça m'apporte?" Par conséquent, l'étape Désir doit répondre à ces questions pour chaque individu concerné.

Une exigence clé est de créer, puis de faire connaître, une vision qui les passionne et à laquelle ils peuvent personnellement adhérer. Cela va au-delà du simple fait de les convaincre que le changement est nécessaire⁠, car cela doit leur donner quelque chose à attendre de «l'autre côté» du changement. C'est « l'étoile polaire » à laquelle ils peuvent toujours se référer lorsque les choses deviennent difficiles.

Comme pour l'étape de sensibilisation , cette vision doit également être communiquée à l'aide d'une gamme de techniques et de canaux de communication différents adaptés aux parties prenantes spécifiques jusqu'au niveau individuel. L'exigence ici est d'atteindre et de persuader chaque individu impacté en utilisant le mode auquel il est le plus réceptif. Encore une fois, cela nécessite une combinaison de message et de leadership très visible qui excite et motive les employés concernés.

Cependant, une approche descendante suffit rarement. En plus d'écouter leurs dirigeants, les gens regardent également et sont guidés par les réponses de leurs pairs. Il est donc temps d'enrôler une « armée » d'individus, à tous les niveaux de l'organisation, qui soutiennent le changement et qui utiliseront leur propre enthousiasme pour influencer leurs pairs à adopter le changement. Ce réseau de champions du changement est susceptible de rester en place tout au long de la mise en œuvre du changement. Il peut fournir à la fois une oreille amicale et un point de référence alors que l'enthousiasme diminue à travers les inévitables hauts et bas d'une transition.

Connaissances

À ce stade, chaque individu doit être conscient de la nécessité de changer et avoir également le désir de soutenir le changement. Il est maintenant temps de commencer à les équiper pour effectuer le changement.

Les connaissances dont ils ont besoin varient selon le type de changement mis en œuvre. Pour donner quelques exemples :

• Si un nouveau système d'entreprise est mis en œuvre, les utilisateurs doivent savoir comment utiliser le nouveau logiciel.
• Si le nouveau logiciel nécessite également des modifications des processus métier exécutés par ses utilisateurs, ces nouveaux processus doivent également leur être enseignés.
• Si un changement de culture est effectué par l'organisation, tous les employés doivent savoir comment leurs comportements doivent changer afin de créer cette nouvelle culture.

Cela représente l'une des étapes les plus évidentes de la gestion du changement, et les entreprises le font généralement bien. L'approche requise est assez mécaniste.

Premièrement, l'organisation doit être claire sur les connaissances dont chaque individu impacté a besoin pour effectuer le changement, ainsi que sur l'écart entre ces connaissances et les connaissances préexistantes. Il s'agit de l'analyse des besoins en formation.

Deuxièmement, un plan de formation est nécessaire, qui indique comment chaque individu acquerra les connaissances requises, généralement dans une sorte de salle de classe ou d'atelier, soit par une formation assistée par ordinateur, soit par une combinaison de différentes techniques.

Troisièmement, le plan de formation est exécuté. Cela nécessite la création de supports de formation et des aide-mémoires et listes de contrôle associés, la formation des formateurs sur la manière d'utiliser les supports, puis la réalisation de la formation elle-même.

Pour maximiser l'efficacité de la formation, ces trois étapes doivent être soutenues par un réseau de personnes prêtes et disposées à aider leurs pairs tout au long du processus d'apprentissage. Pour de nombreux projets et programmes, ces assistants seront les champions du changement. Une implémentation logicielle, cependant, peut également nécessiter des super utilisateurs ayant une expertise particulière dans les nouveaux systèmes, qui peuvent ou non être les mêmes que les champions du changement.

Capacité

Cependant, la connaissance seule ne suffit pas. L'employé qui effectue le changement doit également avoir la capacité de le faire. La distinction entre les deux peut parfois être floue, alors permettez-moi de donner un exemple non commercial. Supposons que vous suiviez un cours de tir à l'arc. Il ne vous faudra pas longtemps pour comprendre comment planter vos pieds, vous aligner sur la cible, tenir l'arc, tenir la flèche sur la ficelle, tirer la ficelle et relâcher la flèche vers la cible. Et avant même de commencer le parcours, vous savez probablement déjà que l'objectif est d'atteindre le centre de la cible avec la flèche. C'est toute la Connaissance dont vous avez besoin.

Cependant, ce n'est pas parce que vous avez maintenant la Connaissance que vous allez dans le mille à chaque fois. Pour y parvenir, il faut également la capacité de mettre vos connaissances en pratique. Tout comme dans le tir à l'arc, les clés pour passer de la connaissance à la capacité dans les affaires sont :

• De nombreuses occasions de pratiquer
• Il est temps de s'améliorer
• encadrement
• Accès à une expertise spécialisée si nécessaire

Cela signifie que la planification de la formation doit commencer suffisamment tôt pour permettre la courbe d'apprentissage entre cette date et la « mise en service ». Une fois la formation formelle terminée, cela signifie en outre fournir des environnements de formation (ou bacs à sable) qui peuvent être utilisés par les personnes concernées pour la pratique. Enfin, cela signifie un coaching cohérent de la part des superviseurs et des gestionnaires, associé à l'accès à des super utilisateurs ou à d'autres experts dans les changements spécifiques mis en œuvre.

Renforcement

La dernière étape dans ADKAR est Renforcement . Cela est nécessaire pour s'assurer que le changement, une fois mis en œuvre, restera. S'il est négligé, les réalisations peuvent s'inverser et le projet ou programme peut ne pas fournir le retour sur investissement attendu. D'autre part, s'il est particulièrement bien exécuté, les performances pourraient encore être améliorées.

Les processus, outils et techniques typiques que vous devriez utiliser incluent :

• Maintenir les ressources de connaissances et de capacités (telles que les environnements de formation, les entraîneurs et le réseau de changement) aussi longtemps qu'elles sont encore utiles.
• Mesurer les avantages - suivre les avantages financiers obtenus grâce au changement et les comparer aux attentes (qui pourraient avoir été documentées dans l'analyse de rentabilisation initiale).
• Reconnaître et célébrer le succès - cela peut être basé sur les mesures financières mentionnées ci-dessus, ou sur des mesures de succès moins formelles telles que tous les sites réalisant la mise en œuvre du changement, ou le 1 000e cas traité sur un nouveau système.
• Construire sur les succès initiaux en passant à des projets et des programmes qui vont plus loin, tels que des programmes d'amélioration continue basés sur Lean.

Planification de la gestion du changement

Une bonne gestion du changement va bien au-delà de la simple formation. Il s'agit d'une série d'étapes, chacune s'appuyant sur la précédente, toutes adaptées aux besoins spécifiques des individus. Pour un changement d'échelle significatif, il devient rapidement un programme complexe à part entière, avec sa propre direction experte dédiée.

La première étape, comme pour tout autre programme, projet ou grand chantier, est une bonne planification. Les cinq étapes qui sous-tendent un bon plan peuvent être résumées comme suit :

1. Évaluer le contexte : qui parraine le changement ? Dans quelle mesure les programmes de changement précédents ont-ils réussi dans cette entreprise particulière ? En dehors de ce programme de changement, quelles autres initiatives significatives sont en cours ?
2. Comprendre les impacts : Quelle est l'importance du changement ? De quel type de changement s'agit-il (logiciel, processus, organisation, culture, etc.) ? Qui cela affecte-t-il ?
3. Analysez les parties prenantes : comment des groupes ou des individus spécifiques seront-ils affectés ? Dans quelle mesure sont-ils préparés au changement ? Comment sont-ils susceptibles de réagir ?
4. Préparez la charte du changement et le plan de changement : comme pour tout autre projet ou programme, il est utile de commencer par une charte, convenue par toutes les principales parties prenantes. Cela répond aux conclusions des trois étapes ci-dessus. Une fois la charte convenue, la planification détaillée peut être complétée.
5. Acquérir les capacités de gestion du changement nécessaires : au fur et à mesure de la planification détaillée, il devient clair quels outils, techniques et expertise spécialisée en gestion du changement sont nécessaires. Lorsque des lacunes existent, elles doivent soit être comblées immédiatement, soit le plan doit refléter comment et quand elles seront acquises.

Il est important de souligner que bon nombre des activités de gestion du changement explorées ont besoin de temps pour que les germes initiaux s'enracinent et s'épanouissent. Dans presque tous les programmes de changement que j'ai vu échouer, l'une des principales raisons est que la gestion du changement a commencé trop tard pour être efficace. Un plan back-end est généralement une recette pour l'échec.

Assurer le succès

Un bon plan, bien que vital, ne suffit pas. Comme pour tout autre programme, projet ou flux de travail, tous les aspects du processus de gestion du changement doivent également être gérés tout au long de la durée de vie de l'initiative.

La majeure partie de cette gestion continue devrait se dérouler comme d'habitude pour toute entreprise compétente, alors explorons deux outils de test, spécifiques à la gestion du changement, qui seront probablement nécessaires.

La première, l'analyse des parties prenantes, commence au stade de la planification où il ne s'agit que d'un instantané du poste d'ouverture. Au fil du temps, les positions des diverses parties prenantes changent, idéalement, conformément au plan initial, mais peut-être d'une manière qui n'était pas prévue. La seule façon de savoir ce qui se passe est de répéter l'analyse des parties prenantes à intervalles réguliers tout au long du processus de changement.

La seconde est l'évaluation de la préparation au changement. C'est un autre outil qui doit être appliqué à intervalles réguliers. Comme son nom l'indique, il évalue l'état de préparation de l'organisation à mettre en œuvre le changement comme prévu. Le document examine en détail tous les groupes et individus touchés par le changement, en vérifiant que leur Sensibilisation , Désir , Connaissance et Capacité sont sur la bonne voie pour une livraison réussie.

Un changement réussi l'emporte sur les économies potentielles

Lorsque les budgets sont sous pression, il est facile de réduire les coûts en omettant une bonne gestion du changement de la portée d'un programme ou d'un projet dès le début, ou en la « délimitant » plus tard. L'expérience montre qu'une telle économie est souvent à l'origine d'un échec.

La conduite du changement est plus qu'une simple formation. Loin d'être un bien-être chaleureux et flou, il devrait s'agir d'une discipline professionnelle bien structurée qui fait partie intégrante de la gestion de programme et de projet. Si vous voulez que votre initiative soit un succès, assurez-vous d'inclure une bonne gestion du changement.