Making Change Stick: Wie man das Change Management richtig macht

Es ist bekannt, dass ein hoher Anteil von Projekten, von IT-Projekten bis hin zu großen Unternehmenstransformationen, mit einem Scheitern endet. Laut einem Artikel der Harvard Business Review „berichteten Studien übereinstimmend, dass etwa drei Viertel der Veränderungsbemühungen scheitern“, während Edwin Petersens Artikel an anderer Stelle über Toptal zusätzliche Quellen auflistet.

Aber warum scheitern diese Bemühungen?

Es gibt weniger verfügbare Statistiken, aber bereits 2007 veröffentlichte das Project Management Institute (PMI) eine Umfrage, aus der hervorgeht, dass „43 % der Projektmanager [sagten], dass die Projektkommunikation ein Schlüsselfaktor für das Scheitern von Projekten war“. Und in einem PMI-Konferenzpapier von 2015 heißt es: „Schlechte Kommunikation ist der Hauptgrund dafür, dass Projekte scheitern.“

Beide Aussagen stimmen mit meiner eigenen Erfahrung überein – nämlich, dass gutes Change Management entscheidend für den Projekterfolg ist und dass gute Kommunikation eine Schlüsselkomponente ist.

Was ist Änderungsmanagement?

Change Management ist ein Sammelbegriff für alle Ansätze zur Vorbereitung, Unterstützung und Unterstützung von Einzelpersonen, Teams und Organisationen bei organisatorischen Veränderungen. Es handelt sich um eine relativ junge Wirtschaftsdisziplin, deren akademische Wurzeln jedoch 100 Jahre zurückreichen.

1909 schrieb der Anthropologe Arnold van Gennep ein Buch über gesellschaftliche „Übergangsriten“, in dem er einen dreistufigen Prozess für die damit verbundene Veränderung identifizierte: Trennung, Übergang und Eingliederung. Dieser Rahmen wurde später zu dem Kurt Lewin um 1948 zugeschriebenen Unfreeze-Change-Refreeze-Modell entwickelt, das darauf hindeutet, dass eine erfolgreiche Veränderung die Freiheit von aktuellen Wahrnehmungen, die Umsetzung der notwendigen Veränderungen und dann die Zementierung und Konsolidierung dieser neuen Realität erfordert.

Es dauerte jedoch bis in die 1990er Jahre, dass sich Change Management zu einer formelleren Geschäftsdisziplin entwickelte, mit bedeutenden Beiträgen von Daryl Conner (berühmt als „brennende Plattform“), John Kotter (Leading Change) und Spencer Johnson (Who Moved). Mein Käse?), unter anderem.

Heute ist Change Management ein eigenständiger Beruf, und Unternehmen können auf eine Fülle von Modellen, Systemen und Ansätzen für das Change Management zurückgreifen. Es gibt also keine Entschuldigung mehr dafür, das Change Management nicht richtig zu machen.

Ein Rezept für Change Management

Auswahl eines Change-Management-Frameworks

Mit zunehmender Reifung des Änderungsmanagements als Geschäftsdisziplin wurden seine Ansätze, Werkzeuge und Techniken in verschiedenen Frameworks formalisiert. Bekannte Beispiele sind Proscis ADKAR, Kotters 8-Step Process for Leading Change und der Standard for Change Management der Association of Change Management Professionals (ACMP).

Keines dieser Frameworks ist in irgendeiner Weise „schlecht“. Sie alle stellen ein nützliches Gerüst dar, an dem die verschiedenen „Muskeln“ des Änderungsmanagements hängen können, die Unternehmen verwenden sollten, um ihre Projekte und Programme abzusichern. Der Einfachheit halber werde ich mich auf Proscis ADKAR als Rahmen zur Gestaltung der Diskussion konzentrieren.

Zusammenfassend steht ADKAR für die folgenden fünf aufeinanderfolgenden Schritte, die abgeschlossen werden müssen, damit sich eine Person erfolgreich verändern kann:

• Ein Bewusstsein für die Notwendigkeit, sich zu ändern
• Wunsch, an der Veränderung teilzuhaben
• Wissen , wie man sich ändert
• Die Fähigkeit, die neuen oder geänderten Fähigkeiten oder Verhaltensweisen zu demonstrieren
• Verstärkung , damit die Änderung haften bleibt

Das Bewusstsein

Jede Person, die von der Änderung betroffen sein wird, muss sich zunächst der Notwendigkeit der Änderung bewusst sein. Es reicht nicht aus, dass die Menschen nur wissen, dass der Wandel bevorsteht. Sie müssen auch verstehen, dass die Änderung erforderlich ist, damit sie anfangen können, sich einzukaufen.

Vieles davon konzentriert sich auf eine gute Kommunikation, die auf jede Person (oder Gruppe von Personen mit ähnlichen Merkmalen) zugeschnitten ist und die Gründe für eine Änderung erklärt. Im Idealfall legt es die Vorteile fest, die die Änderung für diese Person bringt. Aber wenn dies nicht gelingt, muss das Argument für eine Veränderung auf die nachteiligen Folgen für den Einzelnen (möglicherweise sogar den Verlust des Arbeitsplatzes) hinweisen, wenn die Veränderung nicht erfolgreich durchgeführt wird.

Meiner Erfahrung nach ist es von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte bei größeren Veränderungen sehr sichtbar sind, indem sie den Betroffenen die Argumente für Veränderungen erklären. Diese Auffälligkeit beweist den Mitarbeitern, dass die Veränderung für die Organisation von erheblicher Bedeutung ist. Aber es ist auch für alle anderen Ebenen des Managements und der Überwachung zwischen leitenden Führungskräften und den Mitarbeitern unerlässlich, die gleichen Kernbotschaften zu verstärken.

Manche Menschen reagieren auf bestimmte Arten der Kommunikation positiver als andere. Aus diesem Grund ist es in der Regel notwendig, eine Reihe unterschiedlicher Kommunikationstechniken und -kanäle zu nutzen – wie Videos, Poster, persönliche Präsentationen, Diskussionsforen und schriftliche Kommunikation (ob auf Papier, per E-Mail oder auf dem Firmen-Intranet).

Das Erreichen einer einheitlichen Botschaft an diese unterschiedlichen Zielgruppen über eine Reihe von verschiedenen Kommunikationskanälen und Medien erfordert in der Regel ein hohes Maß an Planung und Koordination.

Verlangen

Sobald Einzelpersonen sich der Notwendigkeit einer Veränderung bewusst sind, müssen sie weitergeführt werden – bis zu dem Punkt, an dem sie den Wunsch haben, die Veränderung zu unterstützen. Ihre Bedeutung ergibt sich aus der Tatsache, dass sie der erste Schritt zur Teilhabe an der Veränderung ist, anstatt vor ihr durch Resignation oder, schlimmer noch, Widerstand davonzulaufen.

Auch wenn sich die von der Veränderung Betroffenen inzwischen bewusst sind, dass sie sich verändern müssen, stellen sie sich dennoch sehr persönliche Fragen wie: „Wie wirkt sich das auf mich aus?“ und "Was habe ich davon?" Daher muss der Desire- Schritt diese Fragen für jede betroffene Person beantworten.

Eine wichtige Anforderung ist es, eine Vision zu entwickeln und dann zu veröffentlichen, die sie begeistert und der sie persönlich zustimmen können. Dies geht über die bloße Überzeugung hinaus, dass die Veränderung notwendig ist – denn es muss ihnen etwas geben, auf das sie sich auf der „anderen Seite“ der Veränderung freuen können. Das ist der „Nordstern“, auf den sie sich immer berufen können, wenn es schwierig wird.

Wie beim Schritt der Sensibilisierung muss auch diese Vision über eine Reihe verschiedener Kommunikationstechniken und -kanäle kommuniziert werden, die auf bestimmte Interessengruppen bis hinunter zur individuellen Ebene zugeschnitten sind. Hier gilt es, jeden Betroffenen auf dem Weg zu erreichen und zu überzeugen, für den er am empfänglichsten ist. Noch einmal, es erfordert eine Kombination aus der Botschaft und einer gut sichtbaren Führung, die betroffene Mitarbeiter begeistert und motiviert.

Ein Top-down-Ansatz allein reicht jedoch selten aus. Die Menschen hören nicht nur auf ihre Führungskräfte, sondern achten auch auf die Antworten ihrer Kollegen und lassen sich von ihnen leiten. Jetzt ist es also an der Zeit, eine „Armee“ von Einzelpersonen auf allen Ebenen der Organisation zu rekrutieren, die den Wandel unterstützen und die ihren eigenen Enthusiasmus einsetzen, um Kollegen dazu zu bringen, den Wandel anzunehmen. Dieses Netzwerk von Verfechtern des Wandels wird wahrscheinlich während der gesamten Umsetzung des Wandels bestehen bleiben. Es kann sowohl ein freundliches Ohr als auch ein Bezugspunkt sein, wenn die Begeisterung durch die unvermeidlichen Höhen und Tiefen eines Übergangs nachlässt.

Wissen

In diesem Stadium sollte sich jeder Einzelne der Notwendigkeit einer Veränderung bewusst sein und auch den Wunsch haben, die Veränderung zu unterstützen. Es ist jetzt an der Zeit, sie für den Wechsel auszurüsten.

Das benötigte Wissen variiert je nach Art der durchzuführenden Änderung. Um ein paar Beispiele zu nennen:

• Wenn ein neues Geschäftssystem implementiert wird, benötigen Benutzer Kenntnisse in der Bedienung der neuen Software.
• Wenn die neue Software auch Änderungen in den Geschäftsprozessen ihrer Benutzer erfordert, müssen ihnen diese neuen Prozesse auch beigebracht werden.
• Wenn die Organisation einen Kulturwandel durchführt, müssen alle Mitarbeiter wissen, wie sich ihr Verhalten ändern muss, um diese neue Kultur zu schaffen.

Dies stellt einen der offensichtlicheren Schritte des Änderungsmanagements dar, und Unternehmen machen dies in der Regel gut. Der erforderliche Ansatz ist ziemlich mechanistisch.

Erstens muss sich die Organisation darüber im Klaren sein, welches Wissen jeder betroffene Einzelne benötigt, um die Änderung zu bewirken, sowie die Lücke zwischen diesem und bereits vorhandenem Wissen. Dies ist die Schulungsbedarfsanalyse.

Zweitens ist ein Schulungsplan erforderlich, der festlegt, wie jeder Einzelne das erforderliche Wissen erwerben wird, typischerweise in einer Art Klassenzimmer oder Workshop-Umgebung, entweder durch computergestütztes Training oder eine Kombination verschiedener Techniken.

Drittens wird der Trainingsplan ausgeführt. Dies erfordert die Erstellung von Trainingsmaterialien und den dazugehörigen Arbeitshilfen und Checklisten, das Coaching der Trainer im Umgang mit den Materialien und die Durchführung des Trainings selbst.

Um die Effektivität des Trainings zu maximieren, sollten diese drei Schritte von einem Netzwerk von Menschen unterstützt werden, die bereit und willens sind, ihren Kollegen durch den Lernprozess zu helfen. Für viele Projekte und Programme werden diese Helfer die Verfechter des Wandels sein. Eine Softwareimplementierung benötigt jedoch möglicherweise auch Superuser mit besonderen Fachkenntnissen in den neuen Systemen, die mit den Verfechtern des Wandels identisch sein können oder nicht.

Fähigkeit

Wissen allein reicht jedoch nicht aus. Der Mitarbeiter, der die Änderung vornimmt, braucht auch die Fähigkeit dazu. Die Unterscheidung zwischen den beiden kann manchmal unklar sein, also lassen Sie mich ein nicht geschäftliches Beispiel geben. Angenommen, Sie belegen einen Kurs im Bogenschießen. Es wird nicht lange dauern, bis Sie verstehen, wie Sie Ihre Füße aufstellen, sich auf das Ziel ausrichten, den Bogen halten, den Pfeil an der Sehne halten, die Sehne ziehen und den Pfeil auf das Ziel loslassen. Und bevor Sie den Kurs überhaupt beginnen, wissen Sie wahrscheinlich bereits, dass das Ziel darin besteht, die Mitte des Ziels mit dem Pfeil zu treffen. Das ist alles Wissen , das Sie brauchen.

Aber nur weil du jetzt das Wissen hast, bedeutet das nicht, dass du jedes Mal ins Schwarze treffen wirst. Um dies zu erreichen, ist auch die Fähigkeit erforderlich, Ihr Wissen in die Praxis umzusetzen. Genau wie beim Bogenschießen sind die Schlüssel zum Übergang vom Wissen zum Können im Geschäftsleben:

• Viele Möglichkeiten zum Üben
• Zeit, sich zu verbessern
• Coaching
• Zugang zu Fachexpertise bei Bedarf

Das bedeutet, das Training früh genug zu beginnen, um die Lernkurve bis zum „Going Live“ zu ermöglichen. Sobald die formelle Schulung abgeschlossen ist, bedeutet dies außerdem die Bereitstellung von Schulungsumgebungen (oder Sandboxes), die von betroffenen Personen zum Üben verwendet werden können. Schließlich bedeutet es konsequentes Coaching durch Vorgesetzte und Manager, verbunden mit Zugang zu Super-Usern oder anderen Experten für die spezifischen Änderungen, die implementiert werden.

Verstärkung

Der letzte Schritt in ADKAR ist Verstärkung . Dies ist erforderlich, um sicherzustellen, dass die Änderung nach der Implementierung bestehen bleibt. Wenn es vernachlässigt wird, können Erfolge ins Gegenteil verkehrt werden, und das Projekt oder Programm kann möglicherweise nicht die erwartete Kapitalrendite liefern. Wenn es andererseits besonders gut ausgeführt wird, kann die Leistung noch weiter verbessert werden.

Zu den typischen Prozessen, Tools und Techniken, die Sie verwenden sollten, gehören:

• Aufrechterhaltung von Wissens- und Fähigkeitsressourcen (wie Trainingsumgebungen, Trainer und das Veränderungsnetzwerk), solange sie noch nützlich sind.
• Messung des Nutzens – Verfolgen der finanziellen Vorteile, die durch die Änderung erzielt wurden, und Vergleich mit den Erwartungen (die möglicherweise im ursprünglichen Business Case dokumentiert wurden).
• Erfolge anerkennen und feiern – dies könnte auf den oben erwähnten Finanzkennzahlen oder auf weniger formellen Erfolgsmessungen basieren, wie z. B. dass alle Standorte die Umsetzung der Änderung erreichen oder der 1.000. Fall, der auf einem neuen System bedient wird.
• Aufbauend auf den ersten Erfolgen durch weiterführende Projekte und Programme, wie z. B. kontinuierliche Verbesserungsprogramme auf Basis von Lean.

Planung für Änderungsmanagement

Gutes Change Management ist viel mehr als nur Training. Es handelt sich um eine Reihe von Schritten, von denen jeder auf dem vorherigen aufbaut und die alle auf die spezifischen Bedürfnisse des Einzelnen zugeschnitten sind. Bei einer Änderung von erheblichem Umfang wird es schnell zu einem eigenständigen komplexen Programm mit eigener engagierter Expertenführung.

Der erste Schritt ist, wie bei jedem anderen Programm, Projekt oder großen Workstream, eine gute Planung. Fünf Schritte, die einen guten Plan untermauern, lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Beurteilen Sie den Kontext: Wer fördert die Änderung? Wie erfolgreich waren frühere Veränderungsprogramme in diesem speziellen Geschäft? Abgesehen von diesem Änderungsprogramm, welche anderen wichtigen Initiativen sind im Gange?
2. Verstehen Sie die Auswirkungen: Wie signifikant ist die Änderung? Um welche Art von Veränderung handelt es sich (Software, Prozesse, Organisation, Kultur usw.)? Wen betrifft es?
3. Analysieren Sie die Stakeholder: Wie werden bestimmte Gruppen oder Einzelpersonen betroffen sein? Wie gut sind sie auf den Wandel vorbereitet? Wie werden sie wahrscheinlich reagieren?
4. Bereiten Sie die Änderungscharta und den Änderungsplan vor: Wie bei jedem anderen Projekt oder Programm ist es sinnvoll, mit einer Charta zu beginnen, die von allen wichtigen Interessengruppen vereinbart wird. Dies entspricht den Erkenntnissen in den drei obigen Schritten. Sobald die Charta vereinbart ist, kann die detaillierte Planung abgeschlossen werden.
5. Erwerben Sie die notwendigen Change-Management-Fähigkeiten: Im Verlauf der detaillierten Planung wird deutlich, welche Tools, Techniken und spezialisierten Change-Management-Expertise erforderlich sind. Wo Lücken bestehen, müssen diese entweder sofort geschlossen werden, oder der Plan muss widerspiegeln, wie und wann sie erworben werden.

Es ist wichtig zu betonen, dass viele der untersuchten Change-Management-Aktivitäten Zeit brauchen, damit die ersten Keime Wurzeln schlagen und gedeihen können. Bei fast allen Change-Programmen, die ich gesehen habe, war ein Hauptgrund, dass das Change-Management zu spät begann, um effektiv zu sein. Ein nach hinten gerichteter Plan ist normalerweise ein Rezept zum Scheitern.

Erfolg sichern

Ein guter Plan ist zwar wichtig, aber nicht genug. Wie bei jedem anderen Programm, Projekt oder Workstream müssen auch alle Aspekte des Change-Management-Prozesses während der gesamten Lebensdauer der Initiative verwaltet werden.

Der größte Teil dieses laufenden Managements sollte für jedes kompetente Unternehmen normal sein, also lassen Sie uns zwei Testwerkzeuge untersuchen, die speziell für das Änderungsmanagement bestimmt sind und wahrscheinlich benötigt werden.

Die erste, die Stakeholder-Analyse, beginnt in der Planungsphase, wo es sich lediglich um eine Momentaufnahme der Eröffnungsposition handelt. Im Laufe der Zeit ändern sich die Positionen der verschiedenen Stakeholder – im Idealfall gemäß dem ursprünglichen Plan, aber vielleicht auf eine Weise, die nicht vorhergesehen wurde. Der einzige Weg, um zu wissen, was passiert, besteht darin, die Stakeholder-Analyse während des gesamten Veränderungsprozesses in regelmäßigen Abständen zu wiederholen.

Die zweite ist die Bewertung der Änderungsbereitschaft. Dies ist ein weiteres Tool, das in regelmäßigen Abständen angewendet werden muss. Wie der Name schon sagt, bewertet es die Bereitschaft der Organisation, die Änderung wie geplant umzusetzen. Das Dokument befasst sich im Detail mit allen Gruppen und Einzelpersonen, die von der Änderung betroffen sind, und überprüft, ob ihr Bewusstsein , ihr Wunsch , ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auf dem richtigen Weg für eine erfolgreiche Umsetzung sind.

Eine erfolgreiche Änderung wiegt potenzielle Einsparungen auf

Wenn die Budgets unter Druck geraten, ist es einfach, Kosten zu sparen, indem man ein gutes Änderungsmanagement von Anfang an aus dem Umfang eines Programms oder Projekts auslässt oder es später „ausschließt“. Die Erfahrung zeigt, dass solche Einsparungen oft eine Grundursache für Fehler sind.

Change Management ist mehr als nur Training. Weit davon entfernt, ein warmes und verschwommenes Nice-to-have zu sein, sollte es eine gut strukturierte professionelle Disziplin sein, die als integraler Bestandteil des Programm- und Projektmanagements dient. Wenn Sie möchten, dass Ihre Initiative ein Erfolg wird, stellen Sie sicher, dass Sie ein angemessenes Änderungsmanagement einbeziehen.