Внесение изменений: как правильно управлять изменениями

Хорошо известно, что большая часть проектов, от ИТ-проектов до масштабных преобразований бизнеса, заканчиваются неудачей. Согласно статье в Harvard Business Review , «исследования постоянно сообщают, что около трех четвертей усилий по изменению проваливаются», в то время как статья Эдвина Петерсена в другом месте на Toptal использует дополнительные источники.

Но почему эти усилия терпят неудачу?

Доступных статистических данных меньше, но еще в 2007 году Институт управления проектами (PMI) опубликовал исследование, в котором говорится, что «43% менеджеров проектов [сказали], что проектные коммуникации были ключевым фактором провала проектов». А в отчете конференции PMI за 2015 год говорится: «Плохая коммуникация — основная причина провала проектов».

Оба эти утверждения согласуются с моим собственным опытом⁠, а именно, что хорошее управление изменениями имеет решающее значение для успеха проекта и что хорошие коммуникации являются ключевым компонентом.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями — это собирательный термин для всех подходов к подготовке, поддержке и помощи отдельным лицам, командам и организациям в проведении организационных изменений. Это относительно новая бизнес-дисциплина, хотя ее академические корни уходят в прошлое на 100 лет.

В 1909 году антрополог Арнольд ван Геннеп написал книгу о социальных «ритуалах перехода», определяя трехэтапный процесс вовлеченных изменений: разделение, переход и включение. Позже эта структура была преобразована в модель «Разморозить-Изменение-Заморозить», приписываемую Курту Левину примерно в 1948 году, которая предполагает, что для успешного изменения требуется свобода от текущих представлений, осуществление необходимых изменений, а затем цементирование и укрепление этой новой реальности.

Однако только в 1990-х годах управление изменениями превратилось в более формальную бизнес-дисциплину, при этом значительный вклад внесли Дэрил Коннер (известный как «горящая платформа»), Джон Коттер (Ведущие изменения) и Спенсер Джонсон (Кто двигал Мой сыр?), среди прочего.

Сегодня управление изменениями — это самостоятельная профессия, и предприятия могут использовать множество моделей, систем и подходов к управлению изменениями. Таким образом, больше нет никаких оправданий тому, что управление изменениями не осуществляется должным образом.

Рецепт управления изменениями

Выбор платформы управления изменениями

По мере того, как управление изменениями развивалось как бизнес-дисциплина, его подходы, инструменты и методы были формализованы в различных рамках. Хорошо известными примерами являются ADKAR Проши, 8-этапный процесс управления изменениями Коттера и Стандарт управления изменениями от Ассоциации профессионалов в области управления изменениями (ACMP).

Ни один из этих фреймворков никоим образом не является «плохим». Все они представляют собой полезный скелет, на который можно навесить различные «мускулы» управления изменениями, которые предприятия должны использовать для поддержки своих проектов и программ. Для простоты я сосредоточусь на ADKAR компании Prosci как на основе, на которой будет построено обсуждение.

Таким образом, ADKAR означает следующие пять последовательных шагов, которые необходимо выполнить, чтобы человек мог успешно измениться:

• Осознание необходимости перемен
• Желание участвовать в изменениях
• Знание того, как изменить
• Способность демонстрировать новые или измененные навыки или поведение
• Усиление , чтобы изменения закрепились

Осведомленность

Каждому человеку, на которого повлияют изменения, в первую очередь требуется Осознание необходимости изменений. Людям недостаточно просто знать, что грядут перемены. Они также должны понимать, что изменение необходимо для того, чтобы они начали покупаться.

Большая часть этого сосредоточена на хорошем общении, адаптированном для каждого человека (или группы людей со схожими характеристиками), и это объясняет необходимость изменений. В идеале в нем излагаются преимущества, которые изменение принесет этому человеку. Но в противном случае в аргументах за изменение необходимо указать на неблагоприятные последствия для человека (возможно, даже на потерю работы), если изменение не будет осуществлено успешно.

По моему опыту, очень важно, чтобы при серьезных изменениях старшие руководители были хорошо видны, объясняя необходимость изменений тем, кого они затрагивают. Такая заметность доказывает сотрудникам, что изменение очень важно для организации. Но также важно, чтобы все остальные уровни управления и надзора между старшими руководителями и сотрудниками подкрепляли одни и те же ключевые сообщения.

Некоторые люди более позитивно реагируют на определенные виды общения, чем на другие. По этой причине обычно необходимо использовать ряд различных коммуникативных методов и каналов⁠, таких как видео, плакаты, личные презентации, дискуссионные форумы и письменные сообщения (будь то на бумаге, по электронной почте или на интранет предприятия).

Достижение единообразия обмена сообщениями с этими различными аудиториями по ряду различных каналов связи и средств массовой информации обычно требует высокой степени планирования и координации.

Желание

Как только люди осознают необходимость изменений, их нужно продвигать дальше — до того момента, когда они захотят поддержать изменение. Его важность проистекает из того факта, что это первый шаг к участию в переменах, а не бегство от них путем отказа или, что еще хуже, сопротивления.

Несмотря на то, что люди, на которых повлияли изменения, теперь осознают необходимость изменений, они по-прежнему задают себе очень личные вопросы, такие как: «Как это влияет на меня?» и «Что в этом для меня?» Следовательно, шаг « Желание» должен ответить на эти вопросы для каждого пострадавшего человека.

Одним из ключевых требований является создание, а затем обнародование видения, которое их волнует и которое они могут лично принять. Это выходит за рамки простого убеждения их в том, что изменение необходимо⁠, поскольку оно должно дать им что-то, чего можно ожидать с «другой стороны» изменения. Это «полярная звезда», к которой они всегда могут обратиться, когда возникают трудности.

Как и в случае с этапом осведомленности , это видение также необходимо передать с использованием ряда различных коммуникационных методов и каналов, адаптированных для конкретных заинтересованных сторон вплоть до индивидуального уровня. Требование здесь состоит в том, чтобы достичь и убедить каждого затронутого человека, используя способ, к которому они наиболее восприимчивы. Опять же, это требует сочетания сообщения и заметного лидерства, которое вдохновляет и мотивирует заинтересованных сотрудников.

Однако одного лишь подхода «сверху вниз» бывает недостаточно. Помимо того, что люди слушают своих лидеров, они также обращают внимание на ответы своих коллег и руководствуются ими. Итак, сейчас самое время собрать «армию» людей на всех уровнях организации, которые поддерживают перемены и будут использовать свой энтузиазм, чтобы повлиять на коллег, чтобы они приняли перемены. Эта сеть поборников изменений, скорее всего, останется на месте на протяжении всего периода внедрения изменений. Он может обеспечить как доброжелательное внимание, так и точку отсчета, когда энтузиазм угасает из-за неизбежных взлетов и падений переходного периода.

Знание

На этом этапе каждый человек должен осознавать необходимость изменений, а также иметь Желание поддержать эти изменения. Пришло время начать оснащать их, чтобы внести изменения.

Необходимые им знания различаются в зависимости от типа внедряемых изменений. Приведу пару примеров:

• Если внедряется новая бизнес-система, пользователям необходимо знать, как работать с новым программным обеспечением.
• Если новое программное обеспечение также требует изменений в бизнес-процессах, выполняемых его пользователями, их также необходимо обучить этим новым процессам.
• Если организация вносит изменения в культуру, все сотрудники должны знать, как должно измениться их поведение, чтобы создать эту новую культуру.

Это один из наиболее очевидных шагов управления изменениями, и компании обычно хорошо справляются с ним. Требуемый подход достаточно механистичен.

Во-первых, организация должна иметь четкое представление о том, какие знания нужны каждому затронутому человеку, чтобы произвести изменение, а также о разрыве между этими знаниями и ранее существовавшими знаниями. Это анализ потребностей в обучении.

Во-вторых, требуется план обучения, в котором указывается, как каждый человек будет приобретать необходимые знания, как правило, в каком-либо классе или на семинаре, либо с помощью компьютерного обучения, либо с помощью комбинации различных методов.

В-третьих, план обучения выполняется. Это требует создания учебных материалов и связанных с ними рабочих руководств и контрольных списков, обучения инструкторов тому, как использовать материалы, а затем проведения самого обучения.

Чтобы максимизировать эффективность обучения, эти три шага должны поддерживаться сетью людей, готовых и желающих помочь своим сверстникам в процессе обучения. Для многих проектов и программ эти помощники будут чемпионами изменений. Однако для реализации программного обеспечения могут также потребоваться суперпользователи с определенным опытом работы с новыми системами, которые могут быть или не быть такими же, как сторонники изменений.

Способность

Однако одних знаний недостаточно. Сотруднику, вносящему изменение, также нужна Способность сделать это. Различие между ними иногда может быть неясным, поэтому позвольте мне привести пример, не относящийся к бизнесу. Предположим, вы посещаете курсы стрельбы из лука. Вам не потребуется много времени, чтобы понять, как ставить ноги, ориентироваться на цель, держать лук, удерживать стрелу на тетиве, натягивать тетиву и выпускать стрелу в сторону цели. И еще до того, как вы начнете курс, вы, вероятно, уже знаете, что цель состоит в том, чтобы поразить центр мишени стрелой. Это все Знания , которые вам нужны.

Однако то, что теперь у вас есть Знания , не означает, что вы будете каждый раз попадать в яблочко. Достижение этого также требует Способности применять свои знания на практике. Как и в стрельбе из лука, ключи к переходу от Знаний к Способностям в бизнесе таковы:

• Много возможностей для практики
• Время улучшать
• Коучинг
• Доступ к экспертным знаниям, если это необходимо

Это означает планирование начала обучения достаточно рано, чтобы учесть кривую обучения между этим и «выходом в эфир». После того, как официальное обучение будет завершено, оно также означает предоставление учебных сред (или песочниц), которые могут использоваться пострадавшими людьми для практики. Наконец, это означает постоянное обучение со стороны супервайзеров и менеджеров в сочетании с доступом к суперпользователям или другим экспертам по конкретным внедряемым изменениям.

Армирование

Последний шаг в ADKAR — усиление . Это необходимо для того, чтобы изменение после внесения было закреплено. Если им пренебречь, достижения могут пойти вспять, и проект или программа могут не обеспечить ожидаемую отдачу от инвестиций. С другой стороны, если он выполнен особенно хорошо, производительность может быть улучшена еще больше.

Типичные процессы, инструменты и методы, которые вы должны использовать, включают:

• Поддержание ресурсов Знаний и Способностей (таких как среда обучения, тренеры и сеть изменений) до тех пор, пока они все еще полезны.
• Измерение выгод — отслеживание финансовых выгод, полученных в результате изменения, и сравнение их с ожиданиями (которые могли быть задокументированы в исходном экономическом обосновании).
• Признание и празднование успеха — это может быть основано на финансовых показателях, упомянутых выше, или на менее формальных показателях успеха, таких как внедрение изменений во всех точках или 1000-й случай, обслуживаемый в новой системе.
• Опираясь на первоначальные успехи, переходите к проектам и программам, которые развивают их, например, к программам непрерывного совершенствования на основе бережливого производства.

Планирование управления изменениями

Хорошее управление изменениями — это гораздо больше, чем просто обучение. Это серия шагов, каждый из которых основывается на предыдущем, и все они адаптированы к конкретным потребностям людей. Для изменения значительного масштаба она быстро становится сложной самостоятельной программой с собственным преданным экспертным руководством.

Первый шаг, как и в случае с любой другой программой, проектом или большим рабочим потоком, — это хорошее планирование. Пять шагов, лежащих в основе хорошего плана, можно резюмировать следующим образом:

1. Оцените контекст: кто спонсирует изменения? Насколько успешными были предыдущие программы изменений в этом конкретном бизнесе? Помимо этой программы изменений, какие еще важные инициативы осуществляются?
2. Понимание воздействия: насколько значительным является изменение? Что это за изменения (программное обеспечение, процессы, организационные, культурные и т. д.)? На кого это влияет?
3. Проанализируйте заинтересованные стороны: как это повлияет на конкретные группы или отдельных лиц? Насколько они готовы к переменам? Как они, скорее всего, отреагируют?
4. Подготовьте хартию изменений и план изменений: как и в случае любого другого проекта или программы, полезно начать с хартии, согласованной всеми основными заинтересованными сторонами. Это соответствует выводам, сделанным на трех этапах, описанных выше. После согласования устава можно приступить к детальному планированию.
5. Получите необходимые возможности управления изменениями: по мере детального планирования становится ясно, какие инструменты, методы и опыт специалистов по управлению изменениями требуются. Там, где существуют пробелы, их необходимо либо немедленно устранить, либо в плане необходимо отразить, как и когда они будут восполнены.

Важно подчеркнуть, что многим рассмотренным действиям по управлению изменениями требуется время, чтобы первоначальные семена пустили корни и расцвели. Почти во всех виденных мной программах изменений главная причина заключалась в том, что управление изменениями начиналось слишком поздно, чтобы быть эффективным. Незаконченный план обычно ведет к провалу.

Обеспечение успеха

Хороший план, хотя и жизненно важный, недостаточен. Как и в случае с любой другой программой, проектом или рабочим потоком, все аспекты процесса управления изменениями также нуждаются в управлении на протяжении всего жизненного цикла инициативы.

Большая часть этого текущего управления должна быть обычным делом для любой компетентной компании, поэтому давайте рассмотрим два инструмента тестирования, характерные для управления изменениями, которые, вероятно, потребуются.

Первый, анализ заинтересованных сторон, начинается на этапе планирования, где это просто моментальный снимок открывающейся позиции. Со временем позиции различных заинтересованных сторон меняются — в идеале в соответствии с первоначальным планом, но, возможно, неожиданным образом. Единственный способ узнать, что происходит, — регулярно повторять анализ заинтересованных сторон на протяжении всего процесса изменений.

Второй – оценка готовности к изменениям. Это еще одно средство, которое необходимо применять через равные промежутки времени. Как следует из названия, он оценивает готовность организации к внедрению запланированных изменений. В документе подробно рассматриваются все группы и отдельные лица, затронутые изменением, и проверяется, находятся ли их Осведомленность , Желание , Знания и Способности на пути к успешной реализации.

Успешные изменения перевешивают потенциальную экономию

Когда бюджеты оказываются под давлением, легко сократить расходы, исключив хорошее управление изменениями из программы или объема проекта с самого начала или «рассмотрев» его позже. Опыт показывает, что такая экономия часто является первопричиной неудач.

Управление изменениями — это больше, чем просто обучение. Это должно быть хорошо структурированной профессиональной дисциплиной, которая служит неотъемлемой частью управления программами и проектами. Если вы хотите, чтобы ваша инициатива имела успех, обязательно включите в нее надлежащее управление изменениями.