Fare il cambiamento in stick: come ottenere la gestione del cambiamento nel modo giusto

È risaputo che un'elevata percentuale di progetti, dai progetti IT alle grandi trasformazioni aziendali, finisce con un fallimento. Secondo un articolo dell'Harvard Business Review , "gli studi riportano costantemente che circa tre quarti degli sforzi di cambiamento falliscono", mentre l'articolo di Edwin Petersen altrove su Toptal raccoglie fonti aggiuntive.

Ma perché questi sforzi falliscono?

Ci sono meno statistiche disponibili ma, già nel 2007, il Project Management Institute (PMI) ha pubblicato un sondaggio che rivela che "il 43% dei project manager [ha affermato] che le comunicazioni di progetto erano un fattore chiave nel fallimento dei progetti". E un documento della conferenza PMI del 2015 afferma che "le scarse comunicazioni sono la ragione principale per cui i progetti falliscono".

Entrambe queste affermazioni risuonano con la mia esperienza⁠, vale a dire che una buona gestione del cambiamento è fondamentale per il successo del progetto e che una buona comunicazione è una componente chiave.

Che cos'è la gestione del cambiamento?

La gestione del cambiamento è un termine collettivo per tutti gli approcci per preparare, supportare e aiutare individui, team e organizzazioni a realizzare cambiamenti organizzativi. È una disciplina aziendale relativamente recente, anche se con radici accademiche che risalgono a 100 anni fa.

Nel 1909, l'antropologo Arnold van Gennep scrisse un libro sui "riti di passaggio" della società, identificando un processo in tre fasi per il cambiamento implicato: separazione, transizione e incorporazione. Questo quadro è stato successivamente sviluppato nel modello Unfreeze–Change–Refreeze attribuito a Kurt Lewin intorno al 1948, il che suggerisce che un cambiamento di successo richiede la libertà dalle percezioni attuali, l'attuazione dei cambiamenti necessari e quindi il consolidamento e il consolidamento di questa nuova realtà.

Fu solo negli anni '90, tuttavia, che la gestione del cambiamento si sviluppò come una disciplina aziendale più formale, con contributi significativi forniti da Daryl Conner (di fama di "piattaforma in fiamme"), John Kotter (Leading Change) e Spencer Johnson (Who Moved Il mio formaggio?), tra gli altri.

Oggi, la gestione del cambiamento è una professione a sé stante e le aziende possono attingere a una pletora di modelli, sistemi e approcci per la gestione del cambiamento. Quindi, non ci sono più scuse per non avere la giusta gestione del cambiamento.

Una ricetta per la gestione del cambiamento

Scelta di un quadro di gestione del cambiamento

Poiché la gestione del cambiamento è maturata come disciplina aziendale, i suoi approcci, strumenti e tecniche sono stati formalizzati in vari framework. Esempi ben noti sono ADKAR di Prosci, Processo in 8 fasi di Kotter per guidare il cambiamento e lo Standard per la gestione del cambiamento dell'Associazione dei professionisti della gestione del cambiamento (ACMP).

Nessuno di questi framework è "cattivo" in alcun modo. Tutti forniscono uno scheletro utile su cui appendere i vari "muscoli" di gestione del cambiamento che le aziende dovrebbero utilizzare per sottoscrivere i propri progetti e programmi. Per semplicità, mi concentrerò sull'ADKAR di Prosci come struttura per plasmare la discussione.

In sintesi, ADKAR sta per i seguenti cinque passaggi sequenziali che devono essere completati per consentire a un individuo di cambiare con successo:

• Una consapevolezza della necessità di cambiare
• Desiderio di partecipare al cambiamento
• Sapere come cambiare
• La capacità di dimostrare le abilità o i comportamenti nuovi o modificati
• Rinforzo per far aderire il cambio

Consapevolezza

Ogni individuo che sarà influenzato dal cambiamento per primo richiede la Consapevolezza della necessità di cambiare. Non è sufficiente che le persone sappiano semplicemente che il cambiamento sta arrivando. Devono anche capire che il cambiamento è necessario per poter iniziare a comprare.

Gran parte di questo è incentrato su una buona comunicazione che è su misura per ogni individuo (o gruppo di individui con caratteristiche simili) e che spiega il caso del cambiamento. Idealmente, stabilisce i benefici che il cambiamento porterà a quell'individuo. Ma, in mancanza, la tesi del cambiamento deve evidenziare le conseguenze negative per l'individuo (forse anche la perdita del posto di lavoro) se il cambiamento non viene effettuato con successo.

In base alla mia esperienza, è fondamentale che, in caso di cambiamenti importanti, i dirigenti senior siano altamente visibili nello spiegare la necessità del cambiamento a coloro che ne sono colpiti. Questa visibilità dimostra ai dipendenti che il cambiamento è significativamente importante per l'organizzazione. Ma è anche essenziale che tutti gli altri livelli di gestione e supervisione tra i dirigenti senior e i dipendenti rafforzino gli stessi messaggi chiave.

Alcuni individui reagiscono più positivamente a determinati tipi di comunicazione rispetto ad altri. Per questo motivo, di solito è necessario utilizzare una serie di diverse tecniche e canali di comunicazione⁠, come video, poster, presentazioni faccia a faccia, forum di discussione e comunicazioni scritte (su carta, via e-mail o sul intranet aziendale).

Raggiungere la coerenza della messaggistica a questi diversi tipi di pubblico attraverso una gamma di diversi canali di comunicazione e media richiede in genere un alto grado di pianificazione e coordinamento.

Desiderio

Una volta che gli individui sono consapevoli della necessità di cambiare, devono essere portati oltre, al punto in cui desiderano sostenere il cambiamento. La sua importanza deriva dal fatto che è il primo passo per partecipare al cambiamento, piuttosto che scappare da esso rassegnando le dimissioni o, peggio, resistendo.

Anche se le persone colpite dal cambiamento sono ora consapevoli della necessità di cambiare, si pongono comunque domande molto personali come: "In che modo questo mi influenza?" e "Cosa c'è per me?" Pertanto, il passaggio Desiderio deve rispondere a queste domande per ogni individuo interessato.

Un requisito fondamentale è creare, e quindi pubblicizzare, una visione che li entusiasmi e in cui possano partecipare personalmente. Questo va oltre il semplice convincerli che il cambiamento è necessario⁠, perché deve dare loro qualcosa a cui guardare dall'"altra parte" del cambiamento. Questa è la "stella polare" a cui possono sempre fare riferimento quando le cose si fanno difficili.

Come per la fase di Consapevolezza , anche questa visione deve essere comunicata utilizzando una gamma di diverse tecniche e canali di comunicazione adattati alle parti interessate specifiche fino al livello individuale. Il requisito qui è raggiungere e persuadere ogni individuo colpito usando la modalità a cui sono più ricettivi. Ancora una volta, è necessaria una combinazione del messaggio e di una leadership altamente visibile che ecciti e motivi i dipendenti interessati.

Un approccio dall'alto verso il basso da solo, tuttavia, raramente è sufficiente. Oltre ad ascoltare i loro leader, le persone guardano e sono guidate anche dalle risposte dei loro coetanei. Quindi, ora è il momento di arruolare un "esercito" di individui, a tutti i livelli dell'organizzazione, che sostengono il cambiamento e che useranno il proprio entusiasmo per influenzare i colleghi ad abbracciare il cambiamento. È probabile che questa rete di sostenitori del cambiamento rimanga in vigore durante l'implementazione del cambiamento. Può fornire sia un orecchio amichevole che un punto di riferimento mentre l'entusiasmo svanisce attraverso gli inevitabili alti e bassi di una transizione.

Conoscenza

A questo punto, ogni individuo dovrebbe essere consapevole della necessità di cambiare e avere anche il desiderio di sostenere il cambiamento. È giunto il momento di iniziare ad equipaggiarli per apportare il cambiamento.

La Conoscenza di cui hanno bisogno varia a seconda del tipo di cambiamento implementato. Per fare un paio di esempi:

• Se viene implementato un nuovo sistema aziendale, gli utenti necessitano di conoscenze su come utilizzare il nuovo software.
• Se il nuovo software richiede anche modifiche ai processi aziendali eseguiti dai suoi utenti, è necessario anche insegnare loro quei nuovi processi.
• Se l'organizzazione sta apportando un cambiamento culturale, tutti i dipendenti devono sapere come devono cambiare i loro comportamenti per creare quella nuova cultura.

Questo rappresenta uno dei passaggi più ovvi di gestione del cambiamento e le aziende in genere lo fanno bene. L'approccio richiesto è abbastanza meccanicistico.

In primo luogo, l'organizzazione deve essere chiara sulle conoscenze di cui ogni individuo interessato ha bisogno per attuare il cambiamento, nonché sul divario tra queste e le conoscenze preesistenti. Questa è l'analisi dei bisogni formativi.

In secondo luogo, è necessario un piano di formazione, uno che stabilisca come ogni individuo acquisirà le conoscenze richieste, tipicamente in una sorta di aula o ambiente di laboratorio, attraverso una formazione basata su computer o una combinazione di tecniche diverse.

Terzo, viene eseguito il piano di formazione. Ciò richiede la creazione di materiali di formazione e gli aiuti al lavoro associati e liste di controllo, istruire i formatori su come utilizzare i materiali e quindi svolgere la formazione stessa.

Per massimizzare l'efficacia della formazione, queste tre fasi dovrebbero essere supportate da una rete di persone pronte e disposte ad aiutare i propri pari attraverso il processo di apprendimento. Per molti progetti e programmi, questi aiutanti saranno i campioni del cambiamento. Un'implementazione software, tuttavia, potrebbe anche richiedere super utenti con particolare esperienza nei nuovi sistemi, che potrebbero essere o meno gli stessi sostenitori del cambiamento.

Capacità

La sola conoscenza , però, non basta. Anche il dipendente che effettua il cambiamento ha bisogno dell'Abilità per farlo. La distinzione tra i due a volte può non essere chiara, quindi consentitemi di fornire un esempio non commerciale. Supponiamo che tu stia seguendo un corso di tiro con l'arco. Non ci vorrà molto per capire come piantare i piedi, allinearsi con il bersaglio, tenere l'arco, tenere la freccia sulla corda, tirare la corda e rilasciare la freccia verso il bersaglio. E prima ancora di iniziare il percorso, probabilmente sai già che l'obiettivo è colpire il centro del bersaglio con la freccia. Questa è tutta la Conoscenza di cui hai bisogno.

Tuttavia, solo perché ora hai la Conoscenza non significa che colpirai nel bersaglio ogni volta. Il raggiungimento di ciò richiede anche la capacità di mettere in pratica le tue conoscenze. Proprio come nel tiro con l'arco, le chiavi per passare dalla Conoscenza all'Abilità negli affari sono:

• Molte opportunità per esercitarsi
• Tempo per migliorare
• Istruire
• Accesso a competenze specialistiche, se necessario

Ciò significa pianificare la formazione in modo che inizi abbastanza presto da consentire la curva di apprendimento tra allora e "andare in diretta". Una volta terminata la formazione formale, significa inoltre fornire ambienti di formazione (o sandbox) che possono essere utilizzati dalle persone interessate per la pratica. Infine, significa coaching coerente da parte di supervisori e manager insieme all'accesso a super utenti o altri esperti nelle modifiche specifiche in corso di attuazione.

Rinforzo

Il passaggio finale in ADKAR è il rinforzo . Ciò è necessario per garantire che la modifica, una volta implementata, si mantenga. Se viene trascurato, i risultati possono tornare indietro e il progetto o il programma potrebbe non riuscire a fornire il ritorno sull'investimento previsto. D'altra parte, se viene eseguito particolarmente bene, le prestazioni potrebbero essere ulteriormente migliorate.

I processi, gli strumenti e le tecniche tipici che dovresti utilizzare includono:

• Mantenere le risorse di Conoscenza e Abilità (come gli ambienti di formazione, gli allenatori e la rete del cambiamento) finché sono ancora utili.
• Misurare i benefici: tenere traccia dei benefici finanziari ottenuti dal cambiamento e confrontarli con le aspettative (che potrebbero essere state documentate nel business case originale).
• Riconoscere e celebrare il successo: ciò potrebbe basarsi sulle metriche finanziarie sopra menzionate o su misure di successo meno formali come tutte le sedi che ottengono l'attuazione del cambiamento o il millesimo caso sottoposto a manutenzione su un nuovo sistema.
• Basandosi sui successi iniziali passando a progetti e programmi che li portano oltre, come i programmi di miglioramento continuo basati su Lean.

Pianificazione per la gestione del cambiamento

Una buona gestione del cambiamento è molto più della semplice formazione. Si tratta di una serie di passaggi, ciascuno basato su quello precedente, tutti adattati alle esigenze specifiche degli individui. Per un cambiamento di scala significativa, diventa rapidamente un programma complesso a sé stante, con la propria leadership esperta dedicata.

Il primo passo, come con qualsiasi altro programma, progetto o flusso di lavoro di grandi dimensioni, è una buona pianificazione. Cinque passaggi alla base di un buon piano possono essere riassunti come segue:

1. Valutare il contesto: chi sta sponsorizzando il cambiamento? Quanto successo hanno avuto i precedenti programmi di cambiamento in questo particolare settore? Oltre a questo programma di cambiamento, quali altre iniziative significative sono in corso?
2. Comprendere gli impatti: quanto è significativo il cambiamento? Di che tipo di cambiamento si tratta (software, processi, organizzativi, culturali, ecc.)? Chi colpisce?
3. Analizzare le parti interessate: in che modo saranno interessati gruppi o individui specifici? Quanto sono preparati per il cambiamento? Come è probabile che rispondano?
4. Preparare la carta del cambiamento e il piano del cambiamento: come per qualsiasi altro progetto o programma, è utile iniziare con una carta, concordata da tutte le principali parti interessate. Ciò risponde ai risultati dei tre passaggi precedenti. Una volta che la carta è stata concordata, è possibile completare la pianificazione dettagliata.
5. Acquisire le capacità di gestione del cambiamento necessarie: man mano che la pianificazione dettagliata procede, diventa chiaro quali strumenti, tecniche e competenze specialistiche nella gestione del cambiamento sono necessarie. Laddove esistono delle lacune, devono essere colmate immediatamente, oppure il piano deve riflettere come e quando verranno acquisite.

È importante sottolineare che molte delle attività di gestione del cambiamento esplorate richiedono tempo perché i semi iniziali mettano radici e fioriscano. In quasi tutti i programmi di cambiamento che ho visto fallire, un motivo fondamentale è stato che la gestione del cambiamento è iniziata troppo tardi per essere efficace. Un piano di back-end è solitamente una ricetta per il fallimento.

Assicurare il successo

Un buon piano, anche se vitale, non basta. Come con qualsiasi altro programma, progetto o flusso di lavoro, anche tutti gli aspetti del processo di gestione del cambiamento devono essere gestiti per tutta la durata dell'iniziativa.

La maggior parte di questa gestione continua dovrebbe essere normale per qualsiasi azienda competente, quindi esploriamo due strumenti di test, specifici per la gestione del cambiamento, che probabilmente saranno necessari.

La prima, l'analisi degli stakeholder, inizia nella fase di pianificazione in cui è solo un'istantanea della posizione di apertura. Nel tempo, le posizioni dei vari stakeholder cambiano, idealmente, secondo il piano originale, ma forse in modi non previsti. L'unico modo per sapere cosa sta succedendo è ripetere l'analisi degli stakeholder a intervalli regolari durante tutto il processo di cambiamento.

Il secondo è la valutazione della disponibilità al cambiamento. Questo è un altro strumento che deve essere applicato a intervalli regolari. Come suggerisce il nome, valuta la disponibilità dell'organizzazione ad attuare il cambiamento come pianificato. Il documento esamina in dettaglio tutti i gruppi e gli individui interessati dal cambiamento, verificando che la loro Consapevolezza , Desiderio , Conoscenza e Abilità siano sulla buona strada per una consegna di successo.

Il successo del cambiamento supera i potenziali risparmi

Poiché i budget sono sotto pressione, è facile risparmiare sui costi omettendo una buona gestione delle modifiche dall'ambito di un programma o di un progetto dall'inizio, o eliminandolo successivamente. L'esperienza mostra che tale risparmio è spesso la causa principale del fallimento.

La gestione del cambiamento è più di una semplice formazione. Lungi dall'essere un caldo e sfocato bello da avere, dovrebbe essere una disciplina professionale ben strutturata che funge da parte integrante della gestione del programma e del progetto. Se vuoi che la tua iniziativa abbia successo, assicurati di includere un'adeguata gestione del cambiamento.