変更を定着させる：変更管理を正しく行う方法

公開: 2022-03-11

ITプロジェクトから大規模なビジネス変革まで、プロジェクトの大部分が失敗に終わることはよく知られています。 ハーバードビジネスレビューの記事によると、「調査によると、変更作業の約4分の3が失敗することが一貫して報告されています」が、Toptalの他の場所にあるEdwinPetersenの記事は追加の情報源を示しています。

しかし、なぜこれらの努力は失敗するのでしょうか？

利用可能な統計は少ないですが、2007年までさかのぼると、プロジェクトマネジメント協会（PMI）は、「プロジェクトマネージャーの43％が、プロジェクトのコミュニケーションがプロジェクトの失敗の重要な要因であると述べた」ことを明らかにした調査を発表しました。 また、2015年のPMI会議論文では、「コミュニケーション不足がプロジェクトが失敗する主な理由です」と述べています。

これらのステートメントはどちらも、私自身の経験と一致しています。つまり、プロジェクトの成功には適切な変更管理が不可欠であり、適切なコミュニケーションが重要な要素であるということです。

変更管理とは何ですか？

変更管理は、個人、チーム、および組織が組織を変更する準備、サポート、および支援を行うためのすべてのアプローチの総称です。 これは比較的最近のビジネス分野ですが、100年前に学問的なルーツを持つものです。

変更管理プロセスの開発

1909年、人類学者のアーノルドファンゲネップは、社会の「通過儀礼」に関する本を書き、関連する変化の3つのステップ、つまり分離、移行、統合のプロセスを特定しました。 このフレームワークは、1948年頃にKurt Lewinに起因するUnfreeze–Change–Refreezeモデルに発展しました。これは、変更を成功させるには、現在の認識からの解放、必要な変更の実装、そしてこの新しい現実の定着と統合が必要であることを示唆しています。

しかし、1990年代になって初めて、変更管理はより正式なビジネス分野として発展し、ダリルコナー（「燃えるプラットフォーム」の名声）、ジョンコッター（リーディングチェンジ）、スペンサージョンソン（チーズはどこへ消えた）が多大な貢献をしました。私のチーズ？）、とりわけ。

今日、変更管理はそれ自体が専門職であり、企業は変更管理への多数のモデル、システム、およびアプローチを利用できます。 したがって、変更管理を正しく行わない理由はもうありません。

変更管理のレシピ

変更管理フレームワークの選択

変更管理がビジネス分野として成熟するにつれて、そのアプローチ、ツール、および手法はさまざまなフレームワークに形式化されてきました。 よく知られている例は、ProsciのADKAR、Kotterの主要な変更のための8ステップのプロセス、および変更管理専門家協会（ACMP）の変更管理の標準です。

これらのフレームワークはいずれも「悪い」ものではありません。 これらはすべて、企業がプロジェクトやプログラムを引き受けるために使用する必要のあるさまざまな変更管理の「筋」を掛けるための便利なスケルトンを提供します。 簡単にするために、議論を形作るためのフレームワークとしてProsciのADKARに焦点を当てます。

要約すると、ADKARは、個人が正常に変更できるようにするために完了する必要がある次の5つの連続したステップを表します。

  • 変更の必要性の認識
  • 変化に参加したい
  • 変更方法の知識
  • 新しい、または変更されたスキルまたは行動を示す能力
  • 変化を定着させるための強化

ADKAR変更モデル

意識

変更の影響を受ける各個人は、最初に変更の必要性を認識する必要があります。 人々が変化が来ていることを単に知るだけでは十分ではありません。 彼らはまた、彼らが買い始めるために変更が必要であることを理解しなければなりません。

これの多くは、各個人（または同様の特性を持つ個人のグループ）に合わせて調整され、変化のケースを説明する良好なコミュニケーションに重点を置いています。 理想的には、変更がその個人にもたらすメリットを示します。 しかし、それが失敗した場合、変更のケースは、変更が正常に行われなかった場合の個人への悪影響（おそらく雇用の喪失さえも）を指摘する必要があります。

ADKARモデルでは、最初の構成要素は変更の必要性の認識として定義されます

私の経験では、大きな変化については、影響を受ける人々に変化の事例を説明する際に、上級リーダーが非常に目立つことが重要です。 この目立ちやすさは、変更が組織にとって非常に重要であることを従業員に証明しています。 しかし、上級管理職と従業員の間の他のすべての管理と監督の層が同じ重要なメッセージを強化することも不可欠です。

一部の個人は、他の人よりも特定の種類のコミュニケーションに対してより積極的に反応します。 このため、通常、ビデオ、ポスター、対面プレゼンテーション、ディスカッションフォーラム、書面によるコミュニケーション（紙、電子メール、またはビジネスのイントラネット）。

さまざまな通信チャネルやメディアにわたってこれらのさまざまなオーディエンスへのメッセージングの一貫性を実現するには、通常、高度な計画と調整が必要です。

欲望

個人が変化の必要性に気づいたら、彼らはさらに進んで、変化を支持したいと思うところまで連れて行かなければなりません。 その重要性は、それが辞任またはさらに悪いことに抵抗することによってそれから逃げるのではなく、変化に参加するための第一歩であるという事実から生じています。

ADKARモデルでは、2番目の構成要素は変更に参加したいという願望として定義されています

変更の影響を受けた個人は、変更の必要性を認識していますが、「これは私にどのような影響を与えますか？」などの非常に個人的な質問をします。 と「私にとって何が含まれていますか？」 したがって、 Desireステップでは、影響を受ける個人ごとにこれらの質問に答える必要があります。

重要な要件の1つは、彼らを興奮させ、個人的に購入できるビジョンを作成して公表することです。 これは、単に変更が必要であることを彼らに納得させるだけではありません。変更の「反対側」で楽しみにする何かを彼らに与える必要があるからです。 これは、物事が困難になったときに常に参照できる「北極星」です。

認識ステップと同様に、このビジョンも、特定の利害関係者に合わせて個々のレベルに合わせたさまざまなコミュニケーション手法とチャネルを使用して伝達する必要があります。 ここでの要件は、影響を受ける各個人に、最も受け入れやすいモードを使用して到達し、説得することです。 繰り返しになりますが、それはメッセージと、関係する従業員を興奮させ、やる気を起こさせる非常に目に見えるリーダーシップの組み合わせを必要とします。

ただし、トップダウンのアプローチだけでは十分ではありません。 リーダーの話を聞くだけでなく、人々は仲間の反応に目を向け、それによって導かれます。 ですから、今こそ、組織のすべてのレベルで、変化を支持し、自分の熱意を使って仲間に変化を受け入れるように影響を与える個人の「軍隊」を参加させるときです。 この変更チャンピオンのネットワークは、変更の実装全体を通じて維持される可能性があります。 移行の避けられない浮き沈みを通して熱意が衰えるにつれて、それは友好的な耳と参照点の両方を提供することができます。

知識

この段階までに、各個人は変更の必要性を認識し、変更をサポートする意欲も持っている必要があります。 変更を加えるためにそれらを装備し始める時が来ました。

ADKARモデルでは、3番目の構成要素は変更方法の知識として定義されています

彼らが必要とする知識は、実施されている変更の種類によって異なります。 いくつかの例を挙げます。

  • 新しいビジネスシステムを実装する場合、ユーザーは新しいソフトウェアの操作方法に関する知識が必要です。
  • 新しいソフトウェアでユーザーが実行するビジネスプロセスの変更も必要な場合は、それらの新しいプロセスについても教える必要があります。
  • 組織によって文化の変化が起こっている場合、すべての従業員は、その新しい文化を生み出すために自分の行動をどのように変える必要があるかを知っている必要があります。

これは、より明白な変更管理手順の1つであり、企業は通常それをうまく行っています。 必要なアプローチはかなり機械的です。

まず、組織は、変化をもたらすために、それぞれが個々のニーズに影響を与えた知識と、それと既存の知識との間のギャップを明確にする必要があります。 これはトレーニングニーズの分析です。

第二に、トレーニング計画が必要です。これは、コンピュータベースのトレーニングまたはさまざまな技術の組み合わせのいずれかを通じて、通常、ある種の教室またはワークショップの設定で、各個人が必要な知識を取得する方法を示します。

第三に、研修計画が実行されます。 これには、トレーニング資料と関連するジョブエイドおよびチェックリストを作成し、資料の使用方法についてトレーナーを指導してから、トレーニング自体を実行する必要があります。

トレーニングの効果を最大化するために、これらの3つのステップは、学習プロセスを通じて仲間を支援する準備ができて喜んでいる人々のネットワークによってサポートされる必要があります。 多くのプロジェクトやプログラムでは、これらのヘルパーが変更のチャンピオンになります。 ただし、ソフトウェアの実装には、新しいシステムに特別な専門知識を持つスーパーユーザーが必要になる場合があります。スーパーユーザーは、変更のチャンピオンと同じである場合とそうでない場合があります。

能力

しかし、知識だけでは十分ではありません。 変更を行う従業員には、変更を行う能力も必要です。 この2つの違いがはっきりしない場合があるので、ビジネス以外の例を示します。 アーチェリーのコースを受講しているとします。 足を植える方法、ターゲットに自分を合わせる方法、弓を握る方法、ストリングに矢印を保持する方法、ストリングを引く方法、ターゲットに向かって矢印を放す方法を理解するのにそれほど時間はかかりません。 そして、コースを開始する前に、目的がターゲットの中心を矢印で打つことであることをすでに知っているでしょう。 それがあなたが必要とするすべての知識です。

ADKARモデルでは、4番目の構成要素は新しいスキルまたは行動を示す能力として定義されています

しかし、あなたが今知識を持っているからといって、あなたが毎回ブルズアイを打つつもりであるという意味ではありません。 それを達成するには、知識を実践する能力も必要です。 アーチェリーと同じように、ビジネスで知識から能力に移行するための鍵は次のとおりです。

  • 練習する機会がたくさん
  • 改善する時間
  • コーチング
  • 必要に応じて専門家の専門知識へのアクセス

これは、トレーニングを計画して、それから「ライブになる」までの学習曲線を考慮に入れるのに十分な早さで開始することを意味します。 正式なトレーニングが終了すると、影響を受ける個人が練習に使用できるトレーニング環境（またはサンドボックス）を提供することをさらに意味します。 最後に、これは、実装されている特定の変更におけるスーパーユーザーまたは他の専門家へのアクセスと相まって、スーパーバイザーおよびマネージャーからの一貫したコーチングを意味します。

強化

ADKARの最後のステップは強化です。 これは、変更が実装された後も確実に維持されるようにするために必要です。 それを怠ると、成果が逆転し、プロジェクトまたはプログラムが期待される投資収益率を達成できない可能性があります。 一方、特にうまく実行すれば、さらにパフォーマンスが向上する可能性があります。

ADKARモデルでは、最後のビルディングブロックは、変更を固定するための補強として定義されます

使用する必要のある一般的なプロセス、ツール、および手法は次のとおりです。

  • 知識と能力のリソース（トレーニング環境、コーチ、変更ネットワークなど）を、それらがまだ有用である限り維持します。
  • 利益の測定–変更によって達成された経済的利益を追跡し、それらを期待と比較します（元のビジネスケースで文書化されている可能性があります）。
  • 成功の認識と祝福–これは、上記の財務指標、またはすべての場所で変更の実装を達成する、または新しいシステムでサービスされる1,000番目のケースなど、あまり正式ではない成功の尺度に基づく可能性があります。
  • リーンに基づく継続的改善プログラムなど、初期の成功をさらに発展させるプロジェクトやプログラムに移行することで、初期の成功を構築します。

変更管理の計画

優れた変更管理は、単なるトレーニング以上のものです。 これは一連のステップであり、各ステップは前のステップに基づいており、すべて個人の特定のニーズに合わせて調整されています。 大きな規模の変化のために、それはそれ自体ですぐに複雑なプログラムになり、それ自体が専門家のリーダーシップを発揮します。

他のプログラム、プロジェクト、または大規模なワークストリームと同様に、最初のステップは適切な計画です。 優れた計画を支える5つのステップは、次のように要約できます。

  1. コンテキストを評価します：誰が変更を後援していますか？ この特定のビジネスでは、以前の変更プログラムはどの程度成功しましたか？ この変更プログラムとは別に、他にどのような重要なイニシアチブが進行中ですか？
  2. 影響を理解する：変更はどの程度重要ですか？ それはどのような種類の変更ですか（ソフトウェア、プロセス、組織、文化など）？ 誰に影響しますか？
  3. 利害関係者を分析する：特定のグループまたは個人はどのように影響を受けますか？ 彼らは変化にどのように備えていますか？ 彼らはどのように反応する可能性がありますか？
  4. 変更憲章と変更計画を準備する：他のプロジェクトやプログラムと同様に、すべての主要な利害関係者によって合意された憲章から始めることが有用です。 これは、上記の3つのステップの結果に対応しています。 憲章が合意されると、詳細な計画を完了することができます。
  5. 必要な変更管理機能を取得する：詳細な計画が進むにつれて、必要なツール、手法、および専門的な変更管理の専門知識が明らかになります。 ギャップが存在する場合は、すぐに埋める必要があります。そうでない場合は、計画にギャップを取得する方法と時期を反映させる必要があります。

調査した変更管理アクティビティの多くは、最初のシードが定着して繁栄するまでに時間がかかることを強調することが重要です。 私が見たほとんどすべての変更プログラムで失敗しましたが、主な理由は、変更管理の開始が遅すぎて効果がなかったことです。 バックエンドプランは通常、失敗のレシピです。

変更管理を成功させるには、適切な計画を立てることが重要です

成功の保証

良い計画は重要ですが、十分ではありません。 他のプログラム、プロジェクト、またはワークストリームと同様に、変更管理プロセスのすべての側面も、イニシアチブの存続期間を通じて管理する必要があります。

この継続的な管理のほとんどは、有能な企業にとっては通常どおりのビジネスである必要があるため、変更管理に固有の、必要になる可能性が高い2つのテストツールを調べてみましょう。

最初の利害関係者分析は、計画段階で始まります。計画段階では、開始位置のスナップショットにすぎません。 時間の経過とともに、さまざまな利害関係者の立場が変化します。理想的には、当初の計画に従って、しかしおそらく予期していなかった方法で変化します。 何が起こっているかを知る唯一の方法は、変更プロセス全体を通して定期的に利害関係者の分析を繰り返すことです。

2つ目は、変更準備の評価です。 これは、定期的に適用する必要があるもう1つのツールです。 名前が示すように、組織が計画どおりに変更を実装する準備ができているかどうかを評価します。 このドキュメントでは、変更によって影響を受けるすべてのグループと個人を詳細に調べ、意識、欲求、知識、能力が順調に進んでいることを確認します。

成功した変更は潜在的な節約を上回ります

予算に圧力がかかると、プログラムまたはプロジェクトのスコープから適切な変更管理を最初から省略したり、後で「スコープを解除」したりすることで、コストを簡単に節約できます。 経験によれば、そのような節約はしばしば失敗の根本的な原因です。

変更管理は単なるトレーニングではありません。 暖かくて曖昧なものであるどころか、それはプログラムとプロジェクト管理の不可欠な部分として機能する、よく構造化された専門分野でなければなりません。 イニシアチブを成功させるには、適切な変更管理を含めるようにしてください。