Hacer que el cambio se mantenga: cómo lograr una gestión de cambios adecuada

Es bien sabido que una alta proporción de proyectos, desde proyectos de TI hasta grandes transformaciones comerciales, terminan en fracaso. Según un artículo de Harvard Business Review , "los estudios informan consistentemente que alrededor de las tres cuartas partes de los esfuerzos de cambio fracasan", mientras que el artículo de Edwin Petersen en otra parte de Toptal analiza fuentes adicionales.

Pero, ¿por qué fracasan estos esfuerzos?

Hay menos estadísticas disponibles pero, ya en 2007, el Project Management Institute (PMI) publicó una encuesta que revelaba que “el 43 % de los directores de proyectos [dijeron] que las comunicaciones del proyecto eran un factor clave en el fracaso de los proyectos”. Y un documento de conferencia de PMI de 2015 dice: "La mala comunicación es la razón principal por la que los proyectos fracasan".

Ambas afirmaciones concuerdan con mi propia experiencia⁠, a saber, que una buena gestión del cambio es fundamental para el éxito del proyecto y que las buenas comunicaciones son un componente clave.

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es un término colectivo para todos los enfoques para preparar, apoyar y ayudar a las personas, los equipos y las organizaciones a realizar cambios organizacionales. Es una disciplina empresarial relativamente reciente, aunque con raíces académicas que se remontan a 100 años.

En 1909, el antropólogo Arnold van Gennep escribió un libro sobre “ritos de paso” sociales, identificando un proceso de tres pasos para el cambio involucrado: separación, transición e incorporación. Este marco se desarrolló más tarde en el modelo Unfreeze-Change-Refreeze atribuido a Kurt Lewin alrededor de 1948, que sugiere que el cambio exitoso requiere liberarse de las percepciones actuales, implementar los cambios necesarios y luego cimentar y consolidar esta nueva realidad.

Sin embargo, no fue sino hasta la década de 1990 que la gestión del cambio se desarrolló como una disciplina comercial más formal, con contribuciones significativas realizadas por Daryl Conner (de la fama de “plataforma en llamas”), John Kotter (Leading Change) y Spencer Johnson (Who Moved ¿Mi Queso?), entre otros.

Hoy en día, la gestión del cambio es una profesión por derecho propio, y las empresas pueden recurrir a una gran cantidad de modelos, sistemas y enfoques para la gestión del cambio. Por lo tanto, ya no hay excusa para no hacer bien la gestión del cambio.

Una receta para la gestión del cambio

Elección de un marco de gestión del cambio

A medida que la gestión del cambio ha madurado como disciplina empresarial, sus enfoques, herramientas y técnicas se han formalizado en varios marcos. Ejemplos bien conocidos son ADKAR de Prosci, el Proceso de 8 pasos para liderar el cambio de Kotter y el Estándar para la gestión del cambio de la Asociación de profesionales de la gestión del cambio (ACMP).

Ninguno de estos marcos es "malo" de ninguna manera. Todos ellos proporcionan un esqueleto útil sobre el cual colgar los diversos "músculos" de gestión del cambio que las empresas deben utilizar para respaldar sus proyectos y programas. Para simplificar, me centraré en ADKAR de Prosci como marco para dar forma a la discusión.

En resumen, ADKAR representa los siguientes cinco pasos secuenciales que deben completarse para permitir que una persona cambie con éxito:

• Conciencia de la necesidad de cambiar
• Deseo de participar en el cambio
• Conocimiento de cómo cambiar
• Habilidad para demostrar las habilidades o comportamientos nuevos o modificados
• Refuerzo para hacer que el cambio se mantenga

Conciencia

Cada individuo que será impactado por el cambio primero requiere Conciencia de la necesidad de cambiar. No es suficiente que la gente simplemente sepa que el cambio se avecina. También tienen que entender que el cambio es necesario para que puedan empezar a comprar.

Gran parte de esto se centra en una buena comunicación que se adapta a cada individuo (o grupo de individuos con características similares) y que explica el caso del cambio. Idealmente, establece los beneficios que el cambio traerá a ese individuo. Pero, en su defecto, el argumento a favor del cambio debe señalar las consecuencias adversas para el individuo (quizás incluso la pérdida del empleo) si el cambio no se realiza con éxito.

En mi experiencia, es fundamental que, para cambios importantes, los líderes principales sean muy visibles al explicar el caso del cambio a los afectados. Esta notoriedad demuestra a los empleados que el cambio es significativamente importante para la organización. Pero también es esencial que todos los demás niveles de gestión y supervisión entre los líderes principales y los empleados refuercen los mismos mensajes clave.

Algunas personas reaccionan más positivamente a ciertos tipos de comunicación que otras. Por esta razón, suele ser necesario utilizar una serie de técnicas y canales de comunicación diferentes⁠, como videos, carteles, presentaciones presenciales, foros de discusión y comunicaciones escritas (ya sea en papel, por correo electrónico o en la intranet de la empresa).

Lograr la consistencia de los mensajes para estas diferentes audiencias a través de una variedad de diferentes canales y medios de comunicación generalmente requiere un alto grado de planificación y coordinación.

Deseo

Una vez que los individuos son Conscientes de la necesidad de cambiar, deben ser llevados más allá, hasta el punto en que Desean apoyar el cambio. Su importancia radica en que es el primer paso para participar en el cambio, en lugar de huir de él resignándose o, peor aún, resistiendo.

Aunque las personas afectadas por el cambio ahora son conscientes de la necesidad de cambiar, todavía se hacen preguntas muy personales como: "¿Cómo me afecta esto?" y "¿Qué hay para mí?" Por lo tanto, el paso Deseo debe responder estas preguntas para cada individuo afectado.

Un requisito clave es crear, y luego publicitar, una visión que los entusiasme y que puedan aceptar personalmente. Esto va más allá de simplemente convencerlos de que el cambio es necesario⁠, ya que debe darles algo que esperar del “otro lado” del cambio. Esta es la "estrella del norte" a la que siempre pueden referirse cuando las cosas se ponen difíciles.

Al igual que con el paso de Concientización , esta visión también debe comunicarse utilizando una gama de diferentes técnicas y canales de comunicación adaptados a partes interesadas específicas hasta el nivel individual. El requisito aquí es llegar y persuadir a cada individuo afectado utilizando el modo al que son más receptivos. Una vez más, requiere una combinación del mensaje y un liderazgo altamente visible que entusiasme y motive a los empleados preocupados.

Sin embargo, un enfoque de arriba hacia abajo por sí solo rara vez es suficiente. Además de escuchar a sus líderes, las personas también miran y se guían por las respuestas de sus pares. Por lo tanto, ahora es el momento de reclutar un "ejército" de personas, en todos los niveles de la organización, que apoyen el cambio y que utilicen su propio entusiasmo para influir en sus pares para que acepten el cambio. Es probable que esta red de campeones del cambio permanezca en su lugar durante la implementación del cambio. Puede proporcionar tanto un oído amistoso como un punto de referencia a medida que el entusiasmo decae a través de los inevitables altibajos de una transición.

Conocimiento

En esta etapa, cada individuo debe estar Consciente de la necesidad de cambiar y también tener el Deseo de apoyar el cambio. Ahora es el momento de comenzar a equiparlos para hacer el cambio.

El conocimiento que necesitan varía según el tipo de cambio que se implemente. Para dar un par de ejemplos:

• Si se está implementando un nuevo sistema comercial, los usuarios necesitan saber cómo operar el nuevo software.
• Si el nuevo software también requiere cambios en los procesos comerciales llevados a cabo por sus usuarios, también es necesario que se les enseñen esos nuevos procesos.
• Si la organización está realizando un cambio de cultura, todos los empleados deben saber cómo deben cambiar sus comportamientos para crear esa nueva cultura.

Esto representa uno de los pasos de gestión de cambios más obvios, y las empresas suelen hacerlo bien. El enfoque requerido es bastante mecanicista.

En primer lugar, la organización debe tener claro qué conocimiento necesita cada individuo impactado para efectuar el cambio, así como la brecha entre eso y el conocimiento preexistente. Este es el análisis de las necesidades de formación.

En segundo lugar, se requiere un plan de capacitación, uno que establezca cómo cada individuo adquirirá los conocimientos requeridos, generalmente en algún tipo de salón de clases o taller, mediante capacitación basada en computadora o una combinación de diferentes técnicas.

En tercer lugar, se ejecuta el plan de formación. Esto requiere la creación de materiales de capacitación y las ayudas de trabajo y listas de verificación asociadas, capacitar a los capacitadores sobre cómo usar los materiales y luego llevar a cabo la capacitación en sí.

Para maximizar la efectividad de la capacitación, estos tres pasos deben estar respaldados por una red de personas listas y dispuestas a ayudar a sus compañeros a lo largo del proceso de aprendizaje. Para muchos proyectos y programas, estos ayudantes serán los campeones del cambio. Sin embargo, una implementación de software también podría necesitar superusuarios con especial experiencia en los nuevos sistemas, que pueden o no ser los mismos que los campeones del cambio.

Capacidad

Sin embargo, el conocimiento por sí solo no es suficiente. El empleado que realiza el cambio también necesita la Habilidad para hacerlo. La distinción entre los dos a veces puede no estar clara, así que permítanme proporcionar un ejemplo no comercial. Suponga que está tomando un curso de tiro con arco. No le llevará mucho tiempo comprender cómo plantar los pies, alinearse con el objetivo, sostener el arco, sostener la flecha en la cuerda, tirar de la cuerda y soltar la flecha hacia el objetivo. Y antes incluso de comenzar el curso, es probable que ya sepa que el objetivo es golpear el centro del objetivo con la flecha. Ese es todo el Conocimiento que necesitas.

Sin embargo, el hecho de que ahora tenga el Conocimiento no significa que vaya a dar en el blanco siempre. Lograrlo también requiere la Habilidad de poner en práctica tus conocimientos. Al igual que en el tiro con arco, las claves para pasar del Conocimiento a la Habilidad en los negocios son:

• Muchas oportunidades para practicar
• hora de mejorar
• Entrenamiento
• Acceso a experiencia especializada si es necesario

Esto significa planificar la capacitación para que comience lo suficientemente pronto como para permitir la curva de aprendizaje entre ese momento y la "puesta en marcha". Una vez que finaliza la capacitación formal, significa además proporcionar entornos de capacitación (o cajas de arena) que las personas afectadas pueden usar para practicar. Finalmente, significa entrenamiento constante de supervisores y gerentes junto con acceso a superusuarios u otros expertos en los cambios específicos que se están implementando.

Reforzamiento

El último paso en ADKAR es el Refuerzo . Esto es necesario para garantizar que el cambio, una vez implementado, se mantendrá. Si se descuida, los logros pueden revertirse y el proyecto o programa puede no generar el rendimiento esperado de la inversión. Por otro lado, si se ejecuta particularmente bien, el rendimiento podría mejorar aún más.

Los procesos, herramientas y técnicas típicos que debería usar incluyen:

• Mantener los recursos de Conocimiento y Habilidad (como entornos de entrenamiento, entrenadores y la red de cambio) mientras sigan siendo útiles.
• Medición de beneficios: realizar un seguimiento de los beneficios financieros logrados por el cambio y compararlos con las expectativas (que podrían haberse documentado en el caso de negocios original).
• Reconocer y celebrar el éxito: esto podría basarse en las métricas financieras mencionadas anteriormente, o en medidas de éxito menos formales, como que todas las ubicaciones logren la implementación del cambio, o que el caso número 1000 sea atendido en un nuevo sistema.
• Aprovechar los éxitos iniciales pasando a proyectos y programas que los lleven más lejos, como los programas de mejora continua basados ​​en Lean.

Planificación para la gestión del cambio

Una buena gestión del cambio es mucho más que solo capacitación. Es una serie de pasos, cada uno de los cuales se basa en el anterior, todos adaptados a las necesidades específicas de las personas. Para un cambio de escala significativa, rápidamente se convierte en un programa complejo por derecho propio, con su propio liderazgo experto dedicado.

El primer paso, como con cualquier otro programa, proyecto o flujo de trabajo grande, es una buena planificación. Los cinco pasos que sustentan un buen plan se pueden resumir de la siguiente manera:

1. Evalúe el contexto: ¿Quién patrocina el cambio? ¿Qué tan exitosos han sido los programas de cambio anteriores en este negocio en particular? Aparte de este programa de cambio, ¿qué otras iniciativas importantes están en marcha?
2. Comprender los impactos: ¿Qué tan significativo es el cambio? ¿Qué tipo de cambio es (software, procesos, organizacional, cultura, etc.)? ¿A quién afecta?
3. Analice a las partes interesadas: ¿Cómo se verán afectados grupos o individuos específicos? ¿Qué tan preparados están para el cambio? ¿Cómo es probable que respondan?
4. Prepare la carta de cambio y el plan de cambio: como con cualquier otro proyecto o programa, es útil comenzar con una carta, acordada por todas las partes interesadas principales. Esto responde a los hallazgos en los tres pasos anteriores. Una vez que se acuerda la carta, se puede completar la planificación detallada.
5. Adquiera las capacidades de gestión de cambios necesarias: a medida que avanza la planificación detallada, queda claro qué herramientas, técnicas y experiencia especializada en gestión de cambios se requieren. Cuando existan brechas, deben cerrarse de inmediato o el plan debe reflejar cómo y cuándo se adquirirán.

Es importante subrayar que muchas de las actividades de gestión del cambio exploradas necesitan tiempo para que las semillas iniciales echen raíces y florezcan. En casi todos los programas de cambio que he visto fallar, una razón clave ha sido que la gestión del cambio comenzó demasiado tarde para ser efectiva. Un plan retroactivo suele ser una receta para el fracaso.

Asegurando el Éxito

Un buen plan, aunque vital, no es suficiente. Al igual que con cualquier otro programa, proyecto o flujo de trabajo, todos los aspectos del proceso de gestión del cambio también deben gestionarse a lo largo de la vida de la iniciativa.

La mayor parte de esta gestión continua debería ser normal para cualquier empresa competente, así que exploremos dos herramientas de prueba, específicas para la gestión de cambios, que probablemente sean necesarias.

El primero, el análisis de las partes interesadas, comienza en la etapa de planificación, donde es simplemente una instantánea de la posición de apertura. Con el tiempo, las posiciones de las diversas partes interesadas cambian; idealmente, de acuerdo con el plan original, pero quizás de formas que no se habían previsto. La única forma de saber lo que está sucediendo es repetir el análisis de las partes interesadas a intervalos regulares durante todo el proceso de cambio.

La segunda es la evaluación de la preparación para el cambio. Esta es otra herramienta que debe aplicarse a intervalos regulares. Como su nombre lo indica, evalúa la preparación de la organización para implementar el cambio según lo planeado. El documento analiza en detalle todos los grupos e individuos afectados por el cambio, verificando que su Conciencia , Deseo , Conocimiento y Habilidad estén encaminados para una entrega exitosa.

El cambio exitoso supera los ahorros potenciales

A medida que los presupuestos se encuentran bajo presión, es fácil ahorrar costos al omitir una buena gestión del cambio del alcance de un programa o proyecto desde el principio, o al “desconocerlo” más adelante. La experiencia demuestra que tal ahorro es a menudo una causa fundamental del fracaso.

La gestión del cambio es más que una simple formación. Lejos de ser algo cálido y agradable, debe ser una disciplina profesional bien estructurada que sirva como parte integral de la gestión de programas y proyectos. Si desea que su iniciativa sea un éxito, asegúrese de incluir una adecuada gestión del cambio.