변경 관리: 변경 관리 권한을 얻는 방법

IT 프로젝트에서 대규모 비즈니스 혁신에 이르기까지 많은 수의 프로젝트가 실패로 끝난다는 것은 잘 알려진 사실입니다. Harvard Business Review 기사에 따르면 "연구에 따르면 변화 노력의 약 4분의 1이 실패했다고 일관되게 보고합니다." 반면에 Toptal의 다른 곳에서는 Edwin Petersen의 기사에서 추가 출처를 확인했습니다.

그런데 왜 이러한 노력이 실패하는 것일까요?

사용 가능한 통계는 더 적지만 2007년으로 거슬러 올라가면 PMI(Project Management Institute)에서 "프로젝트 관리자의 43%가 프로젝트 커뮤니케이션이 프로젝트 실패의 핵심 요인이라고 [말했습니다]"라는 설문조사를 발표했습니다. 그리고 2015년 PMI 컨퍼런스 페이퍼에 따르면 "잘못된 커뮤니케이션은 프로젝트가 실패하는 주요 원인입니다."

이 두 진술은 모두 내 경험과 일치합니다.

변경 관리란 무엇입니까?

변경 관리는 개인, 팀 및 조직이 조직을 변경하도록 준비, 지원 및 지원하는 모든 접근 방식을 총칭하는 용어입니다. 100년 전으로 거슬러 올라가는 학문적 뿌리를 가진 학문이지만 비교적 최근의 비즈니스 분야입니다.

1909년 인류학자 Arnold van Gennep은 사회적 "통과의례"에 관한 책을 저술하여 관련 변화의 3단계 프로세스인 분리, 전환 및 통합을 식별했습니다. 이 프레임워크는 나중에 1948년경 Kurt Lewin에 기인한 Unfreeze-Change-Refreeze 모델로 개발되었습니다. 이 모델은 성공적인 변화를 위해서는 현재의 인식으로부터의 자유, 필요한 변화의 구현, 그리고 이 새로운 현실의 공고화 및 통합이 필요하다고 제안합니다.

그러나 1990년대가 되어서야 변경 관리가 보다 공식적인 비즈니스 분야로 발전했으며 Daryl Conner("불타는 플랫폼" 명성), John Kotter(변화를 주도), Spencer Johnson(Who Moved)이 크게 기여했습니다. 내 치즈?), 특히.

오늘날 변경 관리는 그 자체로 하나의 직업이며 기업은 변경 관리에 대한 과도한 모델, 시스템 및 접근 방식을 활용할 수 있습니다. 따라서 더 이상 변경 관리 권한을 얻지 못한다는 변명의 여지가 없습니다.

변경 관리를 위한 레시피

변경 관리 프레임워크 선택

변경 관리가 비즈니스 분야로 성숙함에 따라 해당 접근 방식, 도구 및 기술이 다양한 프레임워크로 공식화되었습니다. 잘 알려진 예로는 Prosci의 ADKAR, Kotter의 변화 주도 8단계 프로세스, ACMP(Association of Change Management Professionals)의 변화 관리 표준이 있습니다.

이러한 프레임워크 중 어느 것도 어떤 식으로든 "나쁜" 것이 아닙니다. 그들은 모두 기업이 프로젝트와 프로그램을 인수하는 데 사용해야 하는 다양한 변경 관리 "근육"을 걸 수 있는 유용한 골격을 제공합니다. 단순화를 위해 토론을 형성하기 위한 프레임워크로 Prosci의 ADKAR에 중점을 둘 것입니다.

요약하면 ADKAR은 개인이 성공적으로 변경될 수 있도록 완료해야 하는 다음 5가지 순차적 단계를 나타냅니다.

• 변화 의 필요성에 대한 인식
• 변화 에 참여하고 싶다
• K 변경 방법에 대한 지식
• 새롭거나 변경된 기술이나 행동을 보여줄 수 있는 능력
• 변화 를 스틱으로 만드는 강화

의식

먼저 변화의 영향을 받게 될 각 개인은 변화의 필요성에 대한 인식 이 필요합니다. 사람들이 변화가 오고 있다는 것을 아는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그들은 또한 구매를 시작하기 위해 변화가 필요하다는 것을 이해해야 합니다.

이 중 대부분은 각 개인(또는 유사한 특성을 가진 개인 그룹)에 맞게 조정되고 변경 사례를 설명하는 원활한 의사 소통에 중점을 둡니다. 이상적으로는 변화가 그 개인에게 가져다 줄 혜택을 설명합니다. 그러나 그렇지 않은 경우 변경 사례는 변경이 성공적으로 이루어지지 않을 경우 개인에게 미치는 부정적인 결과(아마도 실직)를 지적해야 합니다.

내 경험에 따르면, 주요 변경 사항의 경우 고위 리더가 영향을 받는 사람들에게 변경 사례를 설명할 때 눈에 잘 띄도록 하는 것이 중요합니다. 이러한 눈에 띄는 것은 변화가 조직에 매우 중요하다는 것을 직원들에게 증명합니다. 그러나 고위 리더와 직원 사이의 다른 모든 관리 및 감독 계층이 동일한 핵심 메시지를 강화하는 것도 필수적입니다.

어떤 사람들은 다른 사람들보다 특정 유형의 의사 소통에 더 긍정적으로 반응합니다. 이러한 이유로 비디오, 포스터, 대면 프레젠테이션, 토론 포럼 및 서면 커뮤니케이션(종이, 이메일 또는 기업 인트라넷).

다양한 커뮤니케이션 채널과 미디어에 걸쳐 이러한 다양한 청중에게 일관된 메시지를 전달하려면 일반적으로 높은 수준의 계획과 조정이 필요합니다.

욕구

개인이 변화의 필요성을 인식 하면 변화를 지원하고자 하는 지점까지 더 나아가 야 합니다. 그것의 중요성은 그것이 사임하거나 더 심하게는 저항함으로써 그것을 피하는 것이 아니라 변화에 참여하는 첫 번째 단계라는 사실에서 비롯됩니다.

변화의 영향을 받는 개인은 이제 변화의 필요성을 인식 하고 있지만 여전히 "이것이 나에게 어떤 영향을 미치는가?"와 같은 매우 개인적인 질문을 스스로에게 던집니다. 그리고 "나를 위해 무엇입니까?" 따라서 Desire 단계는 영향을 받는 각 개인에 대해 이러한 질문에 답해야 합니다.

한 가지 핵심 요구 사항은 사람들을 흥분시키고 개인적으로 동의할 수 있는 비전을 만들고 홍보하는 것입니다. 이것은 변화가 필요하다는 것을 단순히 그들에게 확신시키는 것 이상입니다. 변화의 "반대편"에서 기대할 수 있는 무언가를 그들에게 제공해야 하기 때문입니다. 어려운 일이 생겼을 때 늘 참고할 수 있는 '북쪽의 별'이다.

인식 단계와 마찬가지로 이 비전은 개별 수준에 이르기까지 특정 이해 관계자에 맞게 조정된 다양한 커뮤니케이션 기술과 채널을 사용하여 전달되어야 합니다. 여기서 요구 사항은 가장 수용적인 방식을 사용하여 영향을 받은 각 개인에게 도달하고 설득하는 것입니다. 다시 한 번, 관련 직원을 흥분시키고 동기를 부여하는 메시지와 눈에 잘 띄는 리더십의 조합이 필요합니다.

그러나 하향식 접근 방식만으로는 충분하지 않습니다. 리더의 말을 경청하는 것 외에도 사람들은 동료들의 반응을 보고 인도를 받습니다. 따라서 지금은 조직의 모든 수준에서 변화를 지지하고 자신의 열정을 사용하여 동료들이 변화를 수용하도록 영향을 줄 개인의 "군대"를 입대할 때입니다. 이 변화 챔피언 네트워크는 변화를 구현하는 동안 계속 유지될 것입니다. 그것은 전환의 불가피한 기복을 통해 열정이 약해질 때 친근한 귀와 참조 ​​지점을 모두 제공할 수 있습니다.

지식

이 단계에서 각 개인은 변화의 필요성을 인식 하고 변화를 지지하고자 하는 열망 을 가져야 합니다. 이제 변화를 만들기 위해 장비를 갖추기 시작할 때입니다.

필요한 지식 은 구현되는 변경 유형에 따라 다릅니다. 몇 가지 예를 들면 다음과 같습니다.

• 새로운 비즈니스 시스템이 구현되는 경우 사용자는 새 소프트웨어를 작동하는 방법에 대한 지식이 필요합니다.
• 새 소프트웨어에서 사용자가 수행하는 비즈니스 프로세스도 변경해야 하는 경우 해당 새 프로세스도 가르쳐야 합니다.
• 조직이 문화를 변화시킨다면 모든 직원은 새로운 문화를 만들기 위해 자신의 행동이 어떻게 변해야 하는지 알아야 합니다.

이는 보다 분명한 변경 관리 단계 중 하나를 나타내며 기업에서는 일반적으로 이를 잘 수행합니다. 필요한 접근 방식은 상당히 기계적입니다.

첫째, 조직은 변화에 영향을 미치기 위해 각 개인에게 어떤 지식이 영향을 미쳤는지, 그리고 기존 지식과의 격차를 명확히 해야 합니다. 훈련수요분석입니다.

둘째, 교육 계획이 필요합니다. 각 개인이 컴퓨터 기반 교육이나 다양한 기술의 조합을 통해 일반적으로 일종의 교실이나 워크샵 환경에서 필요한 지식을 습득하는 방법을 설명하는 것입니다.

셋째, 훈련계획을 실행한다. 이를 위해서는 교육 자료와 관련 작업 보조 도구 및 체크리스트를 작성하고 교육자에게 자료 사용 방법을 코칭한 다음 교육 자체를 수행해야 합니다.

교육의 효율성을 극대화하려면 학습 과정을 통해 동료를 도울 준비가 되어 있고 기꺼이 도와줄 사람들의 네트워크가 이 세 단계를 지원해야 합니다. 많은 프로젝트와 프로그램에서 이러한 도우미는 변화의 챔피언이 될 것입니다. 그러나 소프트웨어 구현에는 새로운 시스템에 대한 특정 전문 지식을 갖춘 수퍼유저가 필요할 수도 있습니다. 이 수퍼유저는 변경 챔피언과 동일하거나 동일하지 않을 수 있습니다.

능력

그러나 지식 만으로는 충분하지 않습니다. 변경을 수행하는 직원도 그렇게 할 수 있는 능력 이 필요합니다. 이 둘의 구분이 때때로 불분명할 수 있으므로 비즈니스가 아닌 예를 들어 보겠습니다. 양궁 과정을 수강한다고 가정해 보겠습니다. 발을 고정하는 방법, 목표물에 몸을 맞추는 방법, 활을 잡고 활을 잡고 끈을 잡고 끈을 당기고 목표를 향해 화살을 놓는 방법을 이해하는 데 오랜 시간이 걸리지 않습니다. 그리고 코스를 시작하기도 전에 목표가 화살표로 목표의 중심을 맞추는 것임을 이미 알고 있을 것입니다. 그것이 당신이 필요로 하는 모든 지식 입니다.

그러나 지금 지식 이 있다고 해서 매번 과녁을 맞추는 것은 아닙니다. 이를 달성하려면 지식을 실천에 옮기는 능력 도 필요합니다. 양궁에서와 마찬가지로 비즈니스에서 지식 에서 능력 으로 전환하는 열쇠는 다음과 같습니다.

• 연습할 기회가 많다
• 개선할 시간
• 코칭
• 필요한 경우 전문 지식에 대한 액세스

이는 교육을 일찍 시작하여 그때와 "라이브 시작" 사이의 학습 곡선을 허용하도록 계획하는 것을 의미합니다. 정식 교육이 끝나면 영향을 받는 개인이 실습을 위해 사용할 수 있는 교육 환경(또는 샌드박스)을 제공하는 것을 의미합니다. 마지막으로, 수퍼유저 또는 구현 중인 특정 변경 사항에 대한 기타 전문가에 대한 액세스와 결합된 감독자 및 관리자의 일관된 코칭을 의미합니다.

보강

ADKAR의 마지막 단계는 Reinforcement 입니다. 이것은 일단 구현된 변경 사항이 유지되도록 하기 위해 필요합니다. 이를 소홀히 하면 성과가 역전될 수 있으며 프로젝트나 프로그램이 예상 투자 수익을 제공하지 못할 수 있습니다. 반면에 특히 잘 실행된다면 성능은 더욱 향상될 수 있습니다.

사용해야 하는 일반적인 프로세스, 도구 및 기술은 다음과 같습니다.

• 지식 및 능력 리소스(예: 교육 환경, 코치 및 변경 네트워크)를 여전히 유용한 기간 동안 유지합니다.
• 이익 측정 – 변경으로 얻은 재정적 이익을 추적하고 기대치(원래 비즈니스 사례에 문서화되었을 수 있음)와 비교합니다.
• 성공 인식 및 축하 – 이는 위에서 언급한 재무 측정 기준을 기반으로 하거나 모든 위치에서 변경 사항을 구현하거나 새 시스템에서 1,000번째 사례를 서비스하는 것과 같이 덜 형식적인 성공 척도를 기반으로 할 수 있습니다.
• 린(Lean)을 기반으로 하는 지속적인 개선 프로그램과 같은 프로젝트 및 프로그램을 계속 진행하여 초기 성공을 기반으로 합니다.

변경 관리 계획

좋은 변화 관리는 단순한 교육 그 이상입니다. 이는 일련의 단계로, 각 단계는 이전 단계를 기반으로 하며 모두 개인의 특정 요구에 맞게 조정되었습니다. 상당한 규모의 변경의 경우, 자체 전담 전문가 리더십과 함께 자체적으로 복잡한 프로그램이 됩니다.

다른 프로그램, 프로젝트 또는 대규모 작업 흐름과 마찬가지로 첫 번째 단계는 좋은 계획입니다. 좋은 계획을 뒷받침하는 5단계는 다음과 같이 요약될 수 있습니다.

1. 맥락 평가: 누가 변화를 후원하고 있습니까? 이 특정 비즈니스에서 이전 변경 프로그램이 얼마나 성공적이었습니까? 이 변경 프로그램 외에 어떤 다른 중요한 이니셔티브가 진행 중입니까?
2. 영향 이해: 변경 사항이 얼마나 중요합니까? 어떤 유형의 변화입니까(소프트웨어, 프로세스, 조직, 문화 등)? 누구에게 영향을 미치나요?
3. 이해 관계자 분석: 특정 그룹이나 개인은 어떤 영향을 받을까요? 그들은 변화에 얼마나 준비되어 있습니까? 그들은 어떻게 반응할 것 같습니까?
4. 변경 헌장 및 변경 계획 준비: 다른 프로젝트나 프로그램과 마찬가지로 모든 주요 이해 관계자가 동의한 헌장으로 시작하는 것이 좋습니다. 이것은 위의 세 단계의 결과에 대한 응답입니다. 차터가 합의되면 세부적인 계획이 완료될 수 있습니다.
5. 필요한 변경 관리 기능 획득: 세부 계획이 진행됨에 따라 어떤 도구, 기술 및 전문 변경 관리 전문 지식이 필요한지 명확해집니다. 격차가 있는 경우 즉시 차단해야 하거나 그렇지 않으면 계획에 이러한 격차가 언제 어떻게 획득될 것인지 반영해야 합니다.

탐색한 많은 변경 관리 활동이 초기 씨앗이 뿌리를 내리고 번성하는 데 시간이 필요하다는 점을 강조하는 것이 중요합니다. 내가 본 거의 모든 변경 프로그램에서 실패하는 주요 원인은 변경 관리가 너무 늦게 시작되어 효과가 없었기 때문입니다. 백엔드 계획은 일반적으로 실패의 지름길입니다.

성공 보장

좋은 계획은 중요하지만 충분하지 않습니다. 다른 프로그램, 프로젝트 또는 작업 흐름과 마찬가지로 변경 관리 프로세스의 모든 측면도 이니셔티브의 수명 기간 동안 관리해야 합니다.

이러한 지속적인 관리의 대부분은 유능한 회사에서 평소와 같이 비즈니스를 수행해야 하므로 변경 관리와 관련하여 필요할 가능성이 있는 두 가지 테스트 도구를 살펴보겠습니다.

첫 번째 이해 관계자 분석은 시작 위치의 스냅샷일 뿐인 계획 단계에서 시작됩니다. 시간이 지남에 따라 다양한 이해 관계자의 위치가 변경됩니다. 이상적으로는 원래 계획에 따르지만 예상하지 못한 방식으로 변경될 수 있습니다. 무슨 일이 일어나고 있는지 알 수 있는 유일한 방법은 변경 프로세스 전반에 걸쳐 정기적으로 이해 관계자 분석을 반복하는 것입니다.

두 번째는 변화 준비도 평가입니다. 이것은 일정한 간격으로 적용해야 하는 또 다른 도구입니다. 이름에서 알 수 있듯이 계획대로 변경을 구현하기 위해 조직의 준비 상태를 평가합니다. 이 문서는 변경의 영향을 받는 모든 그룹과 개인을 자세히 살펴보고 그들의 인식 , 욕망 , 지식 및 능력 이 성공적인 전달을 위한 궤도에 있는지 확인합니다.

성공적인 변화는 잠재적인 비용 절감보다 중요합니다.

예산이 압박을 받으면 처음부터 프로그램이나 프로젝트 범위에서 적절한 변경 관리를 생략하거나 나중에 "범위를 해제"하여 비용을 절감할 수 있습니다. 경험에 따르면 그러한 절약은 종종 실패의 근본 원인입니다.

변경 관리는 단순한 교육 그 이상입니다. 따뜻하고 모호한 것이 아니라 프로그램 및 프로젝트 관리의 필수적인 부분으로 작용하는 잘 구조화된 전문 분야여야 합니다. 이니셔티브를 성공시키려면 적절한 변경 관리를 포함해야 합니다.