Tornando a mudança permanente: como obter o gerenciamento de mudanças correto

É sabido que uma alta proporção de projetos, desde projetos de TI até grandes transformações de negócios, termina em fracasso. De acordo com um artigo da Harvard Business Review , “estudos relatam consistentemente que cerca de três quartos dos esforços de mudança fracassam”, enquanto o artigo de Edwin Petersen em outro lugar na Toptal analisa fontes adicionais.

Mas por que esses esforços falham?

Há menos estatísticas disponíveis, mas, já em 2007, o Project Management Institute (PMI) publicou uma pesquisa revelando que “43% dos gerentes de projeto [disseram] que as comunicações do projeto eram um fator-chave no fracasso dos projetos”. E um Documento da Conferência do PMI de 2015 diz que “a comunicação ruim é a principal razão pela qual os projetos falham”.

Ambas as declarações concordam com minha própria experiência⁠—ou seja, que um bom gerenciamento de mudanças é fundamental para o sucesso do projeto e que uma boa comunicação é um componente-chave.

O que é Gestão de Mudanças?

Gerenciamento de mudanças é um termo coletivo para todas as abordagens para preparar, apoiar e ajudar indivíduos, equipes e organizações a fazer mudanças organizacionais. É uma disciplina de negócios relativamente recente, embora com raízes acadêmicas que remontam a 100 anos.

Em 1909, o antropólogo Arnold van Gennep escreveu um livro sobre “ritos de passagem” sociais, identificando um processo de três etapas para a mudança envolvida: separação, transição e incorporação. Essa estrutura foi posteriormente desenvolvida no modelo Unfreeze–Change–Refreeze, atribuído a Kurt Lewin por volta de 1948, o que sugere que uma mudança bem-sucedida requer liberdade das percepções atuais, implementação das mudanças necessárias e, em seguida, cimentar e consolidar essa nova realidade.

Não foi até a década de 1990, no entanto, que o gerenciamento de mudanças se desenvolveu como uma disciplina de negócios mais formal, com contribuições significativas feitas por Daryl Conner (famoso pela “plataforma em chamas”), John Kotter (Leading Change) e Spencer Johnson (Who Moved Meu Queijo?), entre outros.

Hoje, o gerenciamento de mudanças é uma profissão por direito próprio, e as empresas podem se basear em uma infinidade de modelos, sistemas e abordagens para o gerenciamento de mudanças. Portanto, não há mais desculpas para não acertar a gestão de mudanças.

Uma receita para o gerenciamento de mudanças

Escolhendo uma estrutura de gerenciamento de mudanças

À medida que o gerenciamento de mudanças amadureceu como uma disciplina de negócios, suas abordagens, ferramentas e técnicas foram formalizadas em várias estruturas. Exemplos bem conhecidos são o ADKAR da Prosci, o Processo de 8 Etapas para Liderar Mudanças de Kotter e o Padrão para Gerenciamento de Mudanças da Association of Change Management Professionals (ACMP).

Nenhum desses frameworks é “ruim” de forma alguma. Todos eles fornecem um esqueleto útil para pendurar os vários “músculos” de gerenciamento de mudanças que as empresas devem usar para subscrever seus projetos e programas. Para simplificar, vou me concentrar no ADKAR da Prosci como a estrutura para moldar a discussão.

Em resumo, ADKAR representa as cinco etapas sequenciais a seguir que precisam ser concluídas para permitir que um indivíduo mude com sucesso:

• A consciência da necessidade de mudar
• Desejo de participar da mudança
• Conhecimento de como mudar
• A capacidade de demonstrar as habilidades ou comportamentos novos ou alterados
• Reforço para fazer a mudança persistir

Conhecimento

Cada indivíduo que será impactado pela mudança primeiro requer Consciência da necessidade de mudança. Não é suficiente que as pessoas simplesmente saibam que a mudança está chegando. Eles também precisam entender que a mudança é necessária para que eles comecem a comprar.

Muito disso está centrado na boa comunicação que é feita sob medida para cada indivíduo (ou grupo de indivíduos com características semelhantes) e que explica a necessidade de mudança. Idealmente, ele define os benefícios que a mudança trará para aquele indivíduo. Mas, na falta disso, o caso da mudança precisa apontar as consequências adversas para o indivíduo (talvez até a perda do emprego) se a mudança não for feita com sucesso.

Na minha experiência, é fundamental que, para grandes mudanças, os líderes seniores sejam altamente visíveis ao explicar o caso da mudança para os afetados. Essa conspicuidade prova aos funcionários que a mudança é significativamente importante para a organização. Mas também é essencial que todas as outras camadas de gerenciamento e supervisão entre os líderes seniores e os funcionários reforcem as mesmas mensagens-chave.

Alguns indivíduos reagem mais positivamente a certos tipos de comunicação do que outros. Por esse motivo, geralmente é necessário usar uma série de diferentes técnicas e canais de comunicação⁠ - como vídeos, pôsteres, apresentações presenciais, fóruns de discussão e comunicações escritas (seja em papel, via e-mail ou no intranet da empresa).

Alcançar a consistência das mensagens para esses diferentes públicos em uma variedade de diferentes canais de comunicação e mídia normalmente requer um alto grau de planejamento e coordenação.

Desejo

Uma vez que os indivíduos estejam cientes da necessidade de mudar, eles devem ser levados adiante – até o ponto em que desejam apoiar a mudança. Sua importância decorre do fato de ser o primeiro passo para participar da mudança, ao invés de fugir dela renunciando ou, pior ainda, resistindo.

Mesmo que os indivíduos impactados pela mudança estejam agora cientes da necessidade de mudar, eles ainda se fazem perguntas muito pessoais, como: “Como isso me afeta?” e "O que eu ganho com isso?" Portanto, a etapa Desejo precisa responder a essas perguntas para cada indivíduo afetado.

Um requisito fundamental é criar e depois divulgar uma visão que os empolgue e que eles possam comprar pessoalmente. Isso vai além de apenas convencê-los de que a mudança é necessária – pois precisa dar a eles algo pelo que esperar do “outro lado” da mudança. Esta é a “estrela do norte” a que eles sempre podem se referir quando as coisas ficam difíceis.

Tal como acontece com a etapa de Conscientização , essa visão também precisa ser comunicada usando uma variedade de diferentes técnicas e canais de comunicação adaptados a partes interessadas específicas até o nível individual. O requisito aqui é alcançar e persuadir cada indivíduo impactado usando o modo ao qual eles são mais receptivos. Mais uma vez, é necessária uma combinação da mensagem e liderança altamente visível que excita e motiva os funcionários preocupados.

Uma abordagem de cima para baixo sozinha, no entanto, raramente é suficiente. Além de ouvir seus líderes, as pessoas também olham e são guiadas pelas respostas de seus pares. Então, agora é a hora de recrutar um “exército” de indivíduos, em todos os níveis da organização, que apoiem a mudança e que usarão seu próprio entusiasmo para influenciar os colegas a abraçar a mudança. Essa rede de defensores da mudança provavelmente permanecerá em vigor durante toda a implementação da mudança. Ele pode fornecer um ouvido amigável e um ponto de referência à medida que o entusiasmo diminui com os inevitáveis ​​altos e baixos de uma transição.

Conhecimento

Nesta fase, cada indivíduo deve estar ciente da necessidade de mudar e também ter o desejo de apoiar a mudança. Agora é hora de começar a equipá-los para fazer a mudança.

O Conhecimento de que necessitam varia de acordo com o tipo de mudança que está sendo implementada. Para dar alguns exemplos:

• Se um novo sistema de negócios está sendo implementado, os usuários precisam saber como operar o novo software.
• Se o novo software também exige mudanças nos processos de negócios realizadas por seus usuários, eles também precisam ser ensinados sobre esses novos processos.
• Se uma mudança de cultura está sendo feita pela organização, todos os funcionários devem saber como seus comportamentos precisam mudar para criar essa nova cultura.

Isso representa uma das etapas mais óbvias de gerenciamento de mudanças, e as empresas normalmente o fazem bem. A abordagem necessária é bastante mecanicista.

Primeiro, a organização precisa ter clareza sobre qual conhecimento cada indivíduo impactado precisa para efetuar a mudança, bem como a lacuna entre esse conhecimento e o conhecimento pré-existente. Esta é a análise das necessidades de treinamento.

Em segundo lugar, é necessário um plano de treinamento que defina como cada indivíduo adquirirá o conhecimento necessário, geralmente em algum tipo de sala de aula ou oficina, por meio de treinamento baseado em computador ou uma combinação de diferentes técnicas.

Terceiro, o plano de treinamento é executado. Isso requer a criação de materiais de treinamento e os auxiliares de trabalho e listas de verificação associados, orientando os treinadores sobre como usar os materiais e, em seguida, realizando o próprio treinamento.

Para maximizar a eficácia do treinamento, essas três etapas devem ser apoiadas por uma rede de pessoas prontas e dispostas a ajudar seus colegas no processo de aprendizagem. Para muitos projetos e programas, esses auxiliares serão os campeões da mudança. Uma implementação de software, no entanto, também pode precisar de superusuários com experiência específica nos novos sistemas, que podem ou não ser os mesmos defensores da mudança.

Habilidade

Só o conhecimento , porém, não é suficiente. O funcionário que faz a mudança também precisa da capacidade de fazê-lo. A distinção entre os dois às vezes pode não ser clara, então deixe-me fornecer um exemplo não comercial. Suponha que você esteja fazendo um curso de tiro com arco. Não demorará muito para você entender como plantar os pés, alinhar-se com o alvo, segurar o arco, segurar a flecha na corda, puxar a corda e soltar a flecha em direção ao alvo. E antes mesmo de começar o percurso, você provavelmente já sabe que o objetivo é acertar o centro do alvo com a flecha. Esse é todo o Conhecimento que você precisa.

No entanto, só porque você agora tem o Conhecimento não significa que você vai acertar o alvo todas as vezes. Alcançar isso também requer a capacidade de colocar seu conhecimento em prática. Assim como no tiro com arco, as chaves para passar de Conhecimento para Habilidade nos negócios são:

• Muitas oportunidades para praticar
• Hora de melhorar
• Treinamento
• Acesso a conhecimentos especializados, se necessário

Isso significa planejar o treinamento para começar cedo o suficiente para permitir a curva de aprendizado entre então e “ir ao vivo”. Uma vez que o treinamento formal esteja concluído, significa ainda fornecer ambientes de treinamento (ou sandboxes) que podem ser usados ​​por indivíduos impactados para prática. Finalmente, significa coaching consistente de supervisores e gerentes, juntamente com acesso a superusuários ou outros especialistas nas mudanças específicas que estão sendo implementadas.

Reforço

A etapa final do ADKAR é o Reforço . Isso é necessário para garantir que a mudança, uma vez implementada, seja mantida. Se for negligenciado, as conquistas podem retroceder e o projeto ou programa pode não entregar o retorno esperado do investimento. Por outro lado, se for executado particularmente bem, o desempenho pode ser melhorado ainda mais.

Processos, ferramentas e técnicas típicos que você deve usar incluem:

• Manter recursos de Conhecimento e Habilidade (como ambientes de treinamento, coaches e a rede de mudança) enquanto ainda forem úteis.
• Medir os benefícios – acompanhar os benefícios financeiros obtidos com a mudança e compará-los com as expectativas (que podem ter sido documentadas no caso de negócios original).
• Reconhecendo e comemorando o sucesso – isso pode ser baseado nas métricas financeiras mencionadas acima, ou em medidas menos formais de sucesso, como todos os locais alcançando a implementação da mudança, ou o milésimo caso sendo atendido em um novo sistema.
• Aproveitando os sucessos iniciais, passando para projetos e programas que os levam adiante, como programas de melhoria contínua baseados em Lean.

Planejamento para Gerenciamento de Mudanças

Uma boa gestão de mudanças é muito mais do que apenas treinamento. É uma série de etapas, cada uma com base na anterior, todas adaptadas às necessidades específicas dos indivíduos. Para uma mudança de escala significativa, rapidamente se torna um programa complexo por si só, com sua própria liderança especializada dedicada.

O primeiro passo, como em qualquer outro programa, projeto ou grande fluxo de trabalho, é um bom planejamento. Cinco passos que sustentam um bom plano podem ser resumidos da seguinte forma:

1. Avalie o contexto: Quem está patrocinando a mudança? Quão bem sucedidos foram os programas de mudança anteriores neste negócio em particular? Além deste programa de mudança, que outras iniciativas importantes estão em andamento?
2. Compreender os impactos: Quão significativa é a mudança? Que tipo de mudança é (software, processos, organizacional, cultura, etc.)? Quem isso afeta?
3. Analise as partes interessadas: Como grupos ou indivíduos específicos serão afetados? Quão preparados eles estão para a mudança? Como eles provavelmente responderão?
4. Prepare a carta de mudança e o plano de mudança: Como em qualquer outro projeto ou programa, é útil começar com uma carta, acordada por todas as principais partes interessadas. Isso responde às descobertas nas três etapas acima. Uma vez que a carta é acordada, o planejamento detalhado pode ser concluído.
5. Adquira os recursos necessários de gerenciamento de mudanças: À medida que o planejamento detalhado avança, fica claro quais ferramentas, técnicas e conhecimentos especializados em gerenciamento de mudanças são necessários. Onde existem lacunas, elas precisam ser preenchidas imediatamente, ou então o plano precisa refletir como e quando elas serão adquiridas.

É importante sublinhar que muitas das atividades de gerenciamento de mudanças exploradas precisam de tempo para que as sementes iniciais se enraízem e floresçam. Em quase todos os programas de mudança que vi falharem, um dos principais motivos foi que o gerenciamento de mudanças começou tarde demais para ser eficaz. Um plano de back-end é geralmente uma receita para o fracasso.

Garantindo o Sucesso

Um bom plano, embora vital, não é suficiente. Como acontece com qualquer outro programa, projeto ou fluxo de trabalho, todos os aspectos do processo de gerenciamento de mudanças também precisam ser gerenciados ao longo da vida da iniciativa.

A maior parte desse gerenciamento contínuo deve ser normal para qualquer empresa competente, então vamos explorar duas ferramentas de teste, específicas para gerenciamento de mudanças, que provavelmente serão necessárias.

A primeira, a análise das partes interessadas, começa no estágio de planejamento, onde é apenas um instantâneo da posição de abertura. Com o tempo, as posições dos vários stakeholders mudam – idealmente, de acordo com o plano original, mas talvez de maneiras que não foram previstas. A única maneira de saber o que está acontecendo é repetir a análise das partes interessadas em intervalos regulares durante todo o processo de mudança.

A segunda é a avaliação de prontidão para mudança. Esta é outra ferramenta que precisa ser aplicada em intervalos regulares. Como o nome indica, avalia a prontidão da organização para implementar a mudança conforme planejado. O documento analisa detalhadamente todos os grupos e indivíduos afetados pela mudança, verificando se sua Consciência , Desejo , Conhecimento e Habilidade estão no caminho certo para uma entrega bem-sucedida.

Mudança bem-sucedida supera a economia potencial

À medida que os orçamentos ficam sob pressão, é fácil economizar custos omitindo o bom gerenciamento de mudanças do escopo de um programa ou projeto desde o início, ou “reduzindo o escopo” mais tarde. A experiência mostra que essa economia é muitas vezes a causa raiz do fracasso.

A gestão da mudança é mais do que apenas treinamento. Longe de ser agradável e agradável, deve ser uma disciplina profissional bem estruturada que serve como parte integrante do gerenciamento de programas e projetos. Se você deseja que sua iniciativa seja um sucesso, certifique-se de incluir o gerenciamento de mudanças adequado.