جعل التغيير عصا: كيفية إدارة التغيير بشكل صحيح

من المعروف أن نسبة عالية من المشاريع ، من مشاريع تكنولوجيا المعلومات إلى التحولات التجارية الكبيرة ، تنتهي بالفشل. وفقًا لمقال نشر في هارفارد بيزنس ريفيو ، "تشير الدراسات باستمرار إلى أن حوالي ثلاثة أرباع جهود التغيير تتخبط" ، في حين أن مقالة إدوين بيترسن في مكان آخر على لوحات Toptal تقدم مصادر إضافية.

لكن لماذا تفشل هذه الجهود؟

هناك عدد أقل من الإحصاءات المتاحة ، ولكن منذ عام 2007 ، نشر معهد إدارة المشاريع (PMI) دراسة استقصائية كشفت أن "43٪ من مديري المشاريع [قالوا] أن اتصالات المشروع كانت عاملاً رئيسياً في فشل المشاريع." وتقول ورقة مؤتمر PMI لعام 2015 ، "الاتصالات الضعيفة هي السبب الرئيسي لفشل المشاريع".

تتناغم هاتان العبارتان مع تجربتي الخاصة - أي أن إدارة التغيير الجيدة أمر بالغ الأهمية لنجاح المشروع وأن الاتصالات الجيدة هي عنصر أساسي.

ما هي إدارة التغيير؟

إدارة التغيير هو مصطلح جماعي لجميع الأساليب لإعداد ودعم ومساعدة الأفراد والفرق والمنظمات في إجراء التغيير التنظيمي. إنه تخصص تجاري حديث نسبيًا ، على الرغم من أن جذوره أكاديمية تعود إلى 100 عام.

في عام 1909 ، كتب عالم الأنثروبولوجيا أرنولد فان جينيب كتابًا عن "طقوس المرور" المجتمعية ، وحدد عملية من ثلاث خطوات للتغيير المتضمن: الانفصال ، والانتقال ، والدمج. تم تطوير هذا الإطار لاحقًا إلى نموذج إلغاء التجميد - التغيير - إعادة التجميد المنسوب إلى كورت لوين حوالي عام 1948 ، والذي يشير إلى أن التغيير الناجح يتطلب التحرر من التصورات الحالية ، وتنفيذ التغييرات اللازمة ، ثم ترسيخ هذا الواقع الجديد وتوطيده.

ومع ذلك ، لم تتطور إدارة التغيير حتى التسعينيات من القرن الماضي لتصبح نظامًا تجاريًا أكثر رسمية ، مع مساهمات كبيرة من داريل كونر (من شهرة "المنصة المحترقة") ، وجون كوتر (التغيير الرائد) ، وسبنسر جونسون (الذي تحرك جبني؟) ، من بين أمور أخرى.

اليوم ، تعد إدارة التغيير مهنة بحد ذاتها ، ويمكن للشركات الاعتماد على عدد كبير من النماذج والأنظمة والأساليب لإدارة التغيير. لذلك ، لم يعد هناك أي عذر لعدم إدارة التغيير بالشكل الصحيح.

وصفة لإدارة التغيير

اختيار إطار إدارة التغيير

مع نضوج إدارة التغيير كنظام عمل ، تم إضفاء الطابع الرسمي على مناهجها وأدواتها وتقنياتها في أطر مختلفة. الأمثلة المعروفة هي ADKAR من Prosci's ، وعملية Kotter المكونة من 8 خطوات لقيادة التغيير ، ومعيار إدارة التغيير من جمعية محترفي إدارة التغيير (ACMP).

لا يعتبر أي من هذه الأطر "سيئًا" بأي شكل من الأشكال. إنهم جميعًا يوفرون هيكلًا مفيدًا يمكن تعليق "عضلات" إدارة التغيير المختلفة التي يجب على الشركات استخدامها لضمان مشاريعهم وبرامجهم. للتبسيط ، سأركز على ADKAR الخاص بـ Prosci كإطار لتشكيل المناقشة.

باختصار ، يرمز ADKAR إلى الخطوات الخمس المتسلسلة التالية التي يجب إكمالها لتمكين الفرد من التغيير بنجاح:

• حذر من الحاجة للتغيير
• D esire للمشاركة في التغيير
• المعرفة الآن حول كيفية التغيير
• القدرة على إظهار المهارات أو السلوكيات الجديدة أو المتغيرة
• التعزيز لجعل التغيير ثابتًا

وعي

كل فرد سيتأثر بالتغيير يتطلب أولاً الوعي بالحاجة إلى التغيير. لا يكفي أن يعرف الناس فقط أن التغيير قادم. يجب عليهم أيضًا أن يفهموا أن التغيير ضروري حتى يتمكنوا من البدء في الشراء.

يركز الكثير من هذا على التواصل الجيد المصمم لكل فرد (أو مجموعة من الأفراد ذوي الخصائص المتشابهة) وهذا يفسر سبب التغيير. من الناحية المثالية ، فإنه يحدد الفوائد التي سيجلبها التغيير لهذا الفرد. ولكن ، في حالة فشل ذلك ، يجب أن تشير قضية التغيير إلى العواقب السلبية على الفرد (ربما حتى فقدان الوظيفة) إذا لم يتم إجراء التغيير بنجاح.

في تجربتي ، من الأهمية بمكان ، بالنسبة للتغييرات الرئيسية ، أن يكون كبار القادة مرئيين للغاية في شرح قضية التغيير للمتضررين. يثبت هذا الوضوح للموظفين أن التغيير مهم بشكل كبير للمؤسسة. ولكن من الضروري أيضًا لجميع مستويات الإدارة والإشراف الأخرى بين كبار القادة والموظفين تعزيز نفس الرسائل الرئيسية.

يتفاعل بعض الأفراد بشكل إيجابي مع أنواع معينة من الاتصالات أكثر من غيرهم. لهذا السبب ، من الضروري عادةً استخدام سلسلة من تقنيات وقنوات الاتصال المختلفة - مثل مقاطع الفيديو والملصقات والعروض التقديمية وجهًا لوجه ومنتديات المناقشة والاتصالات المكتوبة (سواء على الورق أو عبر البريد الإلكتروني أو على إنترانت الأعمال).

يتطلب تحقيق تناسق الرسائل الموجهة إلى هذه الجماهير المختلفة عبر مجموعة من قنوات الاتصال ووسائل الإعلام المختلفة درجة عالية من التخطيط والتنسيق.

يرغب

بمجرد أن يدرك الأفراد الحاجة إلى التغيير ، يجب أن يتم نقلهم إلى أبعد من ذلك - إلى الحد الذي يرغبون فيه في دعم التغيير. تنبع أهميته من حقيقة أنه الخطوة الأولى نحو المشاركة في التغيير ، وليس الهروب منه بالاستقالة ، أو الأسوأ من ذلك ، المقاومة.

على الرغم من أن الأفراد المتأثرين بالتغيير أصبحوا مدركين الآن للحاجة إلى التغيير ، إلا أنهم ما زالوا يسألون أنفسهم أسئلة شخصية للغاية مثل: "كيف يؤثر هذا علي؟" و "ما الفائدة من ذلك بالنسبة لي؟" لذلك ، يجب أن تجيب خطوة الرغبة على هذه الأسئلة لكل فرد متأثر.

أحد المتطلبات الأساسية هو إنشاء ، ثم نشر ، رؤية تثيرهم ويمكنهم الانضمام إليها شخصيًا. هذا يتجاوز مجرد إقناعهم بأن التغيير ضروري - لأنه يحتاج إلى منحهم شيئًا ما ليتطلعوا إليه على "الجانب الآخر" من التغيير. هذا هو "نجم الشمال" الذي يمكنهم الرجوع إليه دائمًا عندما تصبح الأمور صعبة.

كما هو الحال مع خطوة التوعية ، يجب أيضًا نقل هذه الرؤية باستخدام مجموعة من تقنيات وقنوات الاتصال المختلفة المصممة لأصحاب المصلحة المحددين وصولاً إلى المستوى الفردي. المطلب هنا هو الوصول إلى كل فرد متأثر وإقناعه باستخدام الوضع الأكثر تقبلاً له. مرة أخرى ، يتطلب الأمر مزيجًا من الرسالة والقيادة المرئية للغاية التي تحفز وتحفز الموظفين المعنيين.

ومع ذلك ، نادرًا ما يكون النهج التنازلي وحده كافياً. بالإضافة إلى الاستماع إلى قادتهم ، يتطلع الناس أيضًا إلى ردود زملائهم ويسترشدون بها. لذلك ، حان الوقت الآن لتجنيد "جيش" من الأفراد ، على جميع مستويات المنظمة ، الذين يدعمون التغيير والذين سيستخدمون حماسهم للتأثير على أقرانهم لتبني التغيير. من المرجح أن تظل شبكة أبطال التغيير هذه في مكانها طوال تنفيذ التغيير. يمكن أن يوفر أذنًا ودودة ونقطة مرجعية مع تضاؤل ​​الحماس من خلال الصعود والهبوط الحتمي لعملية الانتقال.

معرفة

في هذه المرحلة ، يجب أن يكون كل فرد على دراية بالحاجة إلى التغيير وأن يكون لديه أيضًا الرغبة في دعم التغيير. حان الوقت الآن لبدء تجهيزهم لإجراء التغيير.

تختلف المعرفة التي يحتاجونها وفقًا لنوع التغيير الذي يتم تنفيذه. لإعطاء بعض الأمثلة:

• إذا تم تنفيذ نظام عمل جديد ، يحتاج المستخدمون إلى معرفة كيفية تشغيل البرنامج الجديد.
• إذا كان البرنامج الجديد يتطلب أيضًا تغييرات في العمليات التجارية التي يقوم بها مستخدموه ، فيجب أيضًا تعليمهم هذه العمليات الجديدة.
• إذا تم إجراء تغيير في الثقافة من قبل المنظمة ، فيجب أن يعرف جميع الموظفين كيف يجب تغيير سلوكياتهم من أجل خلق تلك الثقافة الجديدة.

يمثل هذا إحدى خطوات إدارة التغيير الأكثر وضوحًا ، وعادة ما تقوم الشركات بذلك بشكل جيد. النهج المطلوب ميكانيكي إلى حد ما.

أولاً ، يجب أن تكون المنظمة واضحة بشأن المعرفة التي أثرت على كل فرد على احتياجاته من أجل إحداث التغيير ، فضلاً عن الفجوة بين ذلك والمعرفة الموجودة مسبقًا. هذا هو تحليل الاحتياجات التدريبية.

ثانيًا ، يلزم وجود خطة تدريب ، وهي خطة تحدد كيف سيكتسب كل فرد المعرفة المطلوبة ، عادةً في نوع من الفصول الدراسية أو إعداد ورشة العمل ، إما من خلال التدريب القائم على الكمبيوتر أو مجموعة من التقنيات المختلفة.

ثالثًا ، يتم تنفيذ خطة التدريب. وهذا يتطلب إنشاء مواد تدريبية والوسائل المساعدة وقوائم المراجعة المرتبطة بها ، وتدريب المدربين على كيفية استخدام المواد ثم تنفيذ التدريب نفسه.

لتعظيم فعالية التدريب ، يجب أن تكون هذه الخطوات الثلاث مدعومة بشبكة من الأشخاص المستعدين والراغبين في مساعدة أقرانهم من خلال عملية التعلم. بالنسبة للعديد من المشاريع والبرامج ، سيكون هؤلاء المساعدون أبطال التغيير. ومع ذلك ، قد يحتاج تطبيق البرنامج أيضًا إلى مستخدمين متميزين لديهم خبرة خاصة في الأنظمة الجديدة ، والذين قد يكونون أو لا يكونون مثل أبطال التغيير.

قدرة

المعرفة وحدها ، ومع ذلك ، ليست كافية. يحتاج الموظف الذي يقوم بالتغيير أيضًا إلى القدرة على القيام بذلك. قد يكون التمييز بين الاثنين غير واضح في بعض الأحيان ، لذلك اسمحوا لي أن أقدم مثالاً غير متعلق بالعمل. افترض أنك تأخذ دورة في الرماية. لن يستغرق الأمر وقتًا طويلاً حتى تفهم كيفية غرس قدميك ، ومحاذاة نفسك مع الهدف ، والإمساك بالقوس ، وإمساك السهم على الخيط ، ورسم الخيط ، وتحرير السهم باتجاه الهدف. وقبل أن تبدأ الدورة التدريبية ، من المحتمل أنك تعرف بالفعل أن الهدف هو ضرب مركز الهدف بالسهم. هذا كل ما تحتاجه من معرفة .

ومع ذلك ، لمجرد أن لديك الآن المعرفة لا يعني أنك ستصيب الهدف في كل مرة. يتطلب تحقيق ذلك أيضًا القدرة على وضع معرفتك موضع التنفيذ. كما هو الحال في الرماية ، فإن مفاتيح الانتقال من المعرفة إلى القدرة في الأعمال التجارية هي:

• الكثير من الفرص لممارسة
• حان وقت التحسن
• التدريب
• الوصول إلى الخبرة المتخصصة إذا لزم الأمر

وهذا يعني التخطيط لبدء التدريب مبكرًا بما يكفي للسماح بمنحنى التعلم بين ذلك الحين و "البث المباشر". بمجرد الانتهاء من التدريب الرسمي ، فهذا يعني أيضًا توفير بيئات تدريب (أو صناديق رمل) يمكن استخدامها من قبل الأفراد المتأثرين للممارسة. أخيرًا ، يعني ذلك التدريب المتسق من المشرفين والمديرين إلى جانب الوصول إلى المستخدمين المتميزين أو الخبراء الآخرين في التغييرات المحددة التي يتم تنفيذها.

تعزيز

الخطوة الأخيرة في أدكار هي التعزيز . هذا مطلوب لضمان استمرار التغيير بمجرد تنفيذه. إذا تم إهمالها ، يمكن أن تنزلق الإنجازات إلى الاتجاه المعاكس ، وقد يفشل المشروع أو البرنامج في تحقيق العائد المتوقع على الاستثمار. من ناحية أخرى ، إذا تم تنفيذه جيدًا بشكل خاص ، فقد يتحسن الأداء بشكل أكبر.

تشمل العمليات والأدوات والتقنيات النموذجية التي يجب أن تستخدمها ما يلي:

• الحفاظ على موارد المعرفة والقدرة (مثل بيئات التدريب والمدربين وشبكة التغيير) طالما أنها لا تزال مفيدة.
• قياس الفوائد - تتبع المنافع المالية المحققة من التغيير ومقارنتها بالتوقعات (التي قد تكون موثقة في دراسة الجدوى الأصلية).
• الاعتراف بالنجاح والاحتفال به - يمكن أن يعتمد ذلك على المقاييس المالية المذكورة أعلاه ، أو على مقاييس أقل رسمية للنجاح مثل جميع المواقع التي تحقق تنفيذ التغيير ، أو الحالة الألف التي تتم خدمتها على نظام جديد.
• البناء على النجاحات الأولية من خلال الانتقال إلى المشاريع والبرامج التي تأخذها إلى أبعد من ذلك ، مثل برامج التحسين المستمر القائمة على اللين.

التخطيط لإدارة التغيير

الإدارة الجيدة للتغيير هي أكثر بكثير من مجرد تدريب. إنها سلسلة من الخطوات ، كل منها يعتمد على الخطوة السابقة ، وكلها مصممة وفقًا لاحتياجات الأفراد الخاصة. من أجل تغيير الحجم الكبير ، سرعان ما يصبح برنامجًا معقدًا في حد ذاته ، مع قيادة خبيرة مخصصة له.

الخطوة الأولى ، كما هو الحال مع أي برنامج أو مشروع أو مسار عمل كبير آخر ، هو التخطيط الجيد. يمكن تلخيص خمس خطوات تقوم عليها خطة جيدة على النحو التالي:

1. قيِّم السياق: من يرعى التغيير؟ ما مدى نجاح برامج التغيير السابقة في هذا العمل المعين؟ بصرف النظر عن برنامج التغيير هذا ، ما هي المبادرات المهمة الأخرى الجارية؟
2. افهم التأثيرات: ما مدى أهمية التغيير؟ ما هو نوع التغيير (البرمجيات ، العمليات ، التنظيم ، الثقافة ، إلخ)؟ على من يؤثر؟
3. حلل أصحاب المصلحة: كيف ستتأثر مجموعات أو أفراد معينون؟ ما مدى استعدادهم للتغيير؟ كيف يحتمل أن يستجيبوا؟
4. قم بإعداد ميثاق التغيير وخطة التغيير: كما هو الحال مع أي مشروع أو برنامج آخر ، من المفيد البدء بميثاق متفق عليه من قبل جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين. هذا يستجيب للنتائج الواردة في الخطوات الثلاث أعلاه. بمجرد الاتفاق على الميثاق ، يمكن إكمال التخطيط التفصيلي.
5. اكتساب القدرات اللازمة لإدارة التغيير: مع استمرار التخطيط التفصيلي ، يصبح من الواضح ما هي الأدوات والتقنيات والخبرة المتخصصة في إدارة التغيير المطلوبة. في حالة وجود فجوات ، فإنها إما تحتاج إلى سدها على الفور ، وإلا فإن الخطة تحتاج إلى أن تعكس كيف ومتى سيتم الحصول عليها.

من المهم التأكيد على أن العديد من أنشطة إدارة التغيير التي تم استكشافها تحتاج إلى وقت حتى تتجذر البذور الأولية وتزدهر. في جميع برامج التغيير تقريبًا التي رأيتها تفشل ، كان أحد الأسباب الرئيسية هو أن إدارة التغيير بدأت متأخرة جدًا لتكون فعالة. عادة ما تكون الخطة ذات النهاية الخلفية وصفة للفشل.

تأكيد النجاح

الخطة الجيدة ، رغم كونها حيوية ، ليست كافية. كما هو الحال مع أي برنامج أو مشروع أو مسار عمل آخر ، فإن جميع جوانب عملية إدارة التغيير تحتاج أيضًا إلى الإدارة طوال حياة المبادرة.

يجب أن تكون معظم هذه الإدارة المستمرة تعمل كالمعتاد لأي شركة مختصة ، لذلك دعونا نستكشف أداتين للاختبار ، خاصة بتغيير الإدارة ، من المحتمل أن تكون هناك حاجة إليها.

يبدأ التحليل الأول ، تحليل أصحاب المصلحة ، في مرحلة التخطيط حيث يكون مجرد لقطة للوضع الافتتاحي. بمرور الوقت ، تتغير مواقف مختلف أصحاب المصلحة - بشكل مثالي ، وفقًا للخطة الأصلية ولكن ربما بطرق لم تكن متوقعة. الطريقة الوحيدة لمعرفة ما يحدث هي تكرار تحليل أصحاب المصلحة على فترات منتظمة طوال عملية التغيير.

والثاني هو تقييم الجاهزية للتغيير. هذه أداة أخرى يجب تطبيقها على فترات منتظمة. كما يوحي الاسم ، فإنه يقيِّم مدى استعداد المنظمة لتنفيذ التغيير كما هو مخطط له. تبحث الوثيقة بالتفصيل في جميع المجموعات والأفراد المتأثرين بالتغيير ، وتتحقق من أن وعيهم ورغبتهم ومعرفتهم وقدرتهم على المسار الصحيح لتسليم ناجح.

التغيير الناجح يفوق المدخرات المحتملة

نظرًا لأن الميزانيات تتعرض لضغوط ، فمن السهل توفير التكلفة عن طريق حذف إدارة التغيير الجيدة من نطاق البرنامج أو المشروع من البداية ، أو عن طريق "تحديد النطاق" لاحقًا. تظهر التجربة أن هذا الادخار غالبًا ما يكون سببًا جذريًا للفشل.

إدارة التغيير هي أكثر من مجرد تدريب. بعيدًا عن كونه أمرًا لطيفًا وغامضًا ، يجب أن يكون نظامًا مهنيًا منظمًا جيدًا يخدم كجزء لا يتجزأ من إدارة البرامج والمشاريع. إذا كنت تريد أن تكون مبادرتك ناجحة ، فتأكد من تضمين إدارة التغيير المناسبة.