Making Change Stick: Jak prawidłowo zarządzać zmianą

Powszechnie wiadomo, że duża część projektów, od projektów informatycznych po duże przekształcenia biznesowe, kończy się niepowodzeniem. Według artykułu opublikowanego w Harvard Business Review „badania konsekwentnie podają, że około trzech czwartych wysiłków na rzecz zmian zawodzi”, podczas gdy inny artykuł Edwina Petersena na temat Toptal zawiera dodatkowe źródła.

Ale dlaczego te wysiłki kończą się niepowodzeniem?

Dostępnych statystyk jest mniej, ale już w 2007 r. Project Management Institute (PMI) opublikował ankietę ujawniającą, że „43% kierowników projektów [powiedziało], że komunikacja w ramach projektu była kluczowym czynnikiem niepowodzenia projektów”. A w 2015 PMI Conference Paper mówi: „słaba komunikacja jest głównym powodem niepowodzenia projektów”.

Oba te stwierdzenia współgrają z moim własnym doświadczeniem — mianowicie, że dobre zarządzanie zmianą ma kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu, a dobra komunikacja jest kluczowym elementem.

Co to jest zarządzanie zmianą?

Zarządzanie zmianą to zbiorcze określenie wszystkich podejść do przygotowania, wsparcia i pomocy osobom, zespołom i organizacjom w dokonywaniu zmian organizacyjnych. Jest to stosunkowo nowa dyscyplina biznesowa, choć ma korzenie akademickie sięgające 100 lat wstecz.

W 1909 roku antropolog Arnold van Gennep napisał książkę na temat społecznych „rytuałów przejścia”, identyfikując trzyetapowy proces zmiany: oddzielenie, przejście i włączenie. Ramy te zostały później rozwinięte w model Unfreeze-Change-Refreeze przypisywany Kurtowi Lewinowi około 1948 roku, co sugeruje, że pomyślna zmiana wymaga wolności od obecnych poglądów, wdrożenia niezbędnych zmian, a następnie scementowania i konsolidacji tej nowej rzeczywistości.

Jednak dopiero w latach 90. zarządzanie zmianą rozwinęło się jako bardziej formalna dyscyplina biznesowa, przy czym znaczący wkład wnieśli Daryl Conner (znany z „płonącej platformy”), John Kotter (Wiodąca zmiana) i Spencer Johnson (Who Moved). Mój ser?), m.in.

Dziś zarządzanie zmianą to zawód sam w sobie, a firmy mogą korzystać z wielu modeli, systemów i podejść do zarządzania zmianą. Tak więc nie ma już żadnej wymówki, aby nie radzić sobie z prawidłowym zarządzaniem zmianą.

Przepis na zarządzanie zmianą

Wybór struktury zarządzania zmianą

Ponieważ zarządzanie zmianą dojrzało jako dyscyplina biznesowa, jego podejścia, narzędzia i techniki zostały sformalizowane w różnych ramach. Dobrze znane przykłady to ADKAR firmy Prosci, 8-etapowy proces prowadzenia zmiany Kottera oraz Standard for Change Management opracowany przez Association of Change Management Professionals (ACMP).

Żaden z tych frameworków nie jest w żaden sposób „zły”. Wszystkie zapewniają użyteczny szkielet, na którym można zawiesić różne „mięśnie” zarządzania zmianą, których firmy powinny używać do zabezpieczania swoich projektów i programów. Dla uproszczenia skupię się na ADKAR Prosci jako ramach do kształtowania dyskusji.

Podsumowując, ADKAR oznacza pięć następujących po sobie kroków, które należy wykonać, aby osoba mogła pomyślnie zmienić:

• Świadomość potrzeby zmiany
• Chę ć udziału w zmianie
• Wiedza o tym, jak się zmienić
• Umiejętność demonstrowania nowych lub zmienionych umiejętności lub zachowań
• Wzmocnienie , aby zmiana się utrzymała

Świadomość

Każda osoba, która jako pierwsza zostanie dotknięta zmianą, wymaga świadomości potrzeby zmiany. Nie wystarczy, by ludzie wiedzieli, że nadchodzi zmiana. Muszą też zrozumieć, że zmiana jest potrzebna, aby zaczęli kupować.

Wiele z nich skupia się na dobrej komunikacji, która jest dostosowana do każdej osoby (lub grupy osób o podobnych cechach) i to wyjaśnia potrzebę zmiany. Idealnie określa korzyści, jakie zmiana przyniesie danej osobie. Ale jeśli to się nie uda, argument za zmianą musi wskazywać na negatywne konsekwencje dla jednostki (może nawet utratę zatrudnienia), jeśli zmiana nie zostanie pomyślnie przeprowadzona.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​w przypadku poważnych zmian starsi liderzy są bardzo widoczni w wyjaśnianiu potrzeb zmian osobom, których one dotyczą. Ta rzucająca się w oczy rzucalność udowadnia pracownikom, że zmiana jest istotnie ważna dla organizacji. Jednak ważne jest również, aby wszystkie inne warstwy zarządzania i nadzoru między wyższymi przywódcami a pracownikami wzmacniały te same kluczowe przesłania.

Niektóre osoby reagują bardziej pozytywnie na niektóre rodzaje komunikacji niż inne. Z tego powodu zwykle konieczne jest zastosowanie szeregu różnych technik i kanałów komunikacji — takich jak filmy, plakaty, prezentacje twarzą w twarz, fora dyskusyjne i komunikacja pisemna (na papierze, za pośrednictwem poczty elektronicznej lub na intranet firmy).

Osiągnięcie spójności przekazu do tych różnych odbiorców w wielu różnych kanałach komunikacji i mediach zazwyczaj wymaga wysokiego stopnia planowania i koordynacji.

Pragnienie

Kiedy jednostki są świadome potrzeby zmiany, muszą iść dalej – do punktu, w którym Pragną wesprzeć zmianę. Jej znaczenie wynika z tego, że jest to pierwszy krok do uczestnictwa w zmianie, a nie uciekanie od niej poprzez rezygnację lub, co gorsza, stawianie oporu.

Chociaż osoby dotknięte zmianą są teraz świadome potrzeby zmiany, wciąż zadają sobie bardzo osobiste pytania, takie jak: „Jak to wpływa na mnie?” i „Co z tego dla mnie?” Dlatego krok Pożądanie musi odpowiedzieć na te pytania dla każdej dotkniętej chorobą osoby.

Jednym z kluczowych wymagań jest stworzenie, a następnie opublikowanie wizji, która ich ekscytuje i którą mogą osobiście kupić. Wykracza to poza zwykłe przekonanie ich, że zmiana jest konieczna – ponieważ musi dać im coś, na co mogą liczyć po „drugiej stronie” zmiany. Jest to „gwiazda północna”, do której zawsze mogą się odnosić, gdy robi się trudno.

Podobnie jak w przypadku etapu Świadomość , ta wizja również musi być komunikowana za pomocą szeregu różnych technik komunikacji i kanałów dostosowanych do konkretnych interesariuszy, aż do poziomu indywidualnego. Wymogiem jest tutaj dotarcie i przekonanie każdej dotkniętej osoby za pomocą trybu, na który są najbardziej podatni. Po raz kolejny wymaga to połączenia przesłania i bardzo widocznego przywództwa, które ekscytuje i motywuje zainteresowanych pracowników.

Samo podejście odgórne jest jednak rzadkością. Oprócz słuchania swoich przywódców, ludzie również patrzą na odpowiedzi swoich rówieśników i kierują się nimi. Nadszedł więc czas, aby zwerbować „armię” osób na wszystkich poziomach organizacji, które wspierają zmianę i które użyją własnego entuzjazmu, aby wpłynąć na rówieśników, aby przyjęli zmianę. Ta sieć mistrzów zmian prawdopodobnie pozostanie na swoim miejscu przez cały czas wdrażania zmiany. Może zapewnić zarówno przyjazne ucho, jak i punkt odniesienia, gdy entuzjazm słabnie podczas nieuniknionych wzlotów i upadków transformacji.

Wiedza

Na tym etapie każda osoba powinna być Świadoma potrzeby zmiany, a także posiadać Chęć wspierania zmiany. Teraz nadszedł czas, aby zacząć je wyposażać, aby dokonać zmiany.

Wiedza , której potrzebują, różni się w zależności od rodzaju wprowadzanej zmiany. Oto kilka przykładów:

• Jeśli wdrażany jest nowy system biznesowy, użytkownicy potrzebują wiedzy na temat obsługi nowego oprogramowania.
• Jeśli nowe oprogramowanie wymaga również zmian w procesach biznesowych realizowanych przez jego użytkowników, to również ich należy nauczyć tych nowych procesów.
• Jeśli organizacja dokonuje zmiany kultury, wszyscy pracownicy muszą wiedzieć, w jaki sposób ich zachowania muszą się zmienić, aby stworzyć tę nową kulturę.

Jest to jeden z bardziej oczywistych kroków zarządzania zmianą, a firmy zazwyczaj robią to dobrze. Wymagane podejście jest dość mechaniczne.

Po pierwsze, organizacja musi mieć jasność co do tego, jaka wiedza wpłynęła na poszczególne osoby, aby wpłynąć na zmianę, a także lukę między tą wiedzą a wiedzą już istniejącą. To jest analiza potrzeb szkoleniowych.

Po drugie, wymagany jest plan szkoleniowy, który określa, w jaki sposób każda osoba zdobędzie wymaganą wiedzę, zwykle w jakiejś klasie lub warsztacie, poprzez szkolenie komputerowe lub kombinację różnych technik.

Po trzecie, realizowany jest plan treningowy. Wymaga to stworzenia materiałów szkoleniowych i związanych z nimi pomocy i list kontrolnych, szkolenia trenerów w zakresie korzystania z materiałów, a następnie przeprowadzenia samego szkolenia.

Aby zmaksymalizować skuteczność szkolenia, te trzy kroki powinny być wspierane przez sieć osób gotowych i chętnych do pomocy swoim rówieśnikom w procesie uczenia się. W przypadku wielu projektów i programów ci pomocnicy będą mistrzami zmian. Jednak implementacja oprogramowania może również wymagać superużytkowników ze szczególną wiedzą na temat nowych systemów, którzy mogą, ale nie muszą, być tymi samymi, co mistrzowie zmian.

Umiejętność

Sama wiedza jednak nie wystarczy. Pracownik dokonujący zmiany również potrzebuje do tego Umiejętności . Różnica między nimi może być czasami niejasna, więc podam przykład niezwiązany z biznesem. Załóżmy, że bierzesz kurs łucznictwa. Nie zajmie ci dużo czasu zrozumienie, jak postawić stopy, ustawić się w linii z celem, trzymać łuk, trzymać strzałę na cięciwie, naciągać cięciwę i wypuszczać strzałę w kierunku celu. A zanim jeszcze zaczniesz kurs, prawdopodobnie już wiesz, że celem jest trafienie strzałą w środek celu. To cała wiedza , której potrzebujesz.

Jednak tylko dlatego, że masz teraz Wiedzę , nie oznacza, że ​​za każdym razem trafisz w dziesiątkę. Osiągnięcie tego wymaga również Umiejętności zastosowania swojej wiedzy w praktyce. Podobnie jak w łucznictwie, kluczami do przejścia od wiedzy do umiejętności w biznesie są:

• Mnóstwo okazji do ćwiczeń
• Czas na poprawę
• Coaching
• Dostęp do specjalistycznej wiedzy w razie potrzeby

Oznacza to zaplanowanie rozpoczęcia szkolenia na tyle wcześnie, aby umożliwić krzywą uczenia się między tym terminem a „uruchomieniem na żywo”. Po zakończeniu formalnego szkolenia oznacza to ponadto zapewnienie środowisk szkoleniowych (lub piaskownic), które mogą być wykorzystywane przez osoby dotknięte problemem do praktyki. Wreszcie oznacza to konsekwentny coaching ze strony przełożonych i menedżerów połączony z dostępem do superużytkowników lub innych ekspertów w zakresie wdrażanych konkretnych zmian.

Wzmocnienie

Ostatnim krokiem w ADKAR jest Wzmocnienie . Jest to wymagane, aby po wdrożeniu zmiana się utrzymała. Jeśli zostanie zaniedbane, osiągnięcia mogą się cofnąć, a projekt lub program może nie zapewnić oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Z drugiej strony, jeśli zostanie wykonany szczególnie dobrze, wydajność może ulec dalszej poprawie.

Typowe procesy, narzędzia i techniki, których powinieneś używać, obejmują:

• Utrzymywanie zasobów wiedzy i umiejętności (takich jak środowiska szkoleniowe, trenerzy i sieć zmian) tak długo, jak są one nadal przydatne.
• Mierzenie korzyści – śledzenie korzyści finansowych uzyskanych ze zmiany i porównywanie ich z oczekiwaniami (co mogło być udokumentowane w oryginalnym uzasadnieniu biznesowym).
• Rozpoznawanie i świętowanie sukcesu – może to opierać się na wspomnianych powyżej wskaźnikach finansowych lub na mniej formalnych miarach sukcesu, takich jak wszystkie lokalizacje, w których wdrożono zmianę lub tysięczna sprawa obsługiwana w nowym systemie.
• Opierając się na początkowych sukcesach, przechodząc do projektów i programów, które je rozwijają, takich jak programy ciągłego doskonalenia oparte na Lean.

Planowanie zarządzania zmianą

Dobre zarządzanie zmianą to znacznie więcej niż tylko szkolenie. Jest to seria kroków, każdy budynek na poprzednim, wszystkie dostosowane do konkretnych potrzeb poszczególnych osób. W przypadku zmiany na znaczną skalę szybko staje się złożonym programem samym w sobie, z własnym dedykowanym kierownictwem ekspertów.

Pierwszym krokiem, jak w przypadku każdego innego programu, projektu lub dużego strumienia pracy, jest dobre planowanie. Pięć kroków leżących u podstaw dobrego planu można podsumować w następujący sposób:

1. Oceń kontekst: kto sponsoruje zmianę? Jak skuteczne były poprzednie programy zmian w tej konkretnej branży? Jakie inne ważne inicjatywy są realizowane poza tym programem zmian?
2. Zrozum wpływ: Jak znacząca jest zmiana? Jaki to rodzaj zmiany (oprogramowanie, procesy, organizacja, kultura itp.)? Kogo to dotyczy?
3. Przeanalizuj interesariuszy: Jak wpłynie to na określone grupy lub osoby? Jak są przygotowani na zmianę? Jak prawdopodobnie zareagują?
4. Przygotuj kartę zmian i plan zmian: Podobnie jak w przypadku każdego innego projektu lub programu, warto zacząć od karty, uzgodnionej przez wszystkich głównych interesariuszy. Jest to odpowiedź na ustalenia w trzech powyższych krokach. Po uzgodnieniu czarteru można zakończyć szczegółowe planowanie.
5. Zdobądź niezbędne umiejętności zarządzania zmianą: w miarę postępu szczegółowego planowania staje się jasne, jakie narzędzia, techniki i specjalistyczna wiedza w zakresie zarządzania zmianą są wymagane. Tam, gdzie istnieją luki, albo trzeba je natychmiast uzupełnić, albo plan musi odzwierciedlać, jak i kiedy zostaną pozyskane.

Należy podkreślić, że wiele zbadanych działań związanych z zarządzaniem zmianą wymaga czasu, aby początkowe nasiona zapuściły korzenie i rozkwitły. W prawie wszystkich programach zmian, które widziałem, nie powiodły się, głównym powodem było to, że zarządzanie zmianą zaczęło się zbyt późno, aby było skuteczne. Plan back-ended to zazwyczaj recepta na porażkę.

Zapewnienie sukcesu

Dobry plan, choć niezbędny, nie wystarczy. Podobnie jak w przypadku każdego innego programu, projektu lub strumienia pracy, wszystkie aspekty procesu zarządzania zmianą również wymagają zarządzania przez cały okres trwania inicjatywy.

Większość tego ciągłego zarządzania powinna być jak zwykle biznesowa dla każdej kompetentnej firmy, więc przyjrzyjmy się dwóm narzędziom testowym, specyficznym dla zarządzania zmianą, które mogą być potrzebne.

Pierwsza, analiza interesariuszy, zaczyna się na etapie planowania, gdzie jest jedynie migawką pozycji otwierającej. Z biegiem czasu stanowiska różnych interesariuszy zmieniają się – najlepiej zgodnie z pierwotnym planem, ale być może w sposób, którego nie przewidziano. Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, co się dzieje, jest powtarzanie analizy interesariuszy w regularnych odstępach czasu przez cały proces zmiany.

Drugi to ocena gotowości do zmiany. To kolejne narzędzie, które należy stosować w regularnych odstępach czasu. Jak sama nazwa wskazuje, ocenia gotowość organizacji do wdrożenia zmiany zgodnie z planem. Dokument szczegółowo omawia wszystkie grupy i osoby, których dotyczy zmiana, sprawdzając, czy ich Świadomość , Pragnienie , Wiedza i Umiejętności są na dobrej drodze do pomyślnej realizacji.

Udana zmiana przewyższa potencjalne oszczędności

Ponieważ budżety znajdują się pod presją, łatwo jest obniżyć koszty, pomijając dobre zarządzanie zmianą w zakresie programu lub projektu od samego początku lub poprzez „zdefiniowanie” go później. Doświadczenie pokazuje, że takie oszczędności są często główną przyczyną niepowodzeń.

Zarządzanie zmianą to coś więcej niż szkolenie. Daleka od bycia ciepłym i rozmytym miłym w posiadaniu, powinna być dobrze ustrukturyzowaną dyscypliną zawodową, która służy jako integralna część zarządzania programami i projektami. Jeśli chcesz, aby Twoja inicjatywa odniosła sukces, pamiętaj o odpowiednim zarządzaniu zmianą.