擁抱“啊哈！” 時刻：建立信任以實現變革

作為產品經理，我們一直在尋找能夠改變遊戲規則的因素，使我們的產品獨一無二且引人注目。 在產品開發過程中，我們可能會遇到沒有優先考慮但應該優先考慮的特性、功能或營銷角度。 不幸的是，在我們的立場上，我們不能強制要求做出這種改變。 相反，我們在組織中佔據了一個難以駕馭的“沒有權威的影響”空間。 因此，如果我們有幸擁有其中一個“啊哈！” 時刻，我們如何讓其他人參與進來？

作為產品經理，要成功領導，您必須從基於良好數據的可靠論點開始。 然後，要推銷這些論點並在沒有權威的情況下進行領導，您需要建立信任，讓同行和公司領導都對遵循您的建議充滿信心。 建立這種信任歸結為三件事：與組織的領導戰略保持一致，與組織的流程保持一致，以及發展讓您將經驗和專業知識轉化為真正變革的關係。

認出“啊哈！” 片刻

不久前，我對我管理的一個產品的用戶進行了一輪訪談。 該產品是一種成熟的 SaaS 文檔解決方案，用於治理會議，將董事會成員在會議之前需要審查的大量合同、圖表、信件和其他文檔的集合數字化。 這些項目以前包含在“董事會手冊”中，支持人員必須在會議之前花費大量時間和精力來編譯、整理、複製、裝訂和分發——然後在必要時進行修改。

在用戶訪談過程中，我採訪了一位女士，她對我們產品的個人體驗抓住了其價值主張的精髓。 她是一名行政助理，負責整理董事會書的硬拷貝。

“你不知道它是如何影響我的生活的，”她談到我們的文檔解決方案時說。 “我不再是停車場的最後一輛車了。” 我們的系統使她能夠在董事會會議前的繁忙夜晚更快地回家。

我與她的討論揭示了與我們以前沒有考慮過的產品的強大情感聯繫。 然而，比反饋本身更重要的是提供反饋的人。 我們產品的主要目標是簡化董事會賬簿流程，但行政和行政助理被視為用戶，而不是目標客戶。 作為一家公司，我們的所有營銷和銷售努力都針對那些會觸發購買的人——董事長、董事會成員和 IT 領導——而不是最能有效說服他們相信我們產品價值的人：我們將節省他們在家裡的晚上的助理。

轉身“啊哈！” 進入機會

在著手為現在正在興起的想法獲得支持之前，我需要確保我的想法是正確的。 我對董事會成員進行了採訪，他們透露了他們對支持人員的依賴程度。 尤其是我與之交談的行政助理是團隊中一位有影響力的成員，他的工作受到了極大的重視。 在第二輪採訪中很明顯，強調產品對董事會支持人員的影響可能是採購過程中的一個新因素。

然而，將行政助理納入我們的客戶指令中意味著我們公司將不得不創造新的溝通和設計，提供額外的預算津貼，並在整個銷售過程中引入變化。 角色組合——我們用於培訓的用戶模板和描述——需要建立，我們需要將這個新群體歸類為影響者。 作為其中的一部分，我覺得有必要強調我們的產品不僅僅是一種執行工作的工具。 它還為用戶提供了真正的情感價值。

這些變化需要對多個職能部門進行重大調整，而且我知道如果我想說服利益相關者採用一種新方法，我的工作就會為我完成。 為了在沒有權力強迫他們遵循的情況下引導每個人朝著正確的方向前進，我需要將自己確立為一個值得信賴的決策者。

與領導保持一致

如果您想獲得執行領導的信任，請證明您希望對產品路線圖、功能優先級和開發做出的更改反映了他們的戰略方向和目標。 例如，用戶可能會告訴您他們想要改進功能的新功能，但公司的重點可能是削減成本。 因此，使用要構建的新功能列表來氾濫開發將與組織優先級發生衝突。

就我們的董事會書產品而言，我並不是說執行領導層之前沒有考慮過它將如何影響支持人員。 畢竟，該產品是為支持人員使用而設計的，但消息傳遞一直集中在高層管理人員身上。 因此，為了將我們的努力重定向到包含新影響者的角色，我不能只專注於與執行助理進行的那一次情感對話； 我的論點必須加強——而不是改變——我們公司領導層的方向。 我不得不出售更改作為對疏忽的補救措施，它不會產生超出範圍的新問題。

與流程保持一致

為了實現變革，您需要了解您的公司是如何運作的。 這包括了解預算週期和流程、了解項目的優先順序以及對跨部門計劃和程序的深入了解。 作為產品經理，我們可能會發現自己是船上的乘客，但如果我們想影響和領導，僅僅知道船長和艦橋上其他軍官的去向是不夠的。 我們還必須對船的駕駛方式有深入的了解。

我們的董事會書產品是我們為董事會成員及其組織提供的眾多服務之一，因此為了實現我想要的改變，我需要確定我們跨部門的關鍵決策者，並與他們討論他們對我們成功的願景：

• 我要求受邀參加銷售團隊的會議。 我了解到他們參加了哪些會議，以及他們的團隊如何優先考慮這些活動。 這使我能夠提前計劃並創建一個會議列表，其中包括我想要定位的用戶組，然後研究諸如 LinkedIn 組之類的途徑，以在這些活動之前找到客戶線索。
• 我聯繫了我們的傳播和營銷部門，並要求使用他們的角色檔案，以便我能夠以流利地說公司語言的方式展示我想要定位的新群體。
• 我與我們項目管理辦公室的人會面，了解我必須工作的時間框架。

在整個組織範圍內，我拓寬了我對我們的產品和其他服務的了解。 在定期與各部門保持聯繫的過程中，我了解到他們收到了哪些反饋以及何時收到，這也是與領導保持一致的絕妙方式。 與您自己的直屬團隊之外的同事互動也讓您有機會分享您的一些經驗，並為建立個人信任奠定基礎。

發展關係

做所有這些額外的工作可以為您提供實現變革所需的背景和知識，但它也可以在此過程中建立友誼和寶貴的個人聯繫。 如果您不與這些人建立牢固的關係，那麼知道誰有權在您的組織中做什麼不會讓您走得太遠。

即使您不需要某些東西，也可以聯繫您的同事並詢問他們的生活。 提供積極的、建設性的反饋。 請記住，在幫助他們在工作中成長的同時，能夠溫和而聰明地處理他人的情緒是偉大領導力的標誌。 當某人做得很好時，不要羞於告訴他們、他們的主管和其他團隊成員。 成為一名優秀的領導者就是要幫助人們感到被欣賞，所以要在個人和公開場合承認他們的努力。

發展這些關係也會帶來更多機會來掌握組織的來龍去脈，從而形成良性循環。 例如，更牢固的聯繫將使您能夠參與公司範圍內的項目和計劃。 所有這些工作可能都超出了你作為團隊產品經理的職責範圍，但人們對你的信任以及他們願意遵循你的指導前進，這些額外的努力將得到回報。 當你培養這些關係時，要對學習持開放態度，然後重新調整你的想法。

將信任轉化為變化

在尋求更新我們的產品策略時，我分享了我的想法，但沒有推動我想立即看到的改變。 在我保持所有溝通渠道暢通的同時，我首先關注那些被證明最容易接受並探索會改變他們想法的團隊成員。 在此過程中，我了解了哪些信息和數據點最具說服力，並在我自己的分析中發現了差距。 從那裡，我擴展到其他同事，擴大我的影響力，讓更多的人參與我的計劃。

幾個月後，我有機會去另一家公司。 那時，市場營銷部門開始著手研究我所倡導的新角色，而銷售部門正計劃參加行政會議以推動新產品的發展方向。 就在我看到自己的倡議開始起飛時，很難換檔，但這也是一個重要的提醒，即每個人都需要保持靈活性，以培養一種支持積極變革的文化。 對新想法和新觀點持開放態度，支持他人努力實現與組織目標一致的變革，並準備好重新開始……因為變革永無止境。