沒有數字戰略這樣的東西

最近我讀了很多關於所謂的“數字戰略”的文章，特別是有幾篇文章引起了我的注意。 我發現，根據麥肯錫的說法，“對敏捷數字戰略的需求是顯而易見的，但很多人都沒有意識到這一點。” 我讀到了創建數字戰略的六個步驟，其中包括研究、分析以及——有點莫名其妙地——“網站戰略”。 我什至了解到數字戰略已經死了。

作為產品經理、商業顧問和多家初創公司的創始人，我認為自己在戰略領域相當有知識。 然而，我發現自己在想，不存在的東西怎麼也會變得難以捉摸、敏捷，而且……死了。

如果關於數字戰略的討論令人困惑，那是有原因的：數字戰略不存在。 當人們使用這個術語時，他們通常會做以下一件或多件事情：誤解真正的戰略應該完成什麼，為了數字化而優先考慮數字化，或者只是錯誤地標記組織的行動和能力，並將其稱為“戰略”。

森林與樹木

想像一下，您正在玩​​國際象棋遊戲（我知道，國際象棋是戰略的一個乏味隱喻，但在我們的例子中，它會完成這項工作）。 棋盤上的所有棋子都朝著一個特定的目標前進：擊敗對手。 您不會為棋子製定一種策略，為主教制定另一種策略，為騎士制定另一種策略。 如果你的對手用一個動作讓你吃驚，你不會考慮個別的棋子——例如，你將如何用你的車做出反應。 相反，您要從整體上解決問題，並決定要移動哪些部分來服務於總體目標。 這正是現實生活中策略應該發生的事情。

在業務中，我們將資源用於最終目標：獲得競爭優勢。 我們決定在哪裡比賽以及如何獲勝，我們制定了實現目標的策略。 就像國際象棋一樣，沒有人能從一開始就預測結果。 我們試圖創造變化來讓我們的對手感到驚訝，我們適應並響應他們創造的變化。

我們不應該做的是開始一項使命，以實現對整體產生可疑利益的結果。 例如，將棋子放在棋盤的另一邊，可以恢復你的女王。 雖然這似乎是確保您最強大的棋子繼續發揮作用的可靠策略，但如果您的女王已經完好無損怎麼辦？ 如果在不考慮棋盤其餘部分的情況下移動該棋子會危及您的國王怎麼辦？

這正是為什麼我認為數字戰略是一種幻覺——而且是一種危險的幻覺。 如此隨意地將“戰略”一詞應用於各種運營計劃、努力和活動，會分散並潛在地破壞組織的集體努力，並可能導致一個完全沒有依據的決策過程。

真正的戰略從何而來？

確定什麼構成“戰略”並不一定簡單。 有時更容易確定它不是什麼。 經濟學家兼作家、哈佛商學院大學教授邁克爾波特認為，戰略經常與運營效率相混淆，而加州大學洛杉磯分校安德森管理學院名譽教授理查德魯梅爾特指出，不應將目標誤認為是戰略。 相反，Rumelt 說，“戰略是旨在克服高風險挑戰的政策和行動的連貫組合。” 波特將競爭戰略定義為“故意選擇一組不同的活動來提供獨特的價值組合”。 從本質上講，戰略是關於公司為獲得和維持獨特的競爭優勢而採取的行動。 歸根結底，戰略是關於做出一系列選擇來解決問題並使您與眾不同。

讓我們來看看為小型麵包連鎖店定義戰略的過程。 麵包店正在苦苦掙扎，因為競爭越來越激烈，人們越來越意識到自己吃什麼。 這些趨勢已轉化為收入下降和利潤下降。 這家麵包店的 CEO 最初嘗試降低價格，但發現這並沒有太大幫助。 他現在很清楚，他需要找到一種新的方式來提高競爭力。

他進行市場調查，與客戶交談，並確定一些有助於他建立新方向的關鍵要點。 他決定針對那些在上班途中吃早餐的注重健康的專業人士。 為此，他計劃通過使用當地和有機成分，並修改他的食譜以使其盡可能健康，從而使他的產品在競爭中脫穎而出。

同時，他希望以一種促進客戶親密度的方式來理解和支持他的客戶。 為了幫助這些忙碌的通勤者，他決定創建一個基於訂閱的早餐配送服務。 為了迎合他們注重健康的態度，他打算公開其產品中的營養成分。

戰略選擇已經確定：他已經決定了在哪裡玩（在一個針對關心自己健康和飲食的專業人士的市場中）以及如何取勝（結合產品差異化和客戶親密度）。

現在，CEO 需要衡量其戰略的實施情況，因此他定義了目標。 為了吸引他的新市場，他需要通過開發新的配方和包裝來修改他的產品。 他需要使銷售渠道多樣化，以便接觸到他的實體店以外的新客戶。 他需要一支規模更大、訓練有素的員工隊伍。 他需要讓他的客戶將他的麵包店視為一種健康的選擇，並將其視為一家關心他們需求的公司。

為了實現這些目標，CEO 需要發展特定的能力。 他需要新的供應商來供應他的原材料。 他需要一個支持他的訂閱服務的電子商務網站。 他需要一名能夠以知識淵博、透明的方式談論他產品中的營養成分的麵包店員工。 他需要分析客戶數據以了解購買模式。

為了縮小能力差距，CEO 需要採取一些具體行動：他可能會與當地農民簽訂合同，聘請營養師培訓員工，建立 Shopify 商店進行在線銷售，並實施 CRM 來捕獲和管理客戶數據.

到目前為止，我們所做的是明確戰略（而不是數字戰略），解釋麵包店將在哪裡發揮作用以及它將如何贏得市場。

現在，想像一下麵包店已經著手定義“數字戰略”。 那會是什麼樣子？

CEO 不會專注於客戶及其需求，而是專注於技術。 他會實施電子商務解決方案，因為他的競爭對手已經提供了這種能力。 然而，將他現有的產品目錄轉移到網上並沒有使他與競爭對手區分開來。 他可能已經嘗試過在線營銷，但在不知道定位誰以及如何吸引他們的情況下，他可能不會看到太多的結果。 他可能會嘗試設置 CRM，但他不知道要問客戶什麼問題以及如何分析他們的反應。

儘管首席執行官最終可能採取了許多相同的步驟，但他對“數字”的單一關注會阻礙他的努力。 如果沒有適當的上下文，數字化並不意味著什麼。

行動≠戰略

人們經常將他們需要採取的行動與他們的戰略混為一談，順便說一句，這是糟糕戰略最明顯的跡象之一。 正如波特所說，“你會驚訝於有多少公司專注於他們希望他們的組織採取的特定行動，這成為了戰略。 而且，當然，它常常把公司從字面上推下懸崖，因為他們不明白自己為什麼要這樣做，什麼時候應該停止這樣做。”

“數字戰略”不可能存在，因為它沒有具體說明公司將如何獲得競爭優勢。 技術不是治療受苦公司的靈丹妙藥，也不能取代戰略。

數字的作用是什麼？

麵包店 CEO 的錯誤是將數字能力與實際戰略相混淆。 公司當然可以開發大量有價值的數字能力：

• 數字商務（網上商店、在線支付）
• 數字營銷（電子郵件和社交媒體營銷、搜索引擎優化、在線廣告、會員管理）
• 數字智能（客戶洞察、客戶細分）
• 數字客戶體驗（UX 設計、客戶旅程）
• 數字基礎設施服務（流程集成、用戶交互服務）

數字化無疑在公司運營的各個方面都發揮著非常重要的作用，從供應鏈到客戶互動，但它本身並不能成為範圍或“戰略”。 它只是達到目的的一種手段。 而“終點”則是選擇所定義的戰略定位。 能力當然需要被創造、發展和改進，但它們最終應該服務於和維持支配它們的“在哪裡玩”和“如何取勝”的指令。

換句話說，在數字化的浪潮中，不要本末倒置。

為什麼“數字戰略”很危險

公司在強調數字化戰略時會陷入許多陷阱。 第一個涉及將其與範圍等同起來，這是一個容易犯的錯誤——畢竟，這就是戰略的作用：它們傳達範圍。 但是，當數字計劃沒有完全融入更廣泛的戰略時，公司就會如此專注於構建閃亮的新技術，他們忘記了自己的真正使命和願景，以及客戶最初購買他們產品的原因。

第二個陷阱是第一個陷阱的自然結果：專注於數字化阻礙了真正的戰略的製定。 在最好的情況下，針對營銷、銷售、定價和數字等方面的離散策略會變得令人困惑。 在最壞的情況下，它會稀釋和破壞價值。 如果公司戰略設置得當，各個職能部門將有各自的能力差距來彌補、實施行動和緩解風險。 但他們不需要不同的策略。

從錯誤中學習

現在應該很明顯，“數字戰略”這個詞不是問題。 相反，它們代表的是前景和方法：專注於使命而不是目的地，並假設“數字化”是成功的萬能鑰匙，而不是孤立無援的關鍵拼圖。 同樣的問題也困擾著以“數字化轉型”和“數字化顛覆”而聞名的企業。 一些最知名和最成功的公司在嘗試執行數字優先戰略後經歷了代價高昂的失敗，因此不難想像有多少像我們這樣的麵包店成為這種方法的犧牲品。

產品領導者應該不斷地問自己，產品、功能或計劃是否有助於他們的公司獲得競爭優勢並贏得其所在的市場。 每一個想法和決定都應該通過這個鏡頭進行審查——如果你被數字蒙蔽了，就不可能看到策略。