誰在掌舵？ – 剖析設計領導力的品質

在支配我們職業生涯的所有力量中，沒有比領導力更容易被誤解的了。 這是一個過度使用、不發達的概念。 我們將領導者形象化為介於李·艾柯卡和迪爾伯特的尖頭老闆之間的某個光譜。 中間立場是不切實際的描述和期望的混搭。

對於許多設計人員來說，一個好的領導者的特質是不明確的，基於當下的印象，並受到與領導力無關的假設的影響。 在不知道健康的領導是什麼樣子的情況下，設計師和領導者很容易受到導致不和諧的關係動態的影響。

改變的第一步是意識。 通常，這就像將文字放到每個人都感覺到但沒有人清楚表達的範式中一樣簡單。 值得慶幸的是，廣泛的研究已經定義了不同的領導風格。 我們通過設計世界的獨特視角審視了每一個，並出現了六種領導概況。

1. 強制：傳道者

設計佈道者充滿了知識。 他們對設計問題有著深刻的信念，並向各種規模的觀眾宣揚他們的信念。 他們的熱情推動著行業向前發展，並激勵著更廣泛的設計界。 在忽視設計的組織中，佈道者通過向最狂熱的反對者宣傳設計的價值來點燃變革。

當傳福音的熱情燃燒得太旺盛時，熱情就會變得壓抑。 狂熱變得咄咄逼人。 在這裡，靈活性和洞察力讓位於傲慢和最後通牒：我的方式或高速公路。 對於中高級設計師，經驗豐富的專業人士來說，無錨的佈道者尤其成問題，他們的寶貴見解被佈道者強大的個性所踐踏。

在所有設計領導風格中，佈道者俱有最高的善惡雙重潛力。 需要謹慎。 傳福音的領導者可以通過促進與員工的開放式溝通和尋求上級的關係問責來緩和他們的強度。

2.權威：有遠見的人

作為設計師，我們學會放大和縮小 - 在退回以獲得更廣闊的視野之前接近設計問題。 有遠見的人擅長宏觀、大局，並且善於從問題到解決方案的過程。

與傳道者不同，有遠見的人邀請其他人回答這個問題：“我們如何到達那裡？” 並不是說有遠見的人默認民主決策。 他們包括啟發，因為他們知道執行他們的計劃需要支持。 除了大局思維之外，有遠見的人還為他們的團隊定義目標和質量標準。 這帶來了清晰度和結構，這兩者都使設計師能夠做出決策和創新。

當他們的計劃與可能或相關的事情無關時，有遠見的人就會偏離路線。 這是一種創造性的過度放縱，雖然它可能會產生有趣的想法，但那些在不切實際的幻想家指導下的人很快就會幻滅和困惑。 當有遠見的人迷戀於自己的想法時，他們就有可能失去為團隊提供可操作指導的能力。

3.附屬：好友

設計夥伴憑藉冗長的簡歷獲得了領導職位，但他們幾乎沒有真正的領導經驗。 夥伴們與員工設計師的日常心態密切相關，因此當他們成為領導者時，他們的行為更像是同齡人，而不是權威人物。

最重要的是，夥伴們為他們的團隊辯護。 以人為本，高度的自由賦予設計師個人。 因為夥伴是平等的，所以他們領導的設計師可以放心地分享他們的想法，並且合作會蓬勃發展。 設計夥伴努力工作以保持積極的團隊氛圍，他們會得到積極進取的員工的獎勵。

由於對設計師的熱愛，哥們很容易忽視其他部門的需求。 在解決表現不佳和人際衝突的問題時，設計夥伴也會遇到困難。 太多時候，夥伴們強調積極的反饋，而沒有向他們負責的人展示他們如何改進。

夥伴可能被認為缺乏做出艱難人事決定的權力。 在不幸的情況下，好友的點對點方法會導致公然的不尊重和崩潰的友情。

4. 民主黨：投票者

設計提供了永無止境的決策流。 有些是不朽的，有些是本能地發生的，以至於他們被忽視了。 民主黨領導人高度了解設計決策，並儘最大努力確保每個人都能表達自己的觀點。

那些在民主領導下的人感到被包容和被重視。 民主領導人促成的決定往往會堅持下去，因為它們代表了他們團隊的普遍態度。

在設計界，對每個決定進行投票會抑制速度。 看似簡單的選擇變成了痛苦的、深思熟慮的事情。 設計師們越來越沮喪，因為他們一再被要求就無關緊要的話題發表意見。 當民主領導人顯然尋求投票來掩蓋優柔寡斷時，情況會變得更糟。

在任何情況下，民主都有局限性。 民主黨領導人必須學會保護他們的團隊免受阻礙生產力和威脅工作滿意度的問題的影響。

5. 領跑者：像素英雄

一些設計師在技術魔法的翅膀上晉升。 他們的技能無與倫比，他們的精確度無與倫比，所有看到他們作品的人都驚嘆不已。 當這些像素英雄被分配領導角色時，他們對質量的痴迷並沒有減少。 事實上，將團隊的技能提升到自己的水平成為像素英雄的使命。

像素英雄領導下的設計師往往會很佩服他們，所以他們逼迫自己更像他們的老闆。 在設計部門之外，像素英雄因其高水準的工作而受到尊重。

不幸的是，設計專業知識並不等於有效的領導。 像素英雄傾向於關注質量，而忽略了團隊的需求。 當工作不符合他們的標準時，像素英雄會進行微觀管理。 這會破壞信任，讓設計師試圖避免失敗，而不是努力做到最好。 士氣低落和倦怠隨之而來。

如果像素英雄學習善解人意的管理風格，他們可以成為有效的領導者。 通常，這意味著像素英雄必須願意向設計師展示他們對職業發展和個人成就的投入。

6. 教練：導師

通用電氣黃金時代的傳奇 CEO 傑克·韋爾奇曾說過：“在你成為領導者之前，成功就是讓自己成長。 當你成為領導者時，成功就是讓他人成長。” 換句話說，領導力與領導者關係不大。 這是關於他們領導的人。 他們的問題是什麼？ 是什麼激勵了他們？ 他們如何得到最好的服務？

符合導師形象的人全心全意地堅持這一思路。 作為領導者，他們的最高目標是培養人才。 溝通是開放和持續的，他們團隊的氣氛總體上是積極的。 導師擅長提供周到和直接的反饋。 他們的團隊對此表示讚賞，他們感到支持，但也有標準可以努力。 作為領導者，導師尤其受到遠程團隊的歡迎。

對於導師來說，這並不全是美好的。 在主要由高級設計師組成的團隊中，不斷的反饋和指導可能會被視為一種干擾。 組織契合度是關鍵。 導師專注於他們所領導的人的整體發展。 提倡數據驅動或以結果為導向的文化的公司（或高管）可能很難看到導師領導風格的價值。

在你成為領導者之前，成功就是讓自己成長。 當你成為領導者時，成功就是讓他人成長。 傑克韋爾奇，通用電氣前首席執行官

有效的設計領導融合風格

在文學作品中，我們最喜歡的許多主人公發現自己在他們最大優勢的潛力上搖搖欲墜。 這是內部衝突的本質。 不道德的品質會被善用還是滑入黑暗？ 設計領導者也不例外。 他們的固有技能會幫助團隊蓬勃發展還是導致他們瓦解？

設計領導者應該努力提高自我意識，並為自己的弱點尋求支持。 當設計領導者的能力變得霸道時，讓他們能夠為設計領導者提供誠實的反饋是明智的。 最終，最好的領導者是全面的，並且能夠為了他們的團隊而在多種領導風格之間轉換。

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