Qui est à la barre ? – Disséquer les qualités du leadership en design

De toutes les forces qui régissent nos carrières, aucune n'est plus mal comprise que le leadership. C'est un concept surutilisé et sous-développé. Nous visualisons des leaders quelque part sur un spectre entre Lee Iacocca et le patron aux cheveux pointus de Dilbert. Le terrain d'entente est un méli-mélo de caractérisations et d'attentes irréalistes.

Pour beaucoup dans le design, les traits d'un bon leader sont mal définis, basés sur des impressions du moment et influencés par des hypothèses qui n'ont rien à voir avec le leadership. Sans savoir à quoi ressemble un leadership sain, les concepteurs et les dirigeants sont sensibles aux dynamiques relationnelles qui perpétuent la discorde.

La première étape vers le changement est la prise de conscience. Souvent, c'est aussi simple que de mettre des mots sur un paradigme que tout le monde ressent mais que personne n'articule. Heureusement, il existe des styles de leadership distincts qui ont été définis par une étude approfondie. Nous avons examiné chacun à travers le prisme unique du monde du design, et six profils de leadership ont émergé.

1. Coercitif : l'évangéliste

Les évangélistes du design regorgent de connaissances. Ils ont des convictions profondes sur les questions de design et prêchent leurs convictions à des publics de toutes tailles. Leur zèle fait avancer l'industrie et inspire la communauté du design au sens large. Dans les organisations où le design est négligé, les évangélistes déclenchent le changement en défendant la valeur du design auprès de ses adversaires les plus ardents.

Lorsque la ferveur évangélique brûle trop fort, la passion devient oppressante. Le zèle devient agressif. Ici, la souplesse et le discernement cèdent la place à l'arrogance et aux ultimatums : Ma voie ou l'autoroute . Les évangélistes non amarrés sont particulièrement problématiques pour les concepteurs de niveau intermédiaire et supérieur, des professionnels expérimentés dont les précieuses idées sont piétinées sous les puissantes personnalités des évangélistes.

De tous les styles de leadership de conception, les évangélistes détiennent le double potentiel le plus élevé pour le bien et le mal. La prudence s'impose. Les dirigeants évangéliques peuvent tempérer leur intensité en favorisant une communication ouverte avec le personnel et en recherchant une responsabilité relationnelle de la part des supérieurs.

2. Autoritaire : le visionnaire

En tant que concepteurs, nous apprenons à zoomer et dézoomer - pour nous rapprocher des problèmes de conception avant de revenir en arrière pour une vue plus large. Les visionnaires excellent dans la macro, la vue d'ensemble, et ont le don de tracer un parcours allant du problème à la solution.

Contrairement aux évangélistes, les visionnaires invitent les autres à répondre à la question : "Comment y arriverons-nous ?" Non pas que les visionnaires par défaut adoptent une prise de décision démocratique. Ils incluent pour inspirer parce qu'ils comprennent que l'exécution de leurs plans nécessite une adhésion. Au-delà de la vision globale, les visionnaires définissent des objectifs et des normes de qualité pour leurs équipes. Cela apporte clarté et structure, qui permettent aux concepteurs de prendre des décisions et d'innover.

Les visionnaires dévient de leur trajectoire lorsque leurs plans se détachent de ce qui est possible ou pertinent. Il s'agit d'une forme d'excès créatif, et même si cela peut donner des idées intéressantes, ceux qui sont sous la direction de visionnaires irréalistes deviennent rapidement désabusés et confus. Lorsque les visionnaires sont épris de leurs propres idées, ils risquent de perdre la capacité de fournir des conseils pratiques à leurs équipes.

3. Affiliation : le copain

Les copains de conception décrochent des rôles de leadership grâce à leurs longs curriculum vitae, mais ils ont peu d'expérience réelle en leadership. Les copains s'identifient étroitement à l'état d'esprit quotidien des concepteurs du personnel, donc lorsqu'ils deviennent des leaders, ils agissent plus comme des pairs que comme des figures d'autorité.

Surtout, les copains défendent leurs équipes. Les gens passent avant tout et une grande liberté est confiée aux concepteurs individuels. Parce que les amis sont considérés comme égaux, les designers qu'ils dirigent se sentent en sécurité pour partager leurs pensées et la collaboration prospère. Les compagnons de conception travaillent dur pour maintenir une ambiance d'équipe positive, et ils sont récompensés par des travailleurs motivés.

En raison de leur dévouement envers les designers, les copains ont tendance à ignorer les besoins des autres départements. Les compagnons de conception ont également du mal à résoudre les problèmes de performances médiocres et de conflits interpersonnels. Trop souvent, les copains mettent l'accent sur les commentaires positifs et ne montrent pas à ceux dont ils ont la charge comment ils peuvent s'améliorer.

Les copains peuvent être perçus comme n'ayant pas le pouvoir de prendre des décisions difficiles concernant le personnel. Dans des cas malheureux, l'approche peer-to-peer des copains conduit à un manque de respect flagrant et à une camaraderie en ruine.

4. Démocratique : le preneur de vote

La conception fournit un flux incessant de décisions. Certains sont monumentaux, et d'autres se produisent si instinctivement qu'ils passent inaperçus. Les dirigeants démocrates sont très conscients des décisions de conception et font de leur mieux pour que chacun puisse exprimer son point de vue.

Ceux qui sont sous un leadership démocratique se sentent inclus et valorisés. Les décisions que les dirigeants démocratiques facilitent ont tendance à coller parce qu'elles représentent les attitudes dominantes de leurs équipes.

Dans le monde du design, voter sur chaque décision inhibe la vitesse. Des choix apparemment simples deviennent des affaires douloureuses et délibérées. Les concepteurs deviennent frustrés car on leur demande à plusieurs reprises d'intervenir sur des sujets sans importance. Les choses s'aggravent lorsqu'il devient clair que les dirigeants démocrates recherchent des votes pour masquer l'indécision.

Dans tous les contextes, la démocratie a des limites. Les dirigeants démocrates doivent apprendre à protéger leurs équipes des problèmes qui entravent la productivité et menacent la satisfaction au travail.

5. Pacesetting : Le Pixel Hero

Certains designers gravissent les échelons grâce à la magie technique. Leurs compétences sont inégalées, leur précision inégalée et tous ceux qui voient leur travail s'émerveillent. Lorsque ces héros pixel se voient attribuer des rôles de leadership, leur obsession de la qualité ne diminue pas. En fait, cela devient la mission des héros de pixel d'élever les compétences de leurs équipes à celles des leurs.

Les concepteurs sous la direction de héros de pixels ont tendance à les admirer, alors ils se poussent à ressembler davantage à leurs patrons. En dehors des départements de conception, les héros de pixels sont respectés pour leur travail de haut calibre.

Malheureusement, l'expertise en conception n'est pas synonyme de leadership efficace. Les héros de Pixel ont tendance à se concentrer sur la qualité tout en négligeant les besoins de leurs équipes. Lorsque le travail ne correspond pas à leurs normes, les héros de pixels microgèrent. Cela sape la confiance et laisse les concepteurs tenter d'éviter l'échec plutôt que de s'efforcer de faire de leur mieux. Le moral bas et l'épuisement professionnel s'ensuivent.

Si les héros pixel apprennent des styles de gestion empathiques, ils peuvent être des leaders efficaces. Souvent, cela signifie que les héros de pixel doivent être prêts à montrer aux designers qu'ils sont investis dans leur croissance professionnelle et leur épanouissement personnel.

6. Entraîneur : le mentor

Jack Welch, le PDG légendaire de l'âge d'or de General Electric, a dit un jour : « Avant d'être un leader, le succès consiste à grandir soi-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres. En d'autres termes, le leadership n'a pas grand-chose à voir avec les leaders. Il s'agit des personnes qu'ils dirigent. Quels sont leurs problèmes ? Qu'est-ce qui les motive ? Comment sont-ils mieux servis ?

Ceux qui correspondent au profil de mentor adhèrent sans réserve à cette ligne de pensée. Leur objectif le plus élevé en tant que leaders est de développer les gens. La communication est ouverte et continue, et le climat de leurs équipes est généralement positif. Les mentors excellent à fournir une rétroaction réfléchie et directe. Cela est apprécié par leurs équipes, qui se sentent soutenues mais ont aussi des standards à respecter. En tant que leaders, les mentors sont particulièrement bien accueillis par les équipes distantes.

Tout n'est pas rose pour les mentors. Dans les équipes composées principalement de concepteurs seniors, les commentaires et les conseils constants peuvent être considérés comme une interruption. L'adéquation organisationnelle est essentielle. Les mentors se concentrent sur le développement holistique de ceux qu'ils dirigent. Les entreprises (ou les dirigeants) qui promeuvent des cultures axées sur les données ou les résultats peuvent avoir du mal à voir la valeur du style de leadership du mentor.

Avant d'être un leader, le succès consiste à grandir soi-même. Lorsque vous devenez un leader, le succès consiste à faire grandir les autres. Jack Welch, ancien PDG de General Electric

Un leadership de conception efficace allie les styles

En littérature, bon nombre de nos protagonistes préférés se retrouvent à vaciller sur le potentiel de leurs plus grandes forces. C'est la nature essentielle du conflit interne. Les qualités amorales seront-elles exploitées pour le bien ou glisseront-elles dans les ténèbres ? Ce n'est pas différent avec les leaders du design. Leurs compétences inhérentes aideront-elles les équipes à prospérer ou les feront-elles se désintégrer ?

Les responsables de la conception doivent s'efforcer de prendre conscience d'eux-mêmes et rechercher un soutien pour leurs faiblesses. Il est sage d'avoir des personnes en place qui peuvent fournir aux responsables de la conception des commentaires honnêtes lorsque leurs capacités deviennent dominantes. En fin de compte, les meilleurs leaders sont bien équilibrés et capables de faire la transition entre plusieurs styles de leadership pour le bien de leurs équipes.

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