谁在掌舵？ – 剖析设计领导力的品质

在支配我们职业生涯的所有力量中，没有比领导力更容易被误解的了。 这是一个过度使用、不发达的概念。 我们将领导者形象化为介于李·艾柯卡和迪尔伯特的尖头老板之间的某个光谱。 中间立场是不切实际的描述和期望的混搭。

对于许多设计人员来说，一个好的领导者的特质是不明确的，基于当下的印象，并受到与领导力无关的假设的影响。 在不知道健康的领导是什么样子的情况下，设计师和领导者很容易受到导致不和谐的关系动态的影响。

改变的第一步是意识。 通常，这就像将文字放到每个人都感觉到但没有人清楚表达的范式中一样简单。 值得庆幸的是，广泛的研究已经定义了不同的领导风格。 我们通过设计世界的独特视角审视了每一个，并出现了六种领导概况。

1. 强制：传道者

设计布道者充满了知识。 他们对设计问题有着深刻的信念，并向各种规模的观众宣扬他们的信念。 他们的热情推动着行业向前发展，并激励着更广泛的设计界。 在忽视设计的组织中，布道者通过向最狂热的反对者宣传设计的价值来点燃变革。

当传福音的热情燃烧得太旺盛时，热情就会变得压抑。 狂热变得咄咄逼人。 在这里，灵活性和洞察力让位于傲慢和最后通牒：我的方式或高速公路。 对于中高级设计师，经验丰富的专业人士来说，无锚的布道者尤其成问题，他们的宝贵见解被布道者强大的个性所践踏。

在所有设计领导风格中，布道者具有最高的善恶双重潜力。 需要谨慎。 传福音的领导者可以通过促进与员工的开放式沟通和寻求上级的关系问责来缓和他们的强度。

2.权威：有远见的人

作为设计师，我们学会放大和缩小 - 在退回以获得更广阔的视野之前接近设计问题。 有远见的人擅长宏观、大局，并且善于从问题到解决方案的过程。

与传道者不同，有远见的人邀请其他人回答这个问题：“我们如何到达那里？” 并不是说有远见的人默认民主决策。 他们包括启发，因为他们知道执行他们的计划需要支持。 除了大局思维之外，有远见的人还为他们的团队定义目标和质量标准。 这带来了清晰度和结构，这两者都使设计师能够做出决策和创新。

当他们的计划与可能或相关的事情无关时，有远见的人就会偏离路线。 这是一种创造性的过度放纵，虽然它可能会产生有趣的想法，但那些在不切实际的幻想家指导下的人很快就会幻灭和困惑。 当有远见的人迷恋于自己的想法时，他们就有可能失去为团队提供可操作指导的能力。

3.附属：好友

设计伙伴凭借冗长的简历获得了领导职位，但他们几乎没有真正的领导经验。 伙伴们与员工设计师的日常心态密切相关，因此当他们成为领导者时，他们的行为更像是同龄人，而不是权威人物。

最重要的是，伙伴们为他们的团队辩护。 以人为本，高度的自由赋予设计师个人。 因为伙伴是平等的，所以他们领导的设计师可以放心地分享他们的想法，并且合作会蓬勃发展。 设计伙伴努力工作以保持积极的团队氛围，他们会得到积极进取的员工的奖励。

由于对设计师的热爱，哥们很容易忽视其他部门的需求。 在解决表现不佳和人际冲突的问题时，设计伙伴也会遇到困难。 太多时候，伙伴们强调积极的反馈，而没有向他们负责的人展示他们如何改进。

伙伴可能被认为缺乏做出艰难人事决定的权力。 在不幸的情况下，好友的点对点方法会导致公然的不尊重和崩溃的友情。

4. 民主党：投票者

设计提供了永无止境的决策流。 有些是不朽的，有些是本能地发生的，以至于他们被忽视了。 民主党领导人高度了解设计决策，并尽最大努力确保每个人都能表达自己的观点。

那些在民主领导下的人感到被包容和被重视。 民主领导人促成的决定往往会坚持下去，因为它们代表了他们团队的普遍态度。

在设计界，对每个决定进行投票会抑制速度。 看似简单的选择变成了痛苦的、深思熟虑的事情。 设计师们越来越沮丧，因为他们一再被要求就无关紧要的话题发表意见。 当民主领导人显然寻求投票来掩盖优柔寡断时，情况会变得更糟。

在任何情况下，民主都有局限性。 民主党领导人必须学会保护他们的团队免受阻碍生产力和威胁工作满意度的问题的影响。

5. 领跑者：像素英雄

一些设计师在技术魔法的翅膀上晋升。 他们的技能无与伦比，他们的精确度无与伦比，所有看到他们作品的人都惊叹不已。 当这些像素英雄被分配领导角色时，他们对质量的痴迷并没有减少。 事实上，将团队的技能提升到自己的水平成为像素英雄的使命。

像素英雄领导下的设计师往往会很佩服他们，所以他们逼迫自己更像他们的老板。 在设计部门之外，像素英雄因其高水准的工作而受到尊重。

不幸的是，设计专业知识并不等于有效的领导。 像素英雄倾向于关注质量，而忽略了团队的需求。 当工作不符合他们的标准时，像素英雄会进行微观管理。 这会破坏信任，让设计师试图避免失败，而不是努力做到最好。 士气低落和倦怠随之而来。

如果像素英雄学习善解人意的管理风格，他们可以成为有效的领导者。 通常，这意味着像素英雄必须愿意向设计师展示他们对职业发展和个人成就的投入。

6. 教练：导师

通用电气黄金时代的传奇 CEO 杰克·韦尔奇曾说过：“在你成为领导者之前，成功就是让自己成长。 当你成为领导者时，成功就是让他人成长。” 换句话说，领导力与领导者关系不大。 这是关于他们领导的人。 他们的问题是什么？ 是什么激励了他们？ 他们如何得到最好的服务？

符合导师形象的人全心全意地坚持这一思路。 作为领导者，他们的最高目标是培养人才。 沟通是开放和持续的，他们团队的气氛总体上是积极的。 导师擅长提供周到和直接的反馈。 他们的团队对此表示赞赏，他们感到支持，但也有标准可以努力。 作为领导者，导师尤其受到远程团队的欢迎。

对于导师来说，这并不全是美好的。 在主要由高级设计师组成的团队中，不断的反馈和指导可能会被视为一种干扰。 组织契合度是关键。 导师专注于他们所领导的人的整体发展。 提倡数据驱动或以结果为导向的文化的公司（或高管）可能很难看到导师领导风格的价值。

在你成为领导者之前，成功就是让自己成长。 当你成为领导者时，成功就是让他人成长。 杰克韦尔奇，通用电气前首席执行官

有效的设计领导融合风格

在文学作品中，我们最喜欢的许多主人公发现自己在他们最大优势的潜力上摇摇欲坠。 这是内部冲突的本质。 不道德的品质会被善用还是滑入黑暗？ 设计领导者也不例外。 他们的固有技能会帮助团队蓬勃发展还是导致他们瓦解？

设计领导者应该努力提高自我意识，并为自己的弱点寻求支持。 当设计领导者的能力变得霸道时，让他们能够为设计领导者提供诚实的反馈是明智的。 最终，最好的领导者是全面的，并且能够为了他们的团队而在多种领导风格之间转换。

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