對訂閱業務模式感到厭倦

今年早些時候，我的銀行邀請我成為我使用多年的信用卡的“會員”。 我很感興趣。

不幸的是，這是一個令人印象深刻的提議。

會員資格的好處基本上是我目前免費享受的（現金返還和無外匯加價），但現在每月收費約 10 美元。 在公關之間閱讀，該銀行一定低於借款估計，現在正試圖用新的消費者流行詞來填補利潤漏洞：訂閱。

曾經是牛奶等良性主食或小眾愛好的領域，訂閱現在滲透到各種消費市場。 品牌正朝著正式化我們的重複購買趨勢和增加錢包份額的方向發展。 它是 2000 年代初推出的經過驗證的軟件即服務“SaaS”劇本的抄本。

回到我的信用卡案例，這件事讓我懷疑訂閱一切的競賽是否已經走得太遠了。 似乎許多訂閱業務在試圖“合成”商品或利基產品中的經常性收入和忠誠度以安撫眼界開闊的投資者時被誤導了。

我們達到訂閱高峰了嗎？

根據 McKinsey 的 Fuel 數據，訂閱電子商務市場在 2018 年的銷售額為 75 億美元，並且以每年 60% 的速度增長。 請記住，此處不包括數字訂閱； Amazon Prime 擁有 1.5 億訂戶，僅年收入就相當於約 150 億美元。

訂閱電子商務銷售額 10 億美元

相同的分析將消費者訂閱模型分為三個待完成的工作類別：管理（55% 的樣本）、補充（32%）和訪問（13%）。 策展是最受歡迎的訂閱形式，它是解決電子商務病痛的一劑具有諷刺意味的解毒劑：大量的財富以及花錢請人來篩選這一切的價值。

訂閱收入正在增長，因為它在我們錢包中的份額正在增加，因為它是一個快速增長的整體市場。 根據訂閱管理平台提供商 Zuora 對英國消費者的分析，平均消費者每月的訂閱支出在兩年內增長了 141%（2016 年為 18.49 英鎊，2018 年為 44.55 英鎊）。

根據 My Subscription Addiction 的數據，以訂閱為中心的企業失敗率很高，有一個特定的群體會屈服於失敗。 從最終取消訂閱計劃的 40% 的客戶中可以推斷出原因的線索，僅前六個月就有一半的客戶流失。 嘗試通過訂閱銷售日常用品的看似同質的性質，我們過去只是去商店購買——由高昂的營銷成本和折扣提供資金——確實與十年前的限時搶購熱潮相提並論。

在基於訂閱的商業模式中，成功與失敗之間的界限似乎也很隨意。 以 HelloFresh 和 Blue Apron 為例，這兩家看似相同的餐包企業均於 2017 年上市，估值均低於 20 億美元。 從那以後，Blue Apron 陷入困境； 它現在僅值 4740 萬美元，瀕臨破產。 另一方面，HelloFresh 在各個方面都蓬勃發展。

這裡將學到更好執行的教訓，但最重要的信息暗示自己是狂妄自大和強硬的人之一。 事實證明，餐包畢竟不是一種特別革命性的消費形式。

訂閱中的鞋拔

在全球電子商務市場中，只需單擊一個按鈕即可使用基於雲的直接運輸操作，可以非常快速地將想法付諸實踐。 這種輕鬆意味著當競爭對手似乎以多種速度實現時，捍衛品牌和想法也變得非常困難。 這對於某個領域的先驅者來說尤其令人沮喪和終結，他們充當特洛伊木馬，在大量新進入者到來並壓低價格之前為新市場建立炒作（通過硬營銷資金）。

看到客戶終身價值數字在商品化競爭中縮水的企業會想出創造性的方法來解決下滑問題，訂閱遊戲通常被視為靈丹妙藥。 然而，與過去的剃須刀片或遊戲機商業模式不同（按成本出售“基礎”，然後在“一次性”上賺取利潤），這些訂閱遊戲通常看起來是硬生生的，並且與原始產品有著微弱的聯繫：

• 清除牙齒矯正器。 自從 Invisalign 的專利到期以來，由於正畸醫生的非中介化，家用透明遠程牙科的價格已經減半。 許多提供此類產品的 D2C 初創公司現在試圖將牙齒美白作為經常性收入的鞋拔子進入這個快速商品化的行業。
• 床墊。 將床墊真空包裝到盒子中的發現是一項崇高但沒有護城河的創新。 現在有如此多的企業提供此類產品，以至於《華爾街日報》記者統計，通過遊戲免費試用期可以獲得長達八年的免費睡眠。
• 榨汁機。 當榨汁機可以籌集到 1.2 億美元的資金時，不可避免地，僅僅銷售 400 美元的設備是不夠的……

一切的SaaS化

SaaS 在企業和 B2B 軟件市場中是一種革命性的訂閱業務模式，因為它在消費者和供應商之間建立了互惠互利的紐帶。 對於 IT 採購經理來說，過時的威脅已經消除，硬件成本被外包到雲中。 供應商本身可以通過從傳統推銷的艱鉅銷售週期中解脫出來的自助銷售模式迅速獲得牽引力。

軟件實施成本有效地從大筆預付款轉化為永久年金。 這對企業客戶來說風險更小，可擴展性更高，而且對於開發人員而言，一旦償還了初始軟件開發成本，他們就進入了零邊際成本的“飛輪”領域，擁有嘗試新事物的力量和影響力。 看看 Salesforce，SaaS 的教父之一，它現在是一個價值 2000 億美元的巨頭，擁有與其第一個初始產品（一個簡單的 CRM 系統）無關的各種活動。

在 B2B/企業市場中這一切都很好，但我看到的消費品公司爭相進入 SaaS 型訂閱業務模式的問題是：

1. 大多數認購只是貿易融資的偽裝形式。
2. 正在計劃商業模式以滿足投資者對經常性收入的 SaaS 類型特徵的需求。
3. 缺乏對服務的迭代改進以及對競爭對手的弱防禦意味著忠誠度更難獲得。

經常性收入的誘惑和謬誤

訂閱對企業的吸引力在於吸引經常性收入的目標，因為這會增加整體客戶生命週期價值。 訂閱成為正式確定重複購買忠誠度的一種非常“直接”的方式，因為它每月記錄向客戶的銀行賬戶收費。

訂閱的承諾是由吸引粘性收入的目標驅動的，就 SaaS 業務而言，這使其歷史估值比同等的一次性許可定價競爭對手高出 2-3.5 倍。 例如，Adobe 自 2012 年 5 月推出訂閱定價以來，其股價漲幅超過 1,000%，遠高於納斯達克 200% 的漲幅。 更重要的是，在同一時期，在雲時代苦苦掙扎的 IBM 價值下跌了 25%。

通過 SaaS 和數字訂閱，經常性收入可以進一步改進產品，從而進一步嵌入現有客戶忠誠度。 開發人員可以實時訪問用戶行為，並且可以查看哪些有效，哪些無效。 當某件事顯然讓消費者感到高興時，分配更多資源（經常性收入）來進一步增強它就變得很容易了。 還記得 Netflix 是如何根據用戶觀看模式製作 Bird Box 的嗎？

對於實體產品訂閱，經常性收入通常不會用於此類增值活動：

• 您如何對每週送到家門口的餐包進行創新或改進？
• 隨著時間的推移，通過更多地了解數字用戶體驗來豐富數字用戶體驗的數據護城河如何在實體商品市場中體現出來？

答案是，通常情況下，他們沒有。

許多訂閱業務陷入了將訂閱用作貿易融資工具的陷阱——預先收取收入，以便將其全部用於營銷，以獲取成本更高的新客戶。 在這種情況下，只有當現狀保持不變且冷漠盛行時，經常性收入才等同於忠誠度。

賺取重複購買

其他市場的歷史再次揭穿了您需要訂閱才能更多地了解您的客戶的想法。 以銀行業為例，這是需要粘性和經常性特徵的終極行業（在這種情況下，來自存款）。 雖然永久通知賬戶很普遍，但絕大多數存款要么存在於定期賬戶中，要么存在於活期存款賬戶中。 這兩個極端在合同上不會重複出現，但銀行將在其風險團隊中模擬趨勢和壓力測試展期百分比（本質上是流失），以確保持續的償付能力得到保證。

幾代人以來，消費品公司已經在不需要訂閱業務模式的情況下應對。 存儲家庭的快速消費品巨頭並沒有為消費者提供笨重的訂閱服務。 相反，“贏得”重複購買的動態摩擦維持了品牌和最終用戶之間的信任。 品牌將統計每月的訂單歷史以得出季節性趨勢，並使用優惠券/調查促銷直接接觸最終消費者，以了解更多關於反饋和習慣的信息。

訂閱業務模式的工作條件

過去，訂閱帶來了物理上的便利：當地送來的抹布不用在雨中彈出，你家門口的新鮮牛奶在你醒來之前。 數字經濟提高了訂閱的增值元素的賭注。 對於這兩個懷舊的例子——該雜誌現在可以以數字方式閱讀，電子商務發現可以更容易地找到更合適的牛奶供應商。

不過，在 2020 年，我認為在訂閱業務模式的背景下需要考慮以下因素。

1. 心理學

查看訂閱服務的一些廣為人知的特徵，您可以將它們分為兩個心理特徵：我們需要什麼（必需品）和我們想要什麼（奢侈品）。

一個好的訂閱業務模式在其中一個領域表現出色，但如果它能夠在兩者之間的交叉點中找到一些東西，則具有更長期的防禦能力。 在必需品方面，這將確保與純粹的商品提供差異化，而在奢侈品方面，它將市場擴展到不僅僅是“好有”的利基服務。

這裡有些例子：

2. 信託債券

使用 SaaS，客戶依賴供應商來持續支持軟件，否則他們會流失。 這種動態在雙方之間保持健康的關係，並具有一致的激勵措施。

你能說大多數面向消費者的訂閱業務也是如此嗎？ 認為您可以通過良性消費必需品進行持續的產品改進和創新周期肯定更加脆弱。

相反，訂閱通常被用來利用冷漠。 與使用對供應商有利的 SaaS 產品不同，因為它為他們提供了關於什麼是有用的，什麼是無用的第一手反饋，有時，當消費者不使用該服務時，消費者訂閱業務受益最多。 從冷漠中獲利並不是一個理想的長期商業模式。

對企業產生社會影響因素有助於更好地傳達信任紐帶。 在英國，有些企業提供的盒裝“古怪”蔬菜不符合超市對完美胡蘿蔔的審美要求。 更多的客戶不僅使企業能夠接觸到更多的農民，而且更多的客戶也使公司能夠減少食物浪費。

3. 自助式的感覺

自助餐存在的原因是因為它們實際上是賺錢的。 他們以一種非理性的貪婪為食，即消費者認為通過消費更多，他們將獲得比其他用餐者更多的效用。 然而，隨著時間的推移，自助餐仍然會盈利。

當存在這種自助式心態的某些因素時，消費者訂閱就會起作用。 如果無限量訂閱為用戶帶來實用性和滿意度，那麼他們對服務的宣傳就會吸引更多的食客。

以 Spotify 為例——一首歌平均每播放一次獲得 0.0072 美元的版稅（基於之前披露的 0.006 美元到 0.0084 美元的平均值）。 該服務每月收費 9.99 美元，這意味著價格中“包含”了 1,388 首歌曲。 要收聽 1,388 首 4 分鐘的歌曲，用戶每月需要在服務上花費 92.5 小時，或者每天只需三個多小時。 基於此，我可以舉手說 Spotify 正在從我身上賺錢，但我也認為這是一項非常有價值的服務，儘管我沒有從中獲得“最大效用”。

我相信正是這一元素將貿易金融訂閱業務與經得起時間考驗的業務區分開來。 消費產品訂閱如此難以獲得正確的關鍵原因是因為在模擬環境中很難獲得“所有你可以吃的”的心態。 一些例子：

• ClassPass ：雖然不是“無限”，但體育課的捆綁定價對用戶來說是一個有吸引力的提議。
• Amazon Prime ：掌握了免費送貨掛鉤，從而鼓勵購物者購買更多。
• 無限數據單元計劃：最終，如果用戶使用太多數據，他們會受到限制。

下一個熱潮是什麼？

建立一個企業來安撫你有朝一日希望吸引的投資者，在企業建設遊戲化的不斷發展過程中是一條危險的道路。 遵循展示經常性收入指標的 SaaS 遊戲計劃是實現這一目標的一種方式。 現在，到了 2020 年，在 WeWorkian 之後，追逐利潤而不是不惜一切代價實現超大規模擴張，消費品初創公司的門檻變得更高了。

消費電商的宏觀環境極其艱難。 谷歌、Facebook 和亞馬遜等大型聚合器無處不在，它們充當市場的守門人，收取廣告稅並擁有客戶關係。 這些條件迫使許多消費品公司在定價和差異化方面展開競爭。

Rundle的崛起

這種聚合可以使“價格”和“便利”的必需品迅速收斂為易於復制的商品。 我們看到大型科技巨頭現在通過建立經常性收入捆綁包 - rundles - 訂閱產品來利用便利，使它們成為消費者去的一站式商店。 想想蘋果是如何在短短幾年內從 Apple Care 轉變為雲、新聞、音樂、電視和遊戲的。 所有這些額外的收入和注意力讓他們有動力去嘗試更大膽的壯舉，比如同時挑戰好萊塢和底特律。

因此，我預計下一波消費類初創公司將專注於更難復制且更具定制性的經常性收入產品的策劃和個性化方面。 當訂閱隨著時間的推移找到為消費者帶來增量價值的方法時，訂閱就會成功。 有一天，聰明的人會想出如何以可擴展的方式為消費產品做到這一點。

新品牌很難在網上找到有機客戶。 為此，我還認為超本地化營銷的老式線下元素將成為必需品。 在日常生活中尋找客戶，然後在大眾市場聚合器生態系統之外繼續為他們提供在線服務，這可能是最可行的前進方式。