Dümende kim var? – Tasarım Liderliğinin Niteliklerini Ayrıştırmak

Kariyerlerimizi yöneten tüm güçler arasında hiçbiri liderlik kadar yanlış anlaşılmamıştır. Aşırı kullanılmış, az gelişmiş bir kavramdır. Liderleri Lee Iacocca ve Dilbert'in sivri saçlı patronu arasında bir spektrumda görselleştiriyoruz. Orta yol, gerçekçi olmayan tanımlamaların ve beklentilerin bir karışımıdır.

Tasarımdaki birçok kişi için, iyi bir liderin özellikleri, o andaki izlenimlere dayalı olarak kötü tanımlanmıştır ve liderlikle hiçbir ilgisi olmayan varsayımlardan etkilenir. Tasarımcılar ve liderler, sağlıklı liderliğin neye benzediğini bilmeden, anlaşmazlığı sürdüren ilişkisel dinamiklere karşı hassastırlar.

Değişime giden ilk adım farkındalıktır. Çoğu zaman, herkesin hissettiği ama kimsenin dile getirmediği bir paradigmaya kelimeler koymak kadar basittir. Neyse ki, kapsamlı bir çalışma ile tanımlanmış farklı liderlik stilleri var. Her birini tasarım dünyasının benzersiz merceğinden inceledik ve altı liderlik profili ortaya çıktı.

1. Zorlayıcı: Evangelist

Tasarım müjdecileri bilgiyle dolup taşıyor. Tasarım konuları hakkında derin inançlara sahiptirler ve inançlarını her büyüklükteki izleyiciye vaaz ederler. Onların gayreti, sektörü ileriye taşıyor ve daha geniş tasarım topluluğuna ilham veriyor. Tasarımın göz ardı edildiği organizasyonlarda, müjdeciler tasarımın değerini en ateşli rakiplerine karşı savunarak değişimi ateşlerler.

Müjdeci şevk çok parlak bir şekilde yandığında, tutku baskıcı hale gelir. Zevk agresifleşir. Burada esneklik ve sezgi, kibir ve ültimatomlara yol açar: Benim yolum ya da otoyol . Bağlanmamış evangelistler özellikle orta ve üst düzey tasarımcılar, değerli içgörüleri evangelistlerin güçlü kişilikleri altında çiğnenmiş deneyimli profesyoneller için sorunludur.

Tüm tasarım liderliği stilleri arasında, iyi ve zarar için en yüksek ikili potansiyele sahip olanlar evangelistler. Dikkat gereklidir. Evanjelist liderler, personel ile açık iletişimi teşvik ederek ve üstlerinden ilişkisel hesap verebilirlik arayarak yoğunluklarını azaltabilirler.

2. Yetkili: Vizyoner

Tasarımcılar olarak, daha geniş bir görünüm için geri dönmeden önce tasarım sorunlarına yaklaşmak için yakınlaştırmayı ve uzaklaştırmayı öğreniyoruz. Vizyonerler makroda, büyük resimde başarılıdırlar ve problemden çözüme doğru bir yol çizme becerisine sahiptirler.

Müjdecilerin aksine, vizyonerler başkalarını şu soruyu yanıtlamaya davet eder: “Oraya nasıl gideceğiz?” Bu vizyonerler demokratik karar alma konusunda varsayılan değil. İlham vermeyi içerirler çünkü planlarını yürütmenin katılım gerektirdiğini anlarlar. Büyük resim düşüncesinin ötesinde, vizyonerler ekipleri için hedefler ve kalite standartları belirler. Bu, her ikisi de tasarımcıları karar verme ve yenilik yapma konusunda güçlendiren netlik ve yapı getiriyor.

Vizyonerler, planları mümkün olandan veya ilgili olandan bağımsız hale geldiğinde rotadan saparlar. Bu, yaratıcı bir aşırı hoşgörü biçimidir ve ilginç fikirler ortaya çıkarabilse de, gerçekçi olmayan vizyonerlerin yönetimi altındakiler hızla hayal kırıklığına uğrar ve kafası karışır. Vizyonerler kendi fikirlerine aşık olduklarında, ekiplerine eyleme geçirilebilir rehberlik sağlama yeteneklerini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalırlar.

3. Ortak: Dost

Tasarım arkadaşları, uzun özgeçmişleri sayesinde liderlik rollerini üstlenirler, ancak gerçek liderlik deneyimlerinin önünde çok az şey vardır. Arkadaşlar, personel tasarımcılarının günlük zihniyetiyle yakından özdeşleşir, bu nedenle lider olduklarında, otorite figürlerinden daha çok meslektaşlar gibi davranırlar.

Her şeyden önce, arkadaşlar takımlarını savunur. Önce insandır ve bireysel tasarımcılara yüksek derecede özgürlük verilir. Arkadaşlar eşit olarak görüldüğünden, liderlik ettikleri tasarımcılar düşüncelerini paylaşmak konusunda kendilerini güvende hissederler ve işbirliği gelişir. Tasarım arkadaşları, pozitif ekip havasını sürdürmek için çok çalışırlar ve motive olmuş çalışanlarla ödüllendirilirler.

Tasarımcılara olan bağlılıkları nedeniyle, arkadaşlar diğer bölümlerin ihtiyaçlarını göz ardı etmeye eğilimlidir. Tasarım arkadaşları, düşük performans ve kişilerarası çatışma konularını ele alırken de mücadele eder. Çok sık olarak, arkadaşlar olumlu geribildirimi vurgular ve sorumluluğu altındakilere nasıl gelişebileceklerini gösteremezler.

Arkadaşlar, zorlu personel kararları verme yetkisinden yoksun olarak algılanabilir. Talihsiz durumlarda, arkadaşların eşler arası yaklaşımı bariz bir saygısızlığa ve dağılan dostluğa yol açar.

4. Demokratik: Oy Alıcı

Tasarım, hiç bitmeyen bir karar akışı sağlar. Bazıları anıtsaldır ve diğerleri o kadar içgüdüsel olarak ortaya çıkar ki fark edilmezler. Demokratik liderler tasarım kararlarının son derece farkındadır ve herkesin görüşlerini dile getirebilmesini sağlamak için ellerinden gelenin en iyisini yapar.

Demokratik liderlik altındakiler, kendilerini dahil edilmiş ve değerli hissederler. Demokratik liderlerin kolaylaştırdığı kararlar, ekiplerinin hakim tutumlarını temsil ettikleri için bağlı kalma eğilimindedir.

Tasarım dünyasında her karara oy vermek hızı engeller. Görünüşte basit seçimler acı verici, müzakereci işler haline gelir. Tasarımcılar, sürekli olarak çok az önemli konulara ağırlık vermeleri istendiği için hüsrana uğrarlar. Demokratik liderlerin kararsızlığı maskelemek için oy aradığı netleştiğinde işler daha da kötüleşiyor.

Her bağlamda demokrasinin sınırları vardır. Demokratik liderler, ekiplerini üretkenliği engelleyen ve iş tatminini tehdit eden sorunlardan korumayı öğrenmelidir.

5. Hız Ayarı: Piksel Kahramanı

Bazı tasarımcılar teknik sihirbazlığın kanatlarında yükselir. Becerileri emsalsizdir, hassasiyetleri emsalsizdir ve işlerini gören herkes hayrete düşer. Bu piksel kahramanlarına liderlik rolleri atandığında, kalite takıntıları azalmaz. Aslında, ekiplerinin becerilerini kendi becerilerine yükseltmek piksel kahramanlarının görevi haline gelir.

Piksel kahramanlarının liderliğindeki tasarımcılar onlara hayran olma eğilimindedir, bu yüzden kendilerini patronları gibi olmaya zorlarlar. Tasarım departmanlarının dışında, piksel kahramanlarına yüksek kalibreli çalışmalarıyla saygı duyulur.

Ne yazık ki, tasarım uzmanlığı etkili liderliğe eşit değildir. Piksel kahramanlar, ekiplerinin ihtiyaçlarını göz ardı ederken kaliteye odaklanma eğilimindedir. İş onların standartlarına uymadığında, piksel kahramanları mikro yönetim yapar. Bu, güveni sarsar ve tasarımcıların ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışmak yerine başarısızlıktan kaçınmaya çalışmasına neden olur. Bunu düşük moral ve tükenmişlik izler.

Piksel kahramanları empatik yönetim tarzlarını öğrenirlerse etkili liderler olabilirler. Bu genellikle, piksel kahramanlarının tasarımcılara profesyonel gelişimlerine ve kişisel tatminlerine yatırım yaptıklarını göstermeye istekli olmaları gerektiği anlamına gelir.

6. Koç: Mentor

General Electric'in altın çağının efsanevi CEO'su Jack Welch bir keresinde şöyle demişti: “Lider olmadan önce başarı, kendinizi büyütmekle ilgilidir. Lider olduğunuzda, başarı başkalarını büyütmekle ilgilidir." Başka bir deyişle, liderliğin liderlerle çok az ilgisi vardır. Liderlik ettikleri insanlarla ilgili. Sorunları nelerdir? Onları ne motive eder? En iyi nasıl servis edilir?

Mentor profiline uyanlar bu düşünceye gönülden bağlı kalırlar. Lider olarak en büyük amaçları insanları geliştirmektir. İletişim açık ve süreklidir ve ekiplerinin iklimi genellikle olumludur. Mentorlar, düşünceli ve doğrudan geri bildirim sağlamada başarılıdır. Bu, desteklendiklerini hisseden ama aynı zamanda üzerinde çalışılması gereken standartları olan ekipleri tarafından takdir edilmektedir. Liderler olarak, mentorlar özellikle uzak ekipler tarafından iyi karşılanır.

Mentorlar için her şey güllük gülistanlık değil. Çoğunlukla kıdemli tasarımcılardan oluşan ekiplerde, sürekli geri bildirim ve rehberlik bir kesinti olarak görülebilir. Organizasyonel uyum anahtardır. Mentorlar, liderlik ettikleri kişilerin bütünsel gelişimine odaklanır. Veriye dayalı veya sonuç odaklı kültürleri destekleyen şirketler (veya yöneticiler), mentor liderlik tarzının değerini görmekte zorlanabilir.

Lider olmadan önce, başarı tamamen kendinizi büyütmekle ilgilidir. Lider olduğunuzda, başarı başkalarını büyütmekle ilgilidir. Jack Welch, General Electric'in eski CEO'su

Etkili Tasarım Liderliği Stilleri Karıştırıyor

Edebiyatta, favori kahramanlarımızın çoğu kendilerini en güçlü yanlarının potansiyeli üzerinde bocalarken bulurlar. Bu, iç çatışmanın temel doğasıdır. Ahlaki nitelikler iyilik için mi kullanılacak yoksa karanlığa mı kayacak? Tasarım liderleri için de durum farklı değil. Doğuştan gelen becerileri ekiplerin gelişmesine yardımcı olacak mı yoksa dağılmalarına neden olacak mı?

Tasarım liderleri, öz farkındalık için çaba göstermeli ve zayıf yönleri için destek aramalıdır. Yetenekleri dayanılmaz hale geldiğinde tasarım liderlerine dürüst geri bildirim sağlayabilecek insanlara sahip olmak akıllıca olacaktır. Sonuç olarak, en iyi liderler çok yönlüdür ve ekiplerinin iyiliği için birden fazla liderlik stili arasında geçiş yapabilir.

• • •

Toptal Tasarım Blogunda daha fazla okuma:

• Öne Çıkan Tasarım Konferansları 2020
• Bir Tasarım Diva'sını Nasıl Yönetirsiniz (ve Bir Değilsiniz)
• UX Designer'dan UX Danışmanına Nasıl Geçiş Yapılır?
• Tasarımda Egolarda Etkili Bir Şekilde Gezinme
• Tasarım Sohbetleri: Pamela Pavliscak ile Duygusal Zeki Tasarım