Преодоление разрушения — искусство гибкой сложности

Глобальный кризис в области здравоохранения выявляет разрушительную проблему, когда системы, предназначенные для удовлетворения одной потребности, сталкиваются с совершенно другими требованиями. В этой среде у новаторов может возникнуть соблазн вмешаться и с энтузиазмом предложить множество новых изобретений, опираясь на хорошо зарекомендовавшие себя методы инноваций в продуктах и ​​услугах. Быстро развивающиеся команды, часто использующие передовые технологии, вовлекают пользователей, быстро терпят неудачу и быстро учатся, стремясь удовлетворить конкретные потребности.

Эти целевые решения намеренно ограничены по объему, что ограничивает их влияние. Во время кризиса с лихорадкой Эбола доктор Ханс Рослинг жаловался: «У нас были разработчики программного обеспечения, которые постоянно придумывали новые бессмысленные приложения для борьбы с Эболой (приложения были их молотками, и они отчаянно хотели, чтобы Эбола стала гвоздем). Но никто не отслеживал, сработало действие или нет». Жестокая правда состоит в том, что сложные системные проблемы не могут быть решены с помощью разрозненных изобретений. Их необходимо решать с помощью гораздо более амбициозных системных решений.

Конечно, потребность в инновациях системного уровня не ограничивается мировой ареной. Организации в каждой отрасли регулярно сталкиваются с проблемой радикальных изменений, экзистенциальными угрозами, которые превращают их рынки в товар или делают их роль устаревшей. Ответ на эти нарушения статус-кво требует нового набора инновационных возможностей. Нам нужна способность намеренно создавать смелые оригинальные системы, предлагающие более масштабные решения более сложных проблем.

Соблазн постепенного улучшения

Постепенные улучшения — это (обычно) разумная инвестиция. Эти целенаправленные, четко определенные улучшения имеют четкий путь для развития существующего успеха. Они делают то, что уже работает, немного лучше или немного больше.

• Повышение производительности и обновление технологии
• Добавление или уточнение функций
• Расширение смежных возможностей

Поскольку каждое изменение основывается на доказанном успехе, эти инвестиции легко оправдать. Кроме того, поскольку постепенные изменения основаны на статус-кво, их легко определить и реализовать. В стабильной среде лишь немногие люди будут уволены за то, что они способны к такому постоянному совершенствованию.

Три угрозы разрушения

Постепенное улучшение — эффективная стратегия, пока это не так. Условия, которые привели к устойчивому успеху статус-кво, в конечном итоге изменятся, подвергая организацию трем разрушительным катастрофическим угрозам.

Срыв может начаться с окончанием роста. Когда-то неограниченный потенциал статус-кво, наконец, достигает плато , когда постепенные улучшения больше не обеспечивают новый уровень успеха.

Возможность созревает, и по мере появления новых конкурентов становится трудно даже цепляться за прошлый успех. Возникающая в результате коммодификация подрывает прежние преимущества, уважение и прибыльность.

Еще более разрушительной является возможность того, что революционные новые игроки создадут совершенно новое предложение, которое сделает уже существующих неактуальными и устаревшими . По словам Ларри Даунса и Пола Нуньеса в «Big Bang Disruption», эти новаторы «выходят на рынок одновременно лучше и дешевле, а также более индивидуально […] показывая, что победитель получает все результаты».

Когда основы статус-кво сметены, нет возможности извлечь выгоду из серии небольших хорошо выполненных изменений. Только смелый скачок к новому ценностному предложению может подготовить почву для дальнейшего роста в будущем. Это не новаторская новость. Все слышали истории о некогда почтенных компаниях, которые с шокирующей внезапностью сели на мель.

Покинув корабль под ясным небом

Исполнительный председатель Всемирного экономического форума Клаус Шваб описывает этот исторический момент как Четвертую промышленную революцию, время, когда изменения «развиваются экспоненциально, а не линейно. Более того, он разрушает почти все отрасли промышленности в каждой стране. И широта и глубина этих изменений предвещают трансформацию целых систем производства, управления и руководства».

Существует достаточно доказательств того, что это не просто преувеличение, которое вызывает очевидный вопрос: почему все больше лидеров не отказываются от легкого комфорта дополнительных инноваций и не принимают свои собственные разрушительные изменения? Почему не принято намеренно бросать вызов существующим системам и закладывать основу для нового статус-кво?

Первая причина коренится в мужестве и дальновидности. Разрушение часто не дает о себе знать вовремя, чтобы подготовить подходящий ответ. Ранние признаки проблемы часто незаметны и быстро проявляются после установления. Это создает необходимость в смелых и уверенных изменениях еще до того, как остальная часть организации столкнется с неотложной необходимостью. Это все равно, что покинуть корабль, пока небо еще чистое.

Творческие тупики

Смелость и дальновидность — не единственные препятствия на пути успешного переосмысления организации. Существует еще более серьезная проблема, которую необходимо решить, и она коренится в инновационной практике.

В то время как каждый студент, изучающий управление бизнесом, тщательно проинструктирован о практике постепенных улучшений, эти знакомые, хорошо проверенные методы плохо подходят для решения задач прорывных инноваций.

Тем не менее, когда организации сталкиваются с экзистенциальными угрозами, они часто обращаются к своему знакомому набору инструментов, полагаясь на пошаговое мышление и методы для проведения трансформационных изменений. К сожалению, инструменты, предназначенные для небольших, взвешенных изменений, приводят к более амбициозным попыткам зайти в три творческих тупика.

• Серебряная пуля мышления (маленькая) . Опираясь на методы мозгового штурма, основанные на вдохновении, поэтапные новаторы стремятся найти серебряную пулю, которая спасет положение. К сожалению, идеи, которые помещаются на стикере, редко способны создать оригинальное ценностное предложение с преобразующим воздействием.
• Наивное решение проблем (упрощенное) . Мир полон очевидных проблем. В то время как легко указать на проблему и предложить простое решение, наивные ответы на сложные проблемы часто упускают из виду причины, по которым проблемы остались нерешенными.
• Второе лучшее решение (некачественное) . Во всем мире существует беспрецедентный творческий потенциал. Над каждой хорошей проблемой и захватывающей возможностью уже размышляет множество творческих умов. Недостаточно решить проблему, решение должно быть уникальным и исключительным, чтобы выделиться из неизбежной толпы креативных конкурентов.

Для «смелых» агентов перемен может быть чрезвычайно неприятно видеть, как их идеи отвергаются теми, кто понимает масштаб творческих изменений, необходимых для того, чтобы перевернуть статус-кво. К сожалению, даже при наличии сердца и усилий постепенный подход к инновациям просто не соответствует задаче саморазрушения.

Иногда для покрытия этих недостатков используются большие бюджеты. Например, проекты по обновлению технологий часто позиционируются как доказательство приверженности организации будущему. Тем не менее, даже когда в этих проектах используются передовые технологии, они часто перестраивают приложения, укрепляющие статус-кво.

Создание со сложностью

Сложный характер прорывных возможностей лежит в основе того, почему инкрементальные инновации часто терпят неудачу. Статус-кво — это не мелочь и не простая вещь. Для его замены требуется целая система, способная создавать ценность новым и оригинальным способом. Эти амбициозные стратегии не являются новым продуктом или услугой, они требуют взаимосвязанного набора участников, действий и ресурсов.

Изучите передовые идеи, которые в прошлом произвели революцию в их секторах, и станет ясно, что это были сложные системы с множеством движущихся частей, различными действующими лицами и искусно сконструированными стимулами. Преднамеренное создание такого рода прорывных возможностей требует, чтобы организация представила, спроектировала и внедрила систему, которая имеет:

• Сложность и масштаб . Система должна быть достаточно сложной и сложной, чтобы делать что-то значимое. Он должен предлагать существенное решение серьезной проблемы.
• Полнота и согласованность . Системы не работают по правилу 80/20. Недостаточно сделать самые важные 20%. Сложные системы жизнеспособны только тогда, когда их части работают вместе. Наивных, полусырых идей недостаточно.
• Уникальное превосходство . В конкурентном мире новая система должна объединить уникальные ресурсы, мышление и возможности, которые не могут быть легко воспроизведены другими. Он должен сделать что-то сложное с оригинальностью и совершенством.

Эти же самые факторы почти наверняка лежали в основе прошлого успеха статус-кво. Задача революционного новатора состоит в том, чтобы найти способ намеренно обеспечить такой же уровень сложности, полноты и оригинальности в будущей системе.

Путь к сложности

Создание сложных систем может быть захватывающим. Мир предлагает системным инноваторам огромный набор действующих лиц, ресурсов и инструментов, которые можно использовать для реализации смелых новых идей. Чтобы воспользоваться этим творческим даром, требуется творческий путь другого рода.

Шаг 1: Определить сложность/см. Системы

Подрывные вызовы и возможности могут быть созданы из разнообразного сочетания действующих лиц и действий, богатой сложности, которая предлагает огромное количество творческих возможностей. В качестве первого шага к сложности может быть чрезвычайно полезно визуализировать, как работает запутанная экосистема организации, описать смешанный набор технологий и ресурсов и систематически исследовать потенциальных пользователей, партнеров и сотрудников.

Видение этих широких паттернов и систем позволяет говорить и думать о сложных вещах. Удивительно, но многие организации имеют ограниченную возможность увидеть или обсудить общую картину своего сектора или даже своей собственной деятельности. Широкая, целостная перспектива требует мышления, выходящего за рамки специализированной повседневной работы. В большинстве организаций отдельные лица и отделы научились снимать крупным планом свою часть слона, но фотографий всего зверя очень мало (если они вообще есть).

Фрагментарное представление о мире — плохая отправная точка для оригинального, масштабного мышления. Если члены организации хотят сотрудничать в создании смелых идей, им необходимо объединить разрозненные идеи и создать общее представление о том, как устроен мир в целом. В идеале, эта общая перспектива отражается в визуальных моделях, которые отражают беспорядочную сложность паутины взаимосвязанных участников, ресурсов и функций.

Шаг 2: Представьте себе целевую систему

Постепенные новаторы могут сосредоточиться на конкретных четко определенных задачах. Напротив, прорывные возможности основаны на оригинальных системах, которые ломают границы и работают принципиально новыми способами. Это не небольшое изменение или расширение хорошо изученного мира. Прорывные лидеры продуктов намеренно погружаются в неизвестность, заменяя фундамент статус-кво переосмысленным набором актеров, ролей и инструментов.

Масштаб видения в сочетании с уровнем неопределенности порождает творческую дилемму. Невозможно просто связать воедино серию оппортунистических изменений в надежде, что они приведут к элегантно продуманной системе, которая изменит правила игры. В то же время процесс создания сложной системы невозможно полностью спланировать заранее. Просто слишком много неизвестных, зависимостей и возникающих свойств, которые необходимо обнаружить и устранить на этом пути.

Прорывной новатор решает эту дилемму, создавая целевое видение будущей системы. Эта общая картина того, как может работать мир, выдвигает на первый план ключевых действующих лиц, взаимодействия, стимулы и ресурсы, которые объединяются для создания жизнеспособной системы. Хотя не каждая деталь будет определена, этот целостный взгляд на целевую систему действует как звезда вдалеке, проводник в длительном творческом путешествии.

Шаг 3: Развивайте будущее

В конечном счете, цель прорывных инноваций состоит в том, чтобы создать законченную, оригинальную систему, которая открывает новые способы создания ценности. Целевое видение описывает целостный взгляд на окончательное решение, но при этом остается открытым вопрос о том, как эта трансформирующая новая система должна быть реализована на практике.

Слишком рискованно пытаться разбить проект на части, а затем просто собрать части в конце, надеясь, что все это волшебным образом сработает вместе. Слишком много неизвестных, неопределенностей и вещей, которые предстоит обнаружить в ходе работы. В результате клубок взаимосвязанных акторов и действий должен развиваться как часть мира, который сам по себе и беспорядочный, и меняющийся.

Тонкие срезы конечной системы можно использовать для навигации в этом эволюционном путешествии. Каждый тонкий срез устанавливает новую возможность, при которой несколько элементов системы взаимодействуют и взаимодействуют друг с другом. Тонкий срез позволяет новатору увидеть, будут ли различные элементы работать вместе, как планировалось. Он также дает информацию, которая позволяет обойти препятствия и использовать непредвиденные возможности.

Творческий путь преднамеренно инклюзивен, потенциально вовлекая всю организацию, ее партнеров, а также привлекая новых сотрудников. По мере реализации каждого слайса усилия немного приближаются к целевому видению, которое можно корректировать и пересматривать по мере развития системы.

Создайте гибкое предприятие

Этот гибкий танец со сложностью может противоречить организациям, созданным для управления сверху вниз и строгих операционных процедур. Высоко оцененные передовые методы, такие как строгое управление проектами или даже независимые инновационные лаборатории, как правило, не обеспечивают поддержку, необходимую для прорывных системных инноваций.

Необходимо создать более гибкое предприятие, чтобы поддерживать эволюцию прорывных новых систем. Поскольку амбициозное системное изменение предполагает широкий круг участников, вся организация должна будет участвовать в серии исследований и адаптаций. Недостаточно возложить работу по изменению на специально обученную и наделенную полномочиями команду, гораздо больше людей и организаций должны будут работать вместе, чтобы сформировать изменения.

Гибкость должна стать корпоративной способностью, позволяющей каждой части организации адаптироваться и вносить свой вклад в творческий путь. Это требует новых процессов и стимулов, направленных на создание и тестирование тонких срезов системных изменений. Мышление и институты должны быть гораздо более адаптивными и ориентированными на будущее.

Очевидно, что такой организационный сдвиг сам по себе является преобразующим путешествием. Тем не менее, вознаграждение за освоение гибкой сложности является существенным. Революции перемен охватывают каждый сектор, и немногие организации смогут цепляться за статус-кво. Преодоление разрушения предлагает смелый и захватывающий путь вперед.