掌握颠覆——敏捷复杂性的艺术

当旨在满足一种需求的系统面临截然不同的需求时，一场全球健康危机凸显了破坏性挑战。 在这种环境下，创新者很容易投入其中，并利用成熟的产品和服务创新实践，热情地提供大量新发明。 快速发展的团队，通常利用尖端技术，吸引用户，快速失败，并在急于解决特定需求时快速学习。

这些有针对性的解决方案被故意限制在范围内，这限制了它们的影响。 在埃博拉危机期间，Hans Rosling 博士抱怨说：“我们让软件开发人员不断提出新的、毫无意义的埃博拉应用程序（应用程序是他们的锤子，他们迫切希望埃博拉病毒成为钉子）。 但没有人跟踪该行动是否有效。” 残酷的事实是，复杂的系统问题无法通过零碎的发明来解决。 他们需要通过更雄心勃勃的系统解决方案来解决。

当然，对系统级创新的需求不仅限于世界舞台。 每个行业的组织都经常面临激进变革的挑战，这些挑战使他们的市场商品化或使他们的角色过时。 应对这些对现状的破坏需要一套新的创新能力。 我们需要有意识地创建大胆的原始系统，为更难的问题提供更大的解决方案。

渐进式改进的诱惑

渐进式改进（通常）是一项明智的投资。 这些重点突出、定义明确的改进为在现有成功的基础上再接再厉提供了明确的途径。 他们使已经工作的东西更好或更大。

• 提高性能和更新技术
• 添加或改进功能
• 扩展到相邻的机会

由于每项变革都建立在已证明成功的基础之上，因此这些投资很容易证明是合理的。 此外，由于增量变革立足于现状，因此易于定义和执行。 在稳定的环境中，很少有人会因为擅长这种稳定的改进而被解雇。

破坏的三个威胁

渐进式改进是一种有效的策略——直到它不是。 导致现状持续成功的条件最终将发生变化，使组织面临三种灾难性的破坏性威胁。

中断可能始于增长的结束。 现状曾经无限的潜力最终达到了一个平台，增量改进不再带来新的成功水平。

机会成熟了，随着新竞争对手的涌入，即使坚持过去的成功也变得困难。 由此产生的商品化侵蚀了先前的优势、尊重和盈利能力。

更具破坏性的是，颠覆性的新进入者可能会创造出一种全新的产品，使现有产品变得无关紧要和过时。 用拉里·唐斯 (Larry Downes) 和保罗·努内斯 (Paul Nunes) 在 Big Bang Disruption 中的话来说，这些改变游戏规则的人“同时以更好、更便宜、更个性化的方式进入市场 [...] 展示了赢家通吃的结果。”

当现状的根基一扫而光时，就没有机会从一系列执行良好的小变化中受益。 只有大胆迈向新的价值主张，才能为未来的持续增长奠定基础。 这不是开创性的新闻。 每个人都听说过曾经令人尊敬的公司突然搁浅的故事。

晴空下弃船

世界经济论坛执行主席克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）将这一历史时刻描述为第四次工业革命，变革“以指数而非线性的速度发展。 此外，它正在扰乱每个国家的几乎所有行业。 这些变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理系统的转变。”

有充分的证据表明这不仅仅是夸张，这引出了一个明显的问题：为什么没有更多的领导者放弃渐进式创新的轻松舒适并拥抱自己的颠覆性变革？ 为什么故意挑战现有系统并为新的现状奠定基础并不常见？

第一个原因源于勇气和远见。 中断通常不会及时宣布自己以准备合适的响应。 麻烦的早期迹象通常是看不见的，一旦确定就会迅速进行。 这使得即使在组织的其他成员遇到紧迫需求之前，也需要进行大胆、自信的变革。 这就像在天空还晴朗的时候选择弃船。

创意死胡同

勇气和远见并不是成功重塑组织的唯一障碍。 还有一个更深层次的挑战需要克服，它植根于创新实践。

虽然每个商业管理专业的学生都在渐进式改进实践中得到了彻底的指导，但这些熟悉的、经过充分测试的技术并不适合应对颠覆​​性创新的挑战。

即便如此，当组织面临生存威胁时，他们往往会求助于他们熟悉的工具包，依靠渐进式思维和实践来推动变革。 不幸的是，为小的、可衡量的变化而设计的工具会导致更雄心勃勃的努力进入三个创造性的死胡同。

• 银弹思维（小） 。 利用灵感驱动的头脑风暴技术，渐进式创新者寻求发现可以挽救局面的灵丹妙药。 不幸的是，贴在便利贴上的想法很少能够创造出具有变革性影响的原始价值主张。
• 天真的问题解决（简单化） 。 世界充满了明显的问题。 虽然指出挑战并提出简单的解决方案很容易，但对难题的天真回答往往会忽略问题仍未解决的原因。
• 第二个最佳解决方案（低于标准） 。 全世界有前所未有的创造能力。 每一个好的问题和令人兴奋的机会都有许多富有想象力的头脑已经在思考它。 仅仅解决一个问题是不够的，解决方案必须既独特又出类拔萃，才能从不可避免的创意竞争者中脱颖而出。

对于“勇敢的”变革推动者来说，看到他们的想法被那些了解颠覆现状所需的创造性变革规模的人否决，这可能会非常令人沮丧。 可悲的是，即使有心和努力，渐进式创新方法根本无法应对自我颠覆的挑战。

有时会使用巨额预算来弥补这些不足。 例如，技术再平台项目通常被定位为组织对未来承诺的证明。 然而，即使这些项目采用尖端技术，它们也经常重建强化现状的应用程序。

复杂地创造

颠覆性机会的复杂性是渐进式创新经常失败的根源。 现状不是一件小事或简单的事情。 取代它需要一个能够以新的和原始的方式产生价值的整个系统。 这些雄心勃勃的战略不是新产品或服务，它们需要参与者、行动和资源的相互关联的集合。

检查过去扰乱其行业的前沿想法，很明显它们是复杂的系统，具有许多活动部件、不同的参与者和巧妙构建的激励机制。 有意创造这种破坏性机会需要组织想象、设计和实施一个系统，该系统具有：

• 复杂性和规模。 系统必须足够复杂和复杂，才能做有意义的事情。 它必须为重大问题提供实质性解决方案。
• 完整性和一致性。 系统不符合 80/20 规则。 只做最重要的 20% 是不够的。 只有当各部分协同工作时，复杂的系统才是可行的。 幼稚、不成熟的想法是不够的。
• 独一无二的卓越。 在竞争激烈的世界中，新系统必须汇集其他人无法轻易复制的独特资源、思维和能力。 它必须以独创性和卓越性来做一些困难的事情。

这些相同的因素几乎可以肯定是维持现状过去成功的核心。 颠覆性创新者面临的挑战是找到一种方法，在未来的系统中有意地提供同样水平的复杂性、完整性和独创性。

踏上复杂的旅程

创建复杂的系统可能会令人振奋。 世界为系统创新者提供了庞大的参与者、资源和工具工具包，可用于实现大胆的新想法。 利用这种创造性的赏金需要另一种创造性的旅程。

第 1 步：提炼复杂性/查看系统

破坏性的挑战和机遇可以由各种不同的参与者和行动组合构成，丰富的复杂性提供了大量的创造性机会。 作为进入复杂性的第一步，可视化组织错综复杂的生态系统如何运作、描述技术和资源的混合工具箱以及系统地探索潜在用户、合作伙伴和合作者可能非常有用。

看到这些广泛的模式和系统，就可以谈论和思考复杂的事情。 令人惊讶的是，许多组织在查看或讨论其部门甚至自身运营的全局视图方面的能力有限。 一个广泛的、整体的视角需要超越日常工作的专业焦点的思考。 在大多数组织中，个人和部门都掌握了大象身体部位的特写视图，但几乎没有（如果有的话）整头大象的照片。

碎片化的世界观是原始的、大局观思考的糟糕起点。 如果一个组织的成员想要合作创造大胆的想法，他们需要汇集分散的见解，并就世界作为一个整体如何运作形成一个共同的观点。 理想情况下，这种宏观视角可以在视觉模型中捕捉到，这些模型提炼出相互关联的参与者、资源和功能网络背后的混乱复杂性。

第 2 步：想象一个目标系统

渐进式创新者可以专注于明确定义的特定挑战。 相比之下，颠覆性机会建立在打破界限并以全新方式工作的原始系统之上。 这不是一个小的变化，也不是一个广为人知的世界的延伸。 颠覆性的产品领导者有意投入未知领域，用重新构想的演员、角色和工具的集合来取代现状的基础。

愿景的规模与不确定性的程度相结合，产生了创造性的困境。 不可能简单地将一系列机会主义的变化串在一起，希望它们会产生一个构思优雅的系统，从而改变游戏规则。 同时，无法提前完全规划复杂系统创建的旅程。 在此过程中需要发现和解决太多未知数、依赖项和紧急属性。

颠覆性创新者通过创建未来系统的目标愿景来解决这一困境。 这个世界运作方式的宏观视角突出了关键的参与者、互动、激励措施和资源，它们共同创造了一个可行的系统。 虽然不会定义每个细节，但这种对目标系统的整体视图就像远处的星星，是长期发展的创意之旅的指南。

第 3 步：发展未来

最终，颠覆性创新的目标是创建一个完整的、原创的系统，开创创造价值的新方法。 目标愿景描述了最终解决方案的整体观点，但这仍然留下了如何在实践中实施这一变革性新系统的问题。

尝试将项目分解成多个部分然后简单地组装到最后，希望它们能神奇地协同工作，这太冒险了。 随着工作的进行，有太多的未知数、不确定性和有待发现的事情。 因此，相互关联的参与者和行动的纠缠需要演变为一个本身既混乱又不断变化的世界的一部分。

最终系统的薄片可用于导航这一进化之旅。 每个薄片都建立了一种新的能力，系统的多个元素可以在其中相互协作和交互。 薄片允许创新者查看不同的元素是否会按计划协同工作。 它还提供了洞察力，可以绕过障碍并寻求意想不到的机会。

创意之旅是故意包容的，可能会吸引整个组织及其合作伙伴，并吸引新的合作者。 随着每个切片的实施，它使工作量更接近目标视觉，可以随着系统的发展进行调整和修改。

打造敏捷企业

这种复杂的敏捷舞蹈可能与为自上而下的管理和严格的操作程序而设计的组织不一致。 严格的项目管理甚至独立创新实验室等备受推崇的最佳实践通常无法为颠覆性系统创新提供所需的支持。

需要创建一个更敏捷的企业来支持颠覆性新系统的发展。 由于雄心勃勃的系统变革涉及广泛的参与者，整个组织将需要参与一系列探索和适应。 将变革工作委托给经过专门培训和授权的团队是不够的，需要更多的人和机构共同努力来塑造变革。

敏捷性需要建立为一种企业能力，使组织的每个部分都能够适应并为创意之旅做出贡献。 这需要新的流程和激励措施，专注于创建和测试系统变更的一小部分。 思维和制度需要更具适应性和面向未来。

显然，这种组织转变本身就是一次变革之旅。 然而，掌握敏捷复杂性的回报是巨大的。 变革的革命正在席卷各个领域，很少有组织能够坚持现状。 擅长颠覆提供了一种大胆而令人兴奋的前进方式。