Opanowanie zakłóceń – sztuka zwinnej złożoności

Globalny kryzys zdrowotny uwydatnia destrukcyjne wyzwanie, gdy systemy zaprojektowane w celu zaspokojenia jednej potrzeby napotykają radykalnie różne wymagania. W takim środowisku innowatorzy mogą kusić, aby wskoczyć i entuzjastycznie oferować szereg nowych wynalazków, czerpiąc z ugruntowanych praktyk innowacji produktów i usług. Szybko działające zespoły, często korzystające z najnowocześniejszych technologii, angażują użytkowników, szybko zawodzą i szybko się uczą, spiesząc, aby zaspokoić określone potrzeby.

Te ukierunkowane rozwiązania mają celowo ograniczony zakres, co ogranicza ich oddziaływanie. Podczas kryzysu eboli dr Hans Rosling skarżył się: „Mieliśmy programistów stale wymyślających nowe, bezsensowne aplikacje eboli (aplikacje były ich młotkami i desperacko chcieli, aby ebola była gwoździem). Ale nikt nie śledził, czy akcja działa, czy nie”. Trudna prawda jest taka, że ​​złożonych problemów systemowych nie da się rozwiązać za pomocą fragmentarycznych wynalazków. Należy im sprostać za pomocą znacznie bardziej ambitnych rozwiązań systemowych.

Oczywiście potrzeba innowacji na poziomie systemów nie ogranicza się do sceny światowej. Organizacje w każdej branży rutynowo stają przed wyzwaniem radykalnych zmian, egzystencjalnych zagrożeń, które utowarowiają ich rynki lub czynią ich rolę przestarzałą. Odpowiedź na te zakłócenia status quo wymaga nowego zestawu zdolności innowacyjnych. Potrzebujemy umiejętności celowego tworzenia odważnych, oryginalnych systemów oferujących większe rozwiązania trudniejszych problemów.

Pokusa stopniowego doskonalenia

Stopniowe ulepszenia są (zazwyczaj) mądrą inwestycją. Te ukierunkowane, dobrze zdefiniowane ulepszenia mają jasną ścieżkę do budowania na istniejącym sukcesie. Sprawiają, że to, co już działa, jest trochę lepsze lub trochę większe.

• Poprawa wydajności i aktualizacja technologii
• Dodawanie lub ulepszanie funkcji
• Rozszerzenie na sąsiednie możliwości

Ponieważ każda zmiana opiera się na sprawdzonym sukcesie, inwestycje te są łatwe do uzasadnienia. Ponadto, ponieważ stopniowa zmiana jest ugruntowana w status quo, łatwo ją zdefiniować i przeprowadzić. W stabilnym środowisku niewiele osób zostanie zwolnionych za bycie dobrymi w tego rodzaju stałej poprawie.

Trzy zagrożenia zakłóceniami

Stopniowe doskonalenie to skuteczna strategia — dopóki tak nie jest. Warunki, które doprowadziły do ​​trwałego sukcesu status quo, w końcu się zmienią, narażając organizację na trzy katastrofalnie destrukcyjne zagrożenia.

Zakłócenie może rozpocząć się wraz z końcem wzrostu. Kiedyś nieograniczony potencjał status quo w końcu osiąga poziom , na którym stopniowe ulepszenia nie zapewniają już nowych poziomów sukcesu.

Szansa dojrzewa, a gdy pojawiają się nowi konkurenci, nawet trzymanie się dawnych sukcesów staje się trudne. Wynikająca z tego utowarowienie podważa wcześniejsze korzyści, szacunek i rentowność.

Jeszcze bardziej niszczycielska jest możliwość, że przełomowi nowi uczestnicy stworzą zupełnie nową ofertę, która sprawi, że dotychczasowi zasiedziali będą nieistotni i przestarzali . Według słów Larry'ego Downesa i Paula Nunesa w Big Bang Disruption, ci rewolucjoniści „wchodzą na rynek jednocześnie lepiej i taniej, a także bardziej spersonalizowany […], pokazując, że zwycięzca bierze wszystkie wyniki”.

Kiedy fundamenty status quo zostaną zmiecione, nie ma możliwości skorzystania z szeregu drobnych, dobrze przeprowadzonych zmian. Tylko odważny skok w kierunku nowej propozycji wartości może przygotować grunt pod dalszy przyszły wzrost. To nie jest przełomowa wiadomość. Wszyscy słyszeli historie o niegdyś czcigodnych firmach, które osiadły na mieliźnie z szokującą nagłą szybkością.

Porzucanie statku pod czystym niebem

Klaus Schwab, przewodniczący wykonawczy Światowego Forum Ekonomicznego, opisuje ten moment w historii jako czwartą rewolucję przemysłową, czas, w którym zmiany „ewoluują w tempie wykładniczym, a nie liniowym. Co więcej, zakłóca prawie każdą branżę w każdym kraju. A zakres i głębia tych zmian zwiastują transformację całych systemów produkcji, zarządzania i zarządzania”.

Istnieje wiele dowodów na to, że nie jest to zwykła przesada, która nasuwa oczywiste pytanie: dlaczego coraz więcej liderów nie rezygnuje z łatwego komfortu stopniowych innowacji i nie akceptuje własnej destrukcyjnej zmiany? Dlaczego nie jest powszechną praktyką celowe kwestionowanie istniejących systemów i tworzenie podstaw nowego status quo?

Pierwszy powód jest zakorzeniony w odwadze i dalekowzroczności. Zakłócenie często nie ogłasza się na czas, aby przygotować odpowiednią odpowiedź. Wczesne oznaki kłopotów są często niewidoczne i postępują szybko, gdy już się pojawią. Stwarza to potrzebę podjęcia odważnych, pewnych zmian, zanim reszta organizacji doświadczy naglącej potrzeby. To tak, jakby porzucić statek, gdy niebo jest jeszcze czyste.

Kreatywne ślepe zaułki

Odwaga i dalekowzroczność nie są jedynymi przeszkodami w pomyślnym przeobrażeniu organizacji. Istnieje jeszcze głębsze wyzwanie do pokonania, które jest zakorzenione w praktykach innowacyjnych.

Podczas gdy każdy student zarządzania biznesem jest dokładnie poinstruowany w zakresie praktyki stopniowego doskonalenia, te znajome, dobrze przetestowane techniki nie nadają się do wyzwania, jakim jest destrukcyjna innowacja.

Mimo to, gdy organizacje stają w obliczu zagrożeń egzystencjalnych, często sięgają po swój znajomy zestaw narzędzi, opierając się na myśleniu przyrostowym i praktykach, aby napędzać transformacyjne zmiany. Niestety, narzędzia zaprojektowane do niewielkich, miarowych zmian prowadzą do bardziej ambitnych wysiłków w trzy kreatywne ślepe uliczki.

• Myślenie srebrną kulą (mała) . Opierając się na technikach burzy mózgów opartych na inspiracji, coraz bardziej innowatorzy poszukują pomysłu na srebrną kulę, która uratuje sytuację. Niestety, pomysły, które mieszczą się na karteczce samoprzylepnej, rzadko są w stanie stworzyć oryginalną propozycję wartości o wpływie transformacyjnym.
• Rozwiązywanie problemów naiwnych (uproszczone) . Świat jest pełen oczywistych problemów. Chociaż łatwo jest wskazać wyzwanie i zaproponować proste rozwiązanie, naiwne odpowiedzi na trudne problemy często pomijają przyczyny, dla których problemy pozostały nierozwiązane.
• Drugie najlepsze rozwiązania (podrzędne) . Na całym świecie istnieje bezprecedensowa zdolność twórcza. Każdy dobry problem i ekscytująca okazja ma mnóstwo pomysłowych umysłów, które już o nim myślą. Nie wystarczy rozwiązać problem, rozwiązanie musi być zarówno niepowtarzalne, jak i wyjątkowe, aby wyróżnić się z nieuniknionego tłumu kreatywnych konkurentów.

To może być niezmiernie frustrujące dla „odważnych” agentów zmian, gdy ich pomysły odrzucają ci, którzy rozumieją skalę twórczych zmian potrzebnych do zmiany status quo. Niestety, chociaż serce i wysiłek mogą być obecne, stopniowe podejście do innowacji po prostu nie jest w stanie sprostać wyzwaniu samozakłócenia.

Czasami wykorzystuje się duże budżety do pokrycia tych braków. Na przykład projekty zmiany platformy technologicznej są często pozycjonowane jako dowód zaangażowania organizacji w przyszłość. Jednak nawet jeśli projekty te wykorzystują najnowocześniejszą technologię, często przebudowują aplikacje, które wzmacniają status quo.

Tworzenie ze złożonością

Złożony charakter przełomowych możliwości leży u podstaw tego, dlaczego innowacje przyrostowe często zawodzą. Status quo nie jest czymś małym ani prostym. Zastąpienie go wymaga całego systemu zdolnego do tworzenia wartości w nowy i oryginalny sposób. Te ambitne strategie nie są nowym produktem ani usługą, wymagają połączonego zbioru aktorów, działań i zasobów.

Przyjrzyj się nowatorskim pomysłom, które w przeszłości zakłóciły ich sektory, a stanie się jasne, że były to złożone systemy z wieloma ruchomymi częściami, różnymi aktorami i sprytnie skonstruowanymi zachętami. Celowe tworzenie tego rodzaju przełomowych możliwości wymaga od organizacji wyobrażenia, zaprojektowania i wdrożenia systemu, który ma:

• Złożoność i skala . System musi być wystarczająco wyrafinowany i złożony, aby zrobić coś o znaczącym wpływie. Musi oferować merytoryczne rozwiązanie istotnego problemu.
• Kompletność i spójność . Systemy nie działają zgodnie z zasadą 80/20. Nie wystarczy zrobić najważniejsze 20%. Złożone systemy są opłacalne tylko wtedy, gdy części współpracują ze sobą. Naiwne, niedopracowane pomysły nie wystarczą.
• Wyjątkowa doskonałość . W konkurencyjnym świecie nowy system musi łączyć unikalne zasoby, sposób myślenia i możliwości, których inni nie mogą łatwo odtworzyć. Musi zrobić coś trudnego z oryginalnością i doskonałością.

Te same czynniki były prawie na pewno podstawą dawnych sukcesów status quo. Wyzwaniem dla przełomowego innowatora jest znalezienie sposobu na celowe zapewnienie tego samego poziomu złożoności, kompletności i oryginalności w przyszłym systemie.

Podróż w złożoność

Tworzenie złożonych systemów może być ekscytujące. Świat oferuje innowatorom systemów ogromny zestaw narzędzi składający się z aktorów, zasobów i narzędzi, które można wykorzystać do realizacji nowych, śmiałych pomysłów. Skorzystanie z tej kreatywnej nagrody wymaga innego rodzaju kreatywnej podróży.

Krok 1: Destyluj złożoność / Zobacz systemy

Przełomowe wyzwania i możliwości można skonstruować ze zróżnicowanej mieszanki aktorów i działań, bogatej złożoności, która oferuje ogromną liczbę kreatywnych możliwości. Jako pierwszy krok w kierunku złożoności, niezwykle przydatne może być zobrazowanie, jak działa splątany ekosystem organizacji, opisanie mieszanego zestawu narzędzi technologii i zasobów oraz systematyczne badanie potencjalnych użytkowników, partnerów i współpracowników.

Widząc te szerokie wzorce i systemy, można mówić i myśleć o złożonych rzeczach. Co zaskakujące, wiele organizacji ma ograniczoną możliwość zobaczenia lub omówienia tego całościowego obrazu swojego sektora, a nawet własnej działalności. Szeroka, holistyczna perspektywa wymaga myślenia, które wykracza poza specjalistyczne ukierunkowanie na codzienną pracę. W większości organizacji osoby i wydziały opanowały widok z bliska swojej części słonia, ale jest niewiele (jeśli w ogóle) zdjęć całej bestii.

Fragmentaryczny obraz świata to kiepski punkt wyjścia dla oryginalnego, całościowego myślenia. Jeśli członkowie organizacji chcą współpracować przy tworzeniu odważnych pomysłów, muszą zebrać rozproszone spostrzeżenia i stworzyć wspólny pogląd na to, jak działa świat jako całość. Idealnie, ta perspektywa dużego obrazu jest uchwycona w modelach wizualnych, które destylują niechlujną złożoność kryjącą się za siecią powiązanych ze sobą aktorów, zasobów i funkcji.

Krok 2: Wyobraź sobie system docelowy

Innowatorzy przyrostowi mogą skoncentrować się na konkretnych, dobrze zdefiniowanych wyzwaniach. W przeciwieństwie do tego, przełomowe możliwości opierają się na oryginalnych systemach, które przełamują granice i działają na zupełnie nowe sposoby. Nie jest to mała zmiana ani rozszerzenie dobrze rozumianego świata. Przełomowi liderzy produktów celowo zanurzają się w nieznane, zastępując istniejący stan rzeczy nową kolekcją aktorów, ról i narzędzi.

Skala wizji w połączeniu z poziomem niepewności rodzi twórczy dylemat. Nie można po prostu połączyć serii oportunistycznych zmian, mając nadzieję, że zaowocują one elegancko pomyślanym systemem, który zmieni reguły gry. Jednocześnie podróż w stronę tworzenia złożonego systemu nie może być w pełni zaplanowana z góry. Jest po prostu zbyt wiele niewiadomych, zależności i nowych właściwości, które należy odkryć i rozwiązać po drodze.

Ten przełomowy innowator odpowiada na ten dylemat, tworząc docelową wizję przyszłego systemu. Ten całościowy obraz tego, jak świat może działać, podkreśla kluczowych aktorów, interakcje, zachęty i zasoby, które łączą się, aby stworzyć rentowny system. Chociaż nie każdy szczegół zostanie określony, to całościowe spojrzenie na system docelowy działa jak gwiazda w oddali, przewodnik w długiej, twórczej podróży.

Krok 3: Ewolucja przyszłości

Ostatecznie celem przełomowych innowacji jest stworzenie kompletnego, oryginalnego systemu, który będzie pionierem nowych sposobów tworzenia wartości. Wizja docelowa opisuje całościowe spojrzenie na ostateczne rozwiązanie, ale to wciąż pozostawia otwartą kwestię, jak ten transformujący nowy system ma zostać wdrożony w praktyce.

Próba podzielenia projektu na części, a następnie po prostu złożenie części na końcu jest zbyt ryzykowna, mając nadzieję, że wszystko w magiczny sposób będzie ze sobą współpracować. Jest zbyt wiele niewiadomych, niepewności i rzeczy do odkrycia w miarę postępu prac. W rezultacie plątanina powiązanych ze sobą aktorów i działań musi ewoluować jako część świata, który sam w sobie jest zarówno chaotyczny, jak i zmieniający się.

Cienkie wycinki ewentualnego systemu można wykorzystać do nawigacji w tej ewolucyjnej podróży. Każdy cienki plasterek ustanawia nową funkcję, w której wiele elementów systemu współpracuje i współdziała ze sobą. Cienki plasterek pozwala innowatorowi sprawdzić, czy różne elementy będą ze sobą współpracować zgodnie z planem. Zapewnia również spostrzeżenia, które umożliwiają omijanie barier i poszukiwanie nieoczekiwanych możliwości.

Kreatywna podróż jest celowo inkluzywna, potencjalnie angażując całą organizację, jej partnerów, a także przyciągając nowych współpracowników. Wdrażanie każdego wycinka przesuwa wysiłek nieco bliżej wizji docelowej, która może być dostosowywana i korygowana w miarę rozwoju systemu.

Zbuduj zwinne przedsiębiorstwo

Ten zwinny i złożony taniec może być sprzeczny z organizacjami zaprojektowanymi do zarządzania odgórnego i rygorystycznymi procedurami operacyjnymi. Wysoko cenione najlepsze praktyki, takie jak rygorystyczne zarządzanie projektami lub nawet niezależne laboratoria innowacji, generalnie nie zapewniają wsparcia potrzebnego do przełomowych innowacji systemowych.

Należy stworzyć bardziej elastyczne przedsiębiorstwo, aby wspierać ewolucję przełomowych nowych systemów. Ponieważ ambitna zmiana systemu obejmuje szerokie grono uczestników, cała organizacja będzie musiała uczestniczyć w serii poszukiwań i adaptacji. Nie wystarczy zrzucić pracy nad zmianą na specjalnie przeszkolony i wzmocniony zespół, o wiele więcej osób i instytucji będzie musiało współpracować, aby kształtować zmianę.

Zwinność należy określić jako zdolność przedsiębiorstwa, umożliwiając każdej części organizacji dostosowanie się i udział w twórczej podróży. Wymaga to nowych procesów i zachęt, które koncentrują się na tworzeniu i testowaniu cienkich fragmentów zmian systemowych. Myślenie i instytucje muszą być znacznie bardziej adaptacyjne i zorientowane na przyszłość.

Oczywiście ten rodzaj zmiany organizacyjnej sam w sobie jest transformacyjną podróżą. Jednak nagrody za opanowanie zwinnej złożoności są znaczne. Rewolucje zmian ogarniają każdy sektor i niewiele organizacji będzie w stanie trzymać się status quo. Bycie dobrym w zakłócaniu porządku to odważna i ekscytująca droga naprzód.