파괴의 지배 - 민첩한 복잡성의 기술

글로벌 보건 위기는 하나의 요구 사항을 충족하도록 설계된 시스템이 근본적으로 다른 요구 사항에 직면할 때 파괴적인 문제를 강조합니다. 이러한 환경에서 혁신가는 제품 및 서비스 혁신의 확립된 관행을 활용하여 새로운 발명품에 뛰어들어 열정적으로 제안하고 싶은 유혹을 받을 수 있습니다. 빠르게 움직이는 팀은 종종 최첨단 기술을 활용하여 특정 요구 사항을 해결하기 위해 서두를 때 사용자를 참여시키고 빠르게 실패하고 빠르게 학습합니다.

이러한 대상 솔루션은 범위가 의도적으로 제한되어 영향을 제한합니다. 에볼라 위기 동안 Hans Rosling 박사는 이렇게 불평했습니다. “우리는 소프트웨어 개발자들이 끊임없이 새롭고 무의미한 에볼라 앱을 내놓았습니다. 그러나 아무도 그 조치가 효과가 있는지 여부를 추적하지 않았습니다.” 어려운 사실은 복잡한 시스템 문제는 단편적인 발명으로 해결할 수 없다는 것입니다. 훨씬 더 야심찬 시스템 솔루션으로 해결해야 합니다.

물론 시스템 수준의 혁신에 대한 필요성은 세계 무대에만 국한되지 않습니다. 모든 산업의 조직은 일상적으로 급진적인 변화, 즉 시장을 상품화하거나 역할을 쓸모없게 만드는 실존적 위협이라는 도전에 직면해 있습니다. 현상 유지에 대한 이러한 혼란에 대응하려면 새로운 혁신 기능이 필요합니다. 우리는 더 어려운 문제에 더 큰 솔루션을 제공하는 대담한 독창적인 시스템을 의도적으로 만들 수 있는 능력이 필요합니다.

점진적 개선의 유혹

점진적 개선은 (일반적으로) 현명한 투자입니다. 이러한 집중적이고 잘 정의된 개선 사항에는 기존 성공을 기반으로 하는 명확한 경로가 있습니다. 그들은 이미 작동하는 것을 조금 더 낫게 또는 조금 더 크게 만듭니다.

• 성능 향상 및 기술 업데이트
• 기능 추가 또는 개선
• 인접 기회로 확장

각 변경은 입증된 성공을 기반으로 하기 때문에 이러한 투자를 정당화하기 쉽습니다. 또한 점진적 변경은 현상 유지에 기반하기 때문에 정의 및 실행이 쉽습니다. 안정적인 환경에서 이런 종류의 꾸준한 개선을 잘한다고 해고되는 사람은 거의 없습니다.

파괴의 세 가지 위협

점진적 개선은 효과적인 전략입니다. 현상 유지의 지속적인 성공을 가져온 조건은 결국 변경되어 조직을 세 가지 치명적인 파괴적 위협에 노출시킵니다.

분열은 성장의 끝과 함께 시작될 수 있습니다. 한 때 무한한 잠재력이 있는 현상 유지가 마침내 점진적 개선이 더 이상 새로운 수준의 성공을 제공하지 못하는 고원 에 도달합니다.

기회가 무르익고 새로운 경쟁자들이 들이닥치면 과거의 성공에 연연하는 것조차 어려워진다. 결과적인 상품화 는 이전의 이점, 존중 및 수익성을 잠식합니다.

훨씬 더 파괴적인 것은 파괴적인 신규 진입자가 기존 기업을 무의미하고 쓸모없게 만드는 완전히 새로운 제안을 만들 가능성입니다. Big Bang Disruption의 Larry Downes와 Paul Nunes의 말에 따르면 이러한 판도를 바꾸는 사람들은 "시장에 더 좋고 저렴하게 동시에 진입하며 더 맞춤화된 [...] 전시 승자가 모든 결과를 가져옵니다."

현상 유지의 기반이 휩쓸리면 잘 실행된 일련의 작은 변화로부터 이익을 얻을 기회가 없습니다. 새로운 가치 제안으로의 과감한 도약만이 지속적인 미래 성장의 발판을 마련할 수 있습니다. 이것은 획기적인 소식이 아닙니다. 한때 유서 깊은 회사가 충격적인 돌연 사태에 휩싸였다는 이야기를 누구나 한 번쯤은 들어보셨을 것입니다.

맑은 하늘 아래 배를 버리고

WEF(세계경제포럼)의 클라우스 슈밥 회장은 역사상 이 순간을 4차 산업혁명으로 묘사하며, 변화가 “선형적인 속도로가 아니라 기하급수적으로 진화하고 있습니다. 게다가, 그것은 모든 국가의 거의 모든 산업을 파괴하고 있습니다. 그리고 이러한 변화의 폭과 깊이는 전체 생산, 관리 및 거버넌스 시스템의 변화를 예고합니다.”

이것이 단순한 과장이 아니라는 충분한 증거가 있는데, 이는 분명한 질문을 던집니다. 왜 더 많은 리더가 점진적 혁신의 손쉬운 편안함을 포기하고 자신의 파괴적인 변화를 수용하지 않습니까? 의도적으로 기존 시스템에 도전하고 새로운 현상 유지의 기반을 마련하는 것이 일반적이지 않은 이유는 무엇입니까?

첫 번째 이유는 용기와 예지력에 있습니다. 혼란은 적절한 대응을 준비하기 위해 제 시간에 스스로를 알리지 않는 경우가 많습니다. 문제의 초기 징후는 보이지 않는 경우가 많으며 일단 확립되면 빠르게 진행됩니다. 이것은 조직의 나머지 부분이 절박한 요구를 경험하기 전에 과감하고 자신 있는 변화를 착수해야 할 필요성을 만듭니다. 그것은 하늘이 아직 맑을 때 배를 버리는 것과 같습니다.

창의적인 막다른 골목

용기와 예지력만이 조직을 성공적으로 재구상하는 데 방해가 되는 유일한 장애물은 아닙니다. 혁신 관행에 뿌리를 둔 극복해야 할 더 깊은 과제가 있습니다.

경영학의 모든 학생은 점진적 개선의 실행에 대해 철저히 교육을 받지만 이러한 익숙하고 잘 테스트된 기술은 파괴적 혁신의 도전에 부적합합니다.

그럼에도 불구하고 조직은 실존적 위협에 직면할 때 익숙한 툴킷으로 전환하여 점진적인 사고와 관행에 의존하여 혁신적인 변화를 주도하는 경우가 많습니다. 불행히도, 작고 측정된 변화를 위해 설계된 도구는 세 가지 창의적인 막다른 골목에 대한 보다 야심찬 노력으로 이어집니다.

• 은색 총알 생각(소) . 영감에 기반한 브레인스토밍 기술을 바탕으로 점진적 혁신가는 하루를 구할 수 있는 은빛 총알 아이디어를 발견하려고 합니다. 불행히도 포스트잇에 맞는 아이디어는 혁신적인 영향을 미치는 독창적인 가치 제안을 거의 만들 수 없습니다.
• 순진한 문제 해결(단순) . 세상은 명백한 문제로 가득 차 있습니다. 문제를 지적하고 간단한 해결책을 제안하는 것은 쉽지만 어려운 문제에 대한 순진한 대답은 종종 문제가 해결되지 않은 채로 남아 있는 이유를 간과합니다.
• 두 번째로 좋은 솔루션(하위) . 전 세계적으로 전례 없는 창의적 능력이 있습니다. 모든 좋은 문제와 흥미진진한 기회에는 이미 그것에 대해 생각하고 있는 많은 상상력이 있습니다. 문제를 해결하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 솔루션은 독창적이고 독창적인 경쟁자의 피할 수 없는 군중에서 눈에 띄어야 합니다.

현 상태를 뒤집는 데 필요한 창조적 변화의 규모를 이해하는 사람들이 자신의 아이디어를 무너뜨리는 것을 보는 것은 "용감한" 변화 에이전트에게 매우 실망스러울 수 있습니다. 슬프게도 마음과 노력이 있더라도 혁신에 대한 점진적인 접근은 자기 파괴의 도전에 이르지 못합니다.

때때로 이러한 부족을 메우기 위해 큰 예산이 사용됩니다. 예를 들어, 기술 재 플랫폼화 프로젝트는 종종 미래에 대한 조직의 약속의 증거로 자리 매김됩니다. 그러나 이러한 프로젝트가 첨단 기술을 특징으로 하는 경우에도 현상 유지를 강화하는 애플리케이션을 재구축하는 경우가 많습니다.

복잡하게 만들기

파괴적 기회의 복잡한 특성은 점진적 혁신이 종종 실패하는 원인입니다. 현상 유지는 작거나 단순한 것이 아닙니다. 이를 대체하려면 새롭고 독창적인 방식으로 가치를 생산할 수 있는 전체 시스템이 필요합니다. 이러한 야심찬 전략은 새로운 제품이나 서비스가 아니며 행위자, 행동 및 자원의 상호 연결된 모음이 필요합니다.

과거에 해당 부문을 혼란에 빠뜨린 최첨단 아이디어를 검토하면 많은 움직이는 부품, 다양한 행위자 및 영리하게 구성된 인센티브가 있는 복잡한 시스템이었음이 분명할 것입니다. 이러한 종류의 파괴적인 기회를 의도적으로 생성하려면 조직이 다음과 같은 시스템을 상상, 설계 및 구현해야 합니다.

• 복잡성 및 규모 . 시스템은 의미 있는 영향을 미치는 작업을 수행할 수 있을 만큼 충분히 정교하고 복잡해야 합니다. 중요한 문제에 대한 실질적인 솔루션을 제공해야 합니다.
• 완전성과 일관성 . 시스템은 80/20 규칙에 따라 작동하지 않습니다. 가장 중요한 20%를 수행하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 복잡한 시스템은 부품이 함께 작동할 때만 실행 가능합니다. 순진하고 반쯤 구운 아이디어로는 충분하지 않습니다.
• 독특한 우수성 . 경쟁이 치열한 세상에서 새로운 시스템은 다른 사람들이 쉽게 복제할 수 없는 고유한 리소스, 사고 및 기능을 결합해야 합니다. 독창성과 탁월함으로 어려운 일을 해야 합니다.

이러한 동일한 요인들이 현상 유지의 과거 성공의 핵심에 거의 확실하게 작용했습니다. 파괴적 혁신가의 과제는 미래 시스템에서 이와 같은 수준의 복잡성, 완전성 및 독창성을 의도적으로 제공하는 방법을 찾는 것입니다.

복잡성으로의 여정

복잡한 시스템을 만드는 것은 짜릿할 수 있습니다. 세상은 시스템 혁신가에게 대담한 새로운 아이디어를 실현하는 데 사용할 수 있는 행위자, 리소스 및 도구로 구성된 거대한 툴킷을 제공합니다. 이 창의적인 현상금을 활용하려면 다른 종류의 창의적인 여정이 필요합니다.

1단계: 복잡성 해소/시스템 보기

파괴적인 도전과 기회는 다양한 행위자와 행동의 조합으로 구성될 수 있으며, 이는 엄청난 수의 창의적 기회를 제공하는 풍부한 복잡성입니다. 복잡성에 대한 첫 번째 단계로 조직의 얽힌 생태계가 어떻게 작동하는지 시각화하고, 기술과 리소스의 혼합 도구 상자를 설명하고, 잠재적인 사용자, 파트너 및 협력자를 체계적으로 탐색하는 것이 매우 유용할 수 있습니다.

이러한 광범위한 패턴과 시스템을 보면 복잡한 것에 대해 이야기하고 생각할 수 있습니다. 놀랍게도 많은 조직이 해당 부문 또는 심지어 자체 운영에 대한 이러한 큰 그림을 보거나 논의하는 능력이 제한적입니다. 광범위하고 전체적인 관점은 일상 업무의 전문화된 초점을 넘어서는 사고를 요구합니다. 대부분의 조직에서 개인과 부서는 코끼리의 일부에 대한 근접 촬영 보기를 마스터했지만 전체 야수에 대한 사진은 거의 없습니다.

파편화된 세계관은 독창적이고 큰 그림을 그리기 위한 출발점이 좋지 않습니다. 조직의 구성원이 대담한 아이디어를 만드는 데 협력하고 싶다면 흩어져 있는 통찰력을 모으고 세상이 전체적으로 어떻게 작동하는지에 대한 공유된 관점을 만들어야 합니다. 이상적으로는 이 큰 그림의 관점은 상호 연결된 행위자, 리소스 및 기능의 웹 뒤에 있는 지저분한 복잡성을 제거하는 시각적 모델에 캡처됩니다.

2단계: 대상 시스템 상상하기

점진적 혁신가는 명확하게 정의된 특정 과제에 집중할 수 있습니다. 대조적으로, 파괴적 기회는 경계를 허물고 근본적으로 새로운 방식으로 작동하는 독창적인 시스템을 기반으로 합니다. 이것은 작은 변화나 잘 알려진 세계로의 확장이 아닙니다. 파괴적인 제품 리더는 의도적으로 미지의 세계에 뛰어들고 현상 유지의 기반을 행위자, 역할 및 도구의 재구성된 모음으로 대체합니다.

불확실성의 수준과 결합된 비전의 규모는 창조적 딜레마를 낳습니다. 일련의 기회주의적 변화를 단순히 연결하여 게임의 규칙을 바꿀 우아하게 고안된 시스템을 만들기를 바라는 것은 불가능합니다. 동시에 복잡한 시스템 생성으로의 여정을 미리 완전히 계획할 수는 없습니다. 그 과정에서 발견하고 해결해야 하는 미지수, 종속성 및 긴급 속성이 너무 많습니다.

파괴적 혁신가는 미래 시스템의 목표 비전을 만들어 이 딜레마에 답합니다. 세상이 작동하는 방식에 대한 이 큰 그림은 실행 가능한 시스템을 만들기 위해 함께 모이는 주요 행위자, 상호 작용, 인센티브 및 리소스를 강조합니다. 모든 세부 사항이 정의되는 것은 아니지만 대상 시스템에 대한 이러한 전체적인 관점은 멀리 있는 별처럼, 장기적으로 진화하는 창의적인 여정을 위한 안내자 역할을 합니다.

3단계: 미래의 진화

궁극적으로 파괴적 혁신의 목표는 가치를 창출하는 새로운 방법을 개척하는 완전하고 독창적인 시스템을 만드는 것입니다. 목표 비전은 최종 솔루션에 대한 전체론적 관점을 설명하지만 이 혁신적인 새 시스템이 실제로 어떻게 구현되어야 하는지에 대한 질문은 여전히 ​​남아 있습니다.

프로젝트를 여러 부분으로 나누고 결국에는 모든 부분이 마법처럼 함께 작동하기를 바라며 단순히 부분을 조립하는 것은 너무 위험합니다. 알 수 없는 것, 불확실한 것, 작업이 진행되면서 발견해야 할 것들이 너무 많습니다. 결과적으로, 상호 연결된 행위자와 행동의 얽힘은 그 자체로 어지럽고 변화하는 세계의 일부로 진화해야 합니다.

최종 시스템의 얇은 조각을 사용하여 이 진화적 여정을 탐색할 수 있습니다. 각 씬 슬라이스는 시스템의 여러 요소가 서로 협력하고 상호 작용하는 새로운 기능을 설정합니다. 얇은 조각을 통해 혁신자는 다양한 요소가 계획대로 함께 작동하는지 확인할 수 있습니다. 또한 장벽을 우회하고 예상치 못한 기회를 추구할 수 있는 통찰력을 제공합니다.

창의적인 여정은 의도적으로 포괄적이며 잠재적으로 전체 조직과 파트너를 참여시키고 새로운 협력자를 끌어들입니다. 각 슬라이스가 구현됨에 따라 시스템이 발전함에 따라 조정 및 수정될 수 있는 목표 비전에 조금 더 가깝게 노력을 이동합니다.

민첩한 기업 구축

복잡성과 함께 이 민첩한 춤은 하향식 관리 및 엄격한 운영 절차를 위해 설계된 조직과 상충될 수 있습니다. 엄격한 프로젝트 관리 또는 독립적인 혁신 연구소와 같이 높이 평가되는 모범 사례는 일반적으로 파괴적인 시스템 혁신에 필요한 지원을 제공하지 못합니다.

파괴적인 새로운 시스템의 진화를 지원하려면 보다 민첩한 기업을 만들어야 합니다. 야심찬 시스템 변경에는 광범위한 참가자가 포함되기 때문에 전체 조직은 일련의 탐색 및 적응에 참여해야 합니다. 변화 작업을 특별히 훈련되고 권한이 부여된 팀으로 이관하는 것만으로는 충분하지 않으며 더 많은 사람과 기관이 변화를 형성하기 위해 협력해야 합니다.

민첩성은 조직의 모든 부분이 창의적 여정에 적응하고 기여할 수 있도록 하는 엔터프라이즈 기능으로 확립되어야 합니다. 이를 위해서는 시스템 변경의 얇은 조각을 만들고 테스트하는 데 중점을 둔 새로운 프로세스와 인센티브가 필요합니다. 사고와 제도는 훨씬 더 적응력 있고 미래지향적이어야 합니다.

분명히, 이러한 종류의 조직 변화 자체는 변혁적인 여정입니다. 그러나 민첩한 복잡성을 마스터하는 데 대한 보상은 상당합니다. 변화의 혁명이 모든 부문을 휩쓸고 있으며 현재 상태를 고수할 수 있는 조직은 거의 없습니다. 혼란에 능숙해지는 것은 대담하고 흥미진진한 앞으로 나아갈 수 있는 방법을 제공합니다.