Stăpânirea perturbării - Arta complexității agile

O criză globală de sănătate evidențiază provocarea perturbatoare atunci când sistemele concepute pentru a răspunde unei nevoi se confruntă cu cerințe radical diferite. În acest mediu, poate fi tentant pentru inovatori să intre și să ofere cu entuziasm o serie de noi invenții, bazându-se pe practici bine stabilite de inovare a produselor și serviciilor. Echipele aflate în mișcare rapidă, care folosesc adesea tehnologii de ultimă oră, implică utilizatorii, eșuează rapid și învață rapid pe măsură ce se grăbesc să răspundă nevoilor specifice.

Aceste soluții direcționate sunt în mod deliberat limitate în domeniul de aplicare, ceea ce le limitează impactul. În timpul crizei Ebola, dr. Hans Rosling s-a plâns: „Am avut dezvoltatori de software care vin în mod constant cu aplicații Ebola noi și inutile (aplicațiile erau ciocanele lor și erau disperați ca Ebola să fie un cui). Dar nimeni nu urmărea dacă acțiunea funcționa sau nu.” Adevărul greu este că problemele complexe ale sistemelor nu pot fi rezolvate cu invenții fragmentare. Acestea trebuie abordate cu soluții de sisteme mult mai ambițioase.

Desigur, nevoia de inovare la nivel de sisteme nu se limitează la scena mondială. Organizațiile din fiecare industrie se confruntă în mod obișnuit cu provocarea schimbării radicale, amenințări existențiale care își marfează piețele sau le fac rolul învechit. Răspunsul la aceste întreruperi ale status quo-ului necesită un nou set de capabilități de inovare. Avem nevoie de capacitatea de a crea în mod intenționat sisteme originale îndrăznețe, oferind soluții mai mari la probleme mai dificile.

Atractia îmbunătățirii progresive

Îmbunătățirile incrementale sunt (de obicei) o investiție inteligentă. Aceste îmbunătățiri concentrate și bine definite au o cale clară pentru construirea succesului existent. Ei fac ceea ce funcționează deja ceva mai bine sau puțin mai mare.

• Îmbunătățirea performanței și actualizarea tehnologiei
• Adăugarea sau rafinarea caracteristicilor
• Extinderea în oportunități adiacente

Deoarece fiecare schimbare se bazează pe o bază de succes dovedit, aceste investiții sunt ușor de justificat. În plus, deoarece schimbarea incrementală se bazează pe status quo-ul, este ușor de definit și executat. Într-un mediu stabil, puțini oameni vor fi concediați pentru că sunt buni la acest tip de îmbunătățire constantă.

Trei amenințări de perturbare

Îmbunătățirea progresivă este o strategie eficientă, până când nu este. Condițiile care au produs succesul susținut al status quo-ului se vor schimba în cele din urmă, expunând organizația la trei amenințări perturbatoare catastrofal.

Perturbarea poate începe cu sfârșitul creșterii. Potențialul odată nelimitat al status quo-ului atinge în sfârșit un platou în care îmbunătățirile incrementale nu mai oferă noi niveluri de succes.

Oportunitatea se maturizează și, pe măsură ce noii concurenți se grăbesc, chiar și agățatul de succesul trecut devine dificil. Comercializarea rezultată erodează avantajele anterioare, respectul și profitabilitatea.

Și mai devastatoare este posibilitatea ca noii intrați perturbatori să creeze o ofertă complet nouă, care îi face pe aceștia să fie irelevante și depășite . În cuvintele lui Larry Downes și Paul Nunes în Big Bang Disruption, acești schimbatori de joc „intră pe piață simultan mai bine și mai ieftin și mai personalizat […] câștigătorul care expune ia toate rezultatele”.

Când bazele status quo-ului sunt măturate, nu există nicio oportunitate de a beneficia de o serie de mici schimbări bine executate. Doar un salt îndrăzneț către o nouă propunere de valoare poate pune bazele unei creșteri viitoare continue. Aceasta nu este o veste revoluționară. Toată lumea a auzit povești despre companii cândva venerabile care s-au eșuat cu o bruscă șocantă.

Abandonarea navei sub cer senin

Președintele executiv al Forumului Economic Mondial, Klaus Schwab, descrie acest moment din istorie drept a patra revoluție industrială, o perioadă în care schimbarea „evoluează mai degrabă într-un ritm exponențial decât liniar. În plus, perturbă aproape fiecare industrie din fiecare țară. Iar amploarea și profunzimea acestor schimbări anunță transformarea întregilor sisteme de producție, management și guvernare.”

Există dovezi ample că aceasta nu este o simplă hiperbolă, ceea ce ridică o întrebare evidentă: de ce mai mulți lideri nu renunță la confortul ușor al inovației incrementale și îmbrățișează propria lor schimbare perturbatoare? De ce nu este o practică obișnuită de a contesta în mod intenționat sistemele existente și de a pune bazele unui nou status quo?

Primul motiv este înrădăcinat în curaj și previziune. Deseori, perturbarea nu se anunță la timp pentru a pregăti un răspuns adecvat. Semnele timpurii ale problemelor sunt adesea invizibile și continuă rapid odată stabilite. Acest lucru creează nevoia de a întreprinde o schimbare îndrăzneață și încrezătoare chiar înainte ca restul organizației să experimenteze o nevoie presantă. Este ca și cum ai alege să abandonezi nava în timp ce cerul este încă senin.

Funcții creative

Curajul și previziunea nu sunt singurele bariere în calea reimaginarii cu succes a unei organizații. Există o provocare și mai profundă de depășit, una care are rădăcinile în practicile de inovare.

În timp ce fiecare student în managementul afacerilor este instruit temeinic în practica îmbunătățirii progresive, aceste tehnici familiare, bine testate, nu sunt potrivite pentru provocarea inovației perturbatoare.

Chiar și așa, atunci când organizațiile se confruntă cu amenințări existențiale, ele apelează adesea la setul lor de instrumente familiar, bazându-se pe gândire și practici incrementale pentru a conduce la schimbarea transformatoare. Din păcate, instrumentele concepute pentru schimbări mici și măsurate duc la eforturi mai ambițioase în trei fundături creative.

• Gândirea glonț de argint (mică) . Bazându-se pe tehnicile de brainstorming bazate pe inspirație, inovatorii progresivi caută să descopere o idee fulger de argint care va salva ziua. Din păcate, ideile care se potrivesc pe un post-it sunt rareori capabile să creeze o propunere de valoare originală cu un impact transformator.
• Rezolvarea naivă a problemelor (simplistă) . Lumea este plină de probleme evidente. Deși este ușor să arăți o provocare și să propui o soluție simplă, răspunsurile naive la probleme dificile ignoră adesea motivele pentru care problemele au rămas nerezolvate.
• A doua cea mai bună soluție (subpar) . Există o capacitate creativă fără precedent în întreaga lume. Fiecare problemă bună și oportunitate interesantă are o mulțime de minți imaginative care se gândesc deja la asta. Nu este suficient să rezolvi o problemă, soluția trebuie să fie atât unică, cât și excepțională pentru a ieși din mulțimea inevitabilă a concurenților creativi.

Poate fi enorm de frustrant pentru agenții de schimbare „curajoși” să-și vadă ideile doborâte de cei care înțeleg amploarea schimbărilor creative necesare pentru a răsturna status quo-ul. Din păcate, chiar dacă inima și efortul pot fi prezente, o abordare incrementală a inovației pur și simplu nu este la înălțimea provocării auto-perturbare.

Bugetele mari sunt uneori folosite pentru a acoperi aceste deficiențe. De exemplu, proiectele de re-platformă tehnologică sunt adesea poziționate ca dovadă a angajamentului unei organizații față de viitor. Cu toate acestea, chiar și atunci când aceste proiecte dispun de tehnologie de ultimă oră, ele reconstruiesc adesea aplicații care întăresc status quo-ul.

Crearea cu complexitate

Natura complexă a oportunităților perturbatoare este la baza motivului pentru care inovația incrementală este adesea insuficientă. Statu quo-ul nu este un lucru mic sau simplu. Înlocuirea acestuia necesită un întreg sistem capabil să producă valoare într-un mod nou și original. Aceste strategii ambițioase nu sunt un produs sau serviciu nou, ele necesită o colecție interconectată de actori, acțiuni și resurse.

Examinați ideile de ultimă oră care le-au perturbat sectoarele în trecut și va fi clar că erau sisteme complexe cu o mulțime de părți mobile, actori variați și stimulente construite inteligent. Crearea intenționată a acestui tip de oportunitate disruptivă necesită ca o organizație să-și imagineze, să proiecteze și să implementeze un sistem care are:

• Complexitate și amploare . Sistemul trebuie să fie suficient de sofisticat și complex pentru a face ceva cu un impact semnificativ. Trebuie să ofere o soluție de fond la o problemă semnificativă.
• Completitudine și consecvență . Sistemele nu funcționează după regula 80/20. Nu este suficient să faci cele mai importante 20%. Sistemele complexe sunt viabile numai atunci când piesele lucrează împreună. Ideile naive, pe jumătate coapte, nu sunt suficiente.
• Excelență unică . Într-o lume competitivă, noul sistem trebuie să reunească resurse, gândire și capacități unice care nu pot fi reproduse cu ușurință de către alții. Trebuie să facă ceva dificil cu originalitate și excelență.

Acești factori au fost aproape sigur în centrul succesului trecut al status quo-ului. Provocarea pentru inovatorul disruptiv este să găsească o modalitate de a oferi în mod intenționat același nivel de complexitate, completitudine și originalitate într-un sistem viitor.

Făcând o călătorie în complexitate

Crearea de sisteme complexe poate fi entuziasmantă. Lumea oferă inovatorului de sisteme un set uriaș de actori, resurse și instrumente care pot fi folosite pentru a realiza idei noi îndrăznețe. Pentru a profita de această recompensă creativă necesită un alt tip de călătorie creativă.

Pasul 1: Distilați Complexitatea/Vedeți Sistemele

Provocările și oportunitățile perturbatoare pot fi construite dintr-un amestec variat de actori și acțiuni, o complexitate bogată care oferă un număr mare de oportunități creative. Ca un prim pas către complexitate, poate fi extrem de util să vizualizați modul în care funcționează ecosistemul încurcat al organizației, să descriem setul de instrumente mixt de tehnologii și resurse și să explorați sistematic potențialii utilizatori, parteneri și colaboratori.

Vederea acestor modele și sisteme largi face posibil să vorbim și să ne gândim la lucruri complexe. În mod surprinzător, multe organizații au o capacitate limitată de a vedea sau de a discuta această imagine de ansamblu a sectorului lor sau chiar a propriei operațiuni. O perspectivă largă și holistică necesită o gândire care să depășească focalizarea specializată a muncii de zi cu zi. În majoritatea organizațiilor, indivizii și departamentele au stăpânit o vedere de aproape a părții lor din elefant, dar există puține (dacă există) imagini ale întregii fiare.

O viziune fragmentată asupra lumii este un loc slab de plecare pentru gândirea originală, de ansamblu. Dacă membrii unei organizații doresc să colaboreze la crearea de idei îndrăznețe, ei trebuie să reunească perspective dispersate și să creeze o viziune comună asupra modului în care funcționează lumea în ansamblu. În mod ideal, această perspectivă de ansamblu este surprinsă în modele vizuale care distilează complexitatea dezordonată din spatele unei rețele de actori, resurse și funcții interconectate.

Pasul 2: Imaginați-vă un sistem țintă

Inovatorii incrementali se pot concentra pe provocări specifice bine definite. În schimb, oportunitățile perturbatoare se bazează pe sisteme originale care încalcă granițele și funcționează în moduri fundamental noi. Aceasta nu este o mică schimbare sau o extindere a unei lumi bine înțelese. Liderii de produse disruptive se plonjează în mod intenționat în necunoscut, înlocuind fundamentul status quo-ului cu o colecție reimaginată de actori, roluri și instrumente.

Amploarea viziunii combinată cu nivelul de incertitudine produce o dilemă creativă. Nu este posibil să înșiri pur și simplu o serie de schimbări oportuniste în speranța că vor avea ca rezultat un sistem elegant conceput care va schimba regulile jocului. În același timp, o călătorie în crearea unui sistem complex nu poate fi pe deplin planificată în avans. Există pur și simplu prea multe necunoscute, dependențe și proprietăți emergente care trebuie descoperite și abordate pe parcurs.

Inovatorul disruptiv răspunde acestei dileme creând o viziune țintă a viitorului sistem. Această imagine de ansamblu asupra modului în care lumea ar putea funcționa evidențiază actorii cheie, interacțiunile, stimulentele și resursele care se unesc pentru a crea un sistem viabil. Deși nu fiecare detaliu va fi definit, această vedere holistică a sistemului țintă acționează ca o stea în depărtare, un ghid pentru o călătorie creativă în lungă evoluție.

Pasul 3: Evoluează viitorul

În cele din urmă, scopul inovării perturbatoare este de a crea un sistem complet, original, care deschid noi moduri de a crea valoare. Viziunea țintă descrie o viziune holistică a soluției finale, dar care încă lasă deschisă întrebarea cum va fi implementat în practică acest nou sistem transformator.

Este prea riscant să încerci să împărțim proiectul în părți și apoi pur și simplu să asamblați piesele în final, în speranța că totul va funcționa magic împreună. Există prea multe necunoscute, incertitudini și lucruri de descoperit pe măsură ce munca progresează. În consecință, încurcătura de actori și acțiuni interconectate trebuie să evolueze ca parte a unei lumi care este ea însăși dezordonată și în schimbare.

Bucuri subțiri ale eventualului sistem pot fi folosite pentru a naviga în această călătorie evolutivă. Fiecare felie subțire stabilește o nouă capacitate în care mai multe elemente ale sistemului colaborează și interacționează între ele. Felia subțire îi permite inovatorului să vadă dacă elementele variate vor funcționa împreună conform planului. De asemenea, oferă perspective care fac posibilă pivotarea în jurul barierelor și urmărirea oportunităților neprevăzute.

Călătoria creativă este în mod deliberat incluzivă, implicând potențial întreaga organizație, partenerii săi, precum și atragerea de noi colaboratori. Pe măsură ce fiecare felie este implementată, efortul se apropie puțin de viziunea țintă, care poate fi ajustată și revizuită pe măsură ce sistemul evoluează.

Construiți o întreprindere agilă

Acest dans agil cu complexitate poate fi în contradicție cu organizațiile concepute pentru management de sus în jos și proceduri de operare riguroase. Cele mai apreciate practici, cum ar fi managementul riguros al proiectelor sau chiar laboratoarele independente de inovare, în general, nu reușesc să ofere sprijinul necesar pentru inovarea de sistem perturbatoare.

Trebuie creată o întreprindere mai agilă pentru a sprijini evoluția noilor sisteme disruptive. Deoarece schimbarea ambițioasă a sistemului implică o gamă largă de participanți, întreaga organizație va trebui să participe la o serie de explorări și adaptări. Nu va fi suficient să relegem munca de schimbare într-o echipă special instruită și împuternicită, mai mulți oameni și instituții vor trebui să lucreze împreună pentru a modela schimbarea.

Agilitatea trebuie să fie stabilită ca o capacitate a întreprinderii, făcând posibil ca fiecare parte a organizației să se adapteze și să contribuie la călătoria creativă. Acest lucru necesită noi procese și stimulente care se concentrează pe crearea și testarea unor părți subțiri de schimbare a sistemului. Gândirea și instituțiile trebuie să fie mult mai adaptabile și orientate spre viitor.

Evident, acest tip de schimbare organizațională în sine este o călătorie transformatoare. Cu toate acestea, recompensele pentru stăpânirea complexității agile sunt substanțiale. Revoluțiile schimbării matură în fiecare sector și puține organizații vor putea să se agațe de status quo-ul. A deveni bun la perturbare oferă o cale îndrăzneață și captivantă.