Maîtriser la perturbation - L'art de la complexité agile

Une crise sanitaire mondiale met en évidence le défi perturbateur lorsque des systèmes conçus pour répondre à un besoin sont confrontés à des demandes radicalement différentes. Dans cet environnement, il peut être tentant pour les innovateurs de se lancer et de proposer avec enthousiasme une multitude de nouvelles inventions, en s'appuyant sur des pratiques bien établies d'innovation de produits et de services. Les équipes en évolution rapide, tirant souvent parti des technologies de pointe, engagent les utilisateurs, échouent rapidement et apprennent rapidement lorsqu'elles se précipitent pour répondre à des besoins spécifiques.

Ces solutions ciblées ont une portée volontairement limitée, ce qui limite leur impact. Pendant la crise d'Ebola, le Dr Hans Rosling s'est plaint : « Nous avions constamment des développeurs de logiciels qui proposaient constamment de nouvelles applications Ebola inutiles (les applications étaient leurs marteaux et ils voulaient désespérément qu'Ebola soit un clou). Mais personne ne vérifiait si l'action fonctionnait ou non. La dure vérité est que les problèmes de systèmes complexes ne peuvent être résolus avec des inventions au coup par coup. Ils doivent être traités avec des solutions systèmes beaucoup plus ambitieuses.

Bien sûr, le besoin d'innovation au niveau des systèmes ne se limite pas à la scène mondiale. Les organisations de tous les secteurs sont régulièrement confrontées au défi des changements radicaux, des menaces existentielles qui marchandisent leurs marchés ou rendent leur rôle obsolète. Répondre à ces perturbations du statu quo exige un nouvel ensemble de capacités d'innovation. Nous avons besoin de la capacité de créer intentionnellement des systèmes originaux audacieux offrant de plus grandes solutions à des problèmes plus difficiles.

L'attrait de l'amélioration progressive

Les améliorations progressives sont (généralement) un investissement intelligent. Ces améliorations ciblées et bien définies ont une voie claire pour tirer parti des succès existants. Ils rendent ce qui fonctionne déjà un peu mieux ou un peu plus gros.

• Améliorer les performances et mettre à jour la technologie
• Ajouter ou affiner des fonctionnalités
• Extension aux opportunités adjacentes

Étant donné que chaque changement s'appuie sur une base de succès éprouvée, ces investissements sont faciles à justifier. De plus, comme le changement incrémentiel est fondé sur le statu quo, il est facile à définir et à exécuter. Dans un environnement stable, peu de gens seront licenciés pour être bons dans ce genre d'amélioration constante.

Trois menaces de perturbation

L'amélioration progressive est une stratégie efficace, jusqu'à ce qu'elle ne le soit pas. Les conditions qui ont produit le succès durable du statu quo finiront par changer, exposant l'organisation à trois menaces catastrophiquement perturbatrices.

La perturbation peut commencer avec la fin de la croissance. Le potentiel autrefois illimité du statu quo atteint enfin un plateau où les améliorations incrémentielles n'offrent plus de nouveaux niveaux de succès.

L'opportunité mûrit, et à mesure que de nouveaux concurrents se précipitent, même s'accrocher au succès passé devient difficile. La marchandisation qui en résulte érode les avantages, le respect et la rentabilité antérieurs.

Encore plus dévastatrice est la possibilité que de nouveaux entrants perturbateurs créent une offre entièrement nouvelle qui rend les opérateurs historiques non pertinents et obsolètes . Pour reprendre les mots de Larry Downes et Paul Nunes dans Big Bang Disruption, ces changeurs de jeu "entrent sur le marché simultanément mieux et moins cher, et plus personnalisés [...] le gagnant exposant prend tous les résultats."

Lorsque les fondements du statu quo sont balayés, il n'y a aucune possibilité de bénéficier d'une série de petits changements bien exécutés. Seul un saut audacieux vers une nouvelle proposition de valeur peut ouvrir la voie à une croissance future continue. Ce ne sont pas des nouvelles révolutionnaires. Tout le monde a entendu des histoires d'entreprises autrefois vénérables qui se sont échouées avec une soudaineté choquante.

Abandonner le navire sous un ciel clair

Le président exécutif du Forum économique mondial, Klaus Schwab, décrit ce moment de l'histoire comme la quatrième révolution industrielle, une époque où le changement « évolue à un rythme exponentiel plutôt que linéaire. De plus, cela perturbe presque toutes les industries dans tous les pays. Et l'ampleur et la profondeur de ces changements annoncent la transformation de systèmes entiers de production, de gestion et de gouvernance.

Il existe de nombreuses preuves qu'il ne s'agit pas d'une simple hyperbole, ce qui soulève une question évidente : pourquoi n'y a-t-il pas plus de dirigeants qui renoncent au confort facile de l'innovation incrémentale et qui adoptent leur propre changement perturbateur ? Pourquoi n'est-il pas courant de remettre intentionnellement en question les systèmes existants et de jeter les bases d'un nouveau statu quo ?

La première raison est enracinée dans le courage et la prévoyance. La perturbation ne s'annonce souvent pas à temps pour préparer une réponse appropriée. Les premiers signes de troubles sont souvent invisibles et se déroulent rapidement une fois établis. Cela crée la nécessité d'entreprendre des changements audacieux et confiants avant même que le reste de l'organisation n'éprouve un besoin pressant. C'est comme choisir d'abandonner le navire alors que le ciel est encore clair.

Impasses créatives

Le courage et la prévoyance ne sont pas les seuls obstacles à la réussite de la réinvention d'une organisation. Il y a un défi encore plus profond à surmonter, qui est enraciné dans les pratiques d'innovation.

Alors que chaque étudiant en gestion d'entreprise est parfaitement formé à la pratique de l'amélioration progressive, ces techniques familières et éprouvées sont mal adaptées au défi de l'innovation de rupture.

Même ainsi, lorsque les organisations sont confrontées à des menaces existentielles, elles se tournent souvent vers leur boîte à outils familière, en s'appuyant sur une réflexion et des pratiques incrémentales pour conduire un changement transformateur. Malheureusement, les outils conçus pour de petits changements mesurés conduisent à des efforts plus ambitieux dans trois impasses créatives.

• Pensée de balle argentée (petite) . S'appuyant sur des techniques de brainstorming inspirées par l'inspiration, les innovateurs incrémentaux cherchent à découvrir une idée miracle qui sauvera la situation. Malheureusement, les idées qui tiennent sur un post-it sont rarement capables de créer une proposition de valeur originale avec un impact transformateur.
• Résolution naïve de problèmes (simpliste) . Le monde est rempli de problèmes évidents. S'il est facile de pointer du doigt un défi et de proposer une solution simple, les réponses naïves à des problèmes difficiles négligent souvent les raisons pour lesquelles les problèmes sont restés non résolus.
• Deuxième meilleure solution (sous la moyenne) . Il existe une capacité créative sans précédent à travers le monde. Chaque bon problème et chaque opportunité passionnante attirent déjà une foule d'esprits imaginatifs. Il ne suffit pas de résoudre un problème, la solution doit être à la fois unique et exceptionnelle pour se démarquer de la foule inévitable des concurrents créatifs.

Il peut être extrêmement frustrant pour des agents de changement « courageux » de voir leurs idées rejetées par ceux qui comprennent l'ampleur du changement créatif nécessaire pour renverser le statu quo. Malheureusement, même si le cœur et l'effort peuvent être présents, une approche progressive de l'innovation n'est tout simplement pas à la hauteur du défi de l'auto-perturbation.

De gros budgets sont parfois utilisés pour couvrir ces manques à gagner. Par exemple, les projets de refonte de la technologie sont souvent présentés comme la preuve de l'engagement d'une organisation envers l'avenir. Pourtant, même lorsque ces projets comportent une technologie de pointe, ils reconstruisent souvent des applications qui renforcent le statu quo.

Créer avec complexité

La nature complexe des opportunités perturbatrices est à l'origine des raisons pour lesquelles l'innovation incrémentale échoue souvent. Le statu quo n'est pas une chose petite ou simple. Pour le remplacer, il faut tout un système capable de produire de la valeur d'une manière nouvelle et originale. Ces stratégies ambitieuses ne sont pas un nouveau produit ou service, elles nécessitent un ensemble interconnecté d'acteurs, d'actions et de ressources.

Examinez les idées de pointe qui ont perturbé leurs secteurs dans le passé, et il sera clair qu'il s'agissait de systèmes complexes avec de nombreuses pièces mobiles, des acteurs variés et des incitations intelligemment construites. Pour créer intentionnellement ce type d'opportunité perturbatrice, une organisation doit imaginer, concevoir et mettre en œuvre un système qui a :

• Complexité et échelle . Le système doit être suffisamment sophistiqué et complexe pour faire quelque chose avec un impact significatif. Il doit offrir une solution de fond à un problème important.
• Complétude et cohérence . Les systèmes ne fonctionnent pas selon la règle des 80/20. Il ne suffit pas de faire les 20 % les plus importants. Les systèmes complexes ne sont viables que lorsque les pièces fonctionnent ensemble. Les idées naïves et à moitié cuites ne suffisent pas.
• Excellence unique . Dans un monde concurrentiel, le nouveau système doit rassembler des ressources, une réflexion et des capacités uniques qui ne peuvent pas être facilement reproduites par d'autres. Il doit faire quelque chose de difficile avec originalité et excellence.

Ces mêmes facteurs étaient presque certainement au cœur du succès passé du statu quo. Le défi pour l'innovateur perturbateur est de trouver un moyen d'offrir intentionnellement ce même niveau de complexité, d'exhaustivité et d'originalité dans un futur système.

Prendre le chemin de la complexité

Créer des systèmes complexes peut être exaltant. Le monde offre à l'innovateur de systèmes une énorme boîte à outils d'acteurs, de ressources et d'outils qui peuvent être utilisés pour concrétiser de nouvelles idées audacieuses. Profiter de cette générosité créative nécessite un autre type de voyage créatif.

Étape 1 : distiller la complexité/voir les systèmes

Des défis et des opportunités perturbateurs peuvent être construits à partir d'un mélange varié d'acteurs et d'actions, une complexité riche qui offre un grand nombre d'opportunités créatives. Comme première étape dans la complexité, il peut être extrêmement utile de visualiser le fonctionnement de l'écosystème enchevêtré de l'organisation, de décrire la boîte à outils mixte de technologies et de ressources et d'explorer systématiquement les utilisateurs, partenaires et collaborateurs potentiels.

Voir ces grands modèles et systèmes permet de parler et de réfléchir à des choses complexes. Étonnamment, de nombreuses organisations ont une capacité limitée à voir ou à discuter de cette vue d'ensemble de leur secteur ou même de leur propre fonctionnement. Une perspective large et holistique exige une réflexion qui va au-delà de l'orientation spécialisée du travail quotidien. Dans la plupart des organisations, les individus et les départements maîtrisent une vue rapprochée de leur partie de l'éléphant, mais il existe peu (voire aucune) de photos de la bête entière.

Une vision fragmentée du monde est un piètre point de départ pour une réflexion originale et globale. Si les membres d'une organisation veulent collaborer à la création d'idées audacieuses, ils doivent rassembler des idées dispersées et créer une vision partagée de la façon dont le monde fonctionne dans son ensemble. Idéalement, cette perspective d'ensemble est capturée dans des modèles visuels qui distillent la complexité désordonnée derrière un réseau d'acteurs, de ressources et de fonctions interconnectés.

Étape 2 : Imaginez un système cible

Les innovateurs incrémentaux peuvent se concentrer sur des défis spécifiques bien définis. En revanche, les opportunités perturbatrices s'appuient sur des systèmes originaux qui brisent les frontières et fonctionnent de manière fondamentalement nouvelle. Ce n'est pas un petit changement ou une extension à un monde bien compris. Les leaders de produits perturbateurs plongent intentionnellement dans l'inconnu, remplaçant le fondement du statu quo par une collection réinventée d'acteurs, de rôles et d'outils.

L'échelle de la vision combinée au niveau d'incertitude produit un dilemme créatif. Il n'est pas possible d'enchaîner simplement une série de changements opportunistes en espérant qu'ils aboutiront à un système élégamment conçu qui changera les règles du jeu. Dans le même temps, un voyage dans la création de systèmes complexes ne peut pas être entièrement planifié à l'avance. Il y a tout simplement trop d'inconnues, de dépendances et de propriétés émergentes qui doivent être découvertes et traitées en cours de route.

L'innovateur disruptif répond à ce dilemme en créant une vision cible du futur système. Cette vue d'ensemble de la façon dont le monde pourrait fonctionner met en évidence les acteurs clés, les interactions, les incitations et les ressources qui se réunissent pour créer un système viable. Bien que tous les détails ne soient pas définis, cette vue holistique du système cible agit comme une étoile au loin, un guide pour un voyage créatif évolutif.

Étape 3 : Faire évoluer le futur

En fin de compte, l'objectif de l'innovation de rupture est de créer un système complet et original qui ouvre la voie à de nouvelles façons de créer de la valeur. La vision cible décrit une vision holistique de la solution finale, mais cela laisse encore ouverte la question de savoir comment ce nouveau système transformateur doit être mis en œuvre dans la pratique.

Il est trop risqué d'essayer de diviser le projet en plusieurs parties, puis de simplement assembler les parties à la fin, en espérant que tout fonctionnera comme par magie. Il y a trop d'inconnues, d'incertitudes et de choses à découvrir au fur et à mesure de l'avancement des travaux. En conséquence, l'enchevêtrement d'acteurs et d'actions interconnectés doit évoluer dans le cadre d'un monde lui-même à la fois désordonné et changeant.

De fines tranches du système éventuel peuvent être utilisées pour naviguer dans ce voyage évolutif. Chaque fine tranche établit une nouvelle capacité où plusieurs éléments du système collaborent et interagissent les uns avec les autres. La fine tranche permet à l'innovateur de voir si les éléments variés fonctionneront ensemble comme prévu. Il fournit également des informations qui permettent de contourner les obstacles et de saisir des opportunités imprévues.

Le parcours créatif est délibérément inclusif, engageant potentiellement l'ensemble de l'organisation, ses partenaires, et attirant de nouveaux collaborateurs. Au fur et à mesure que chaque tranche est mise en œuvre, elle rapproche un peu plus l'effort de la vision cible, qui peut être ajustée et révisée au fur et à mesure de l'évolution du système.

Construisez une entreprise agile

Cette danse agile avec la complexité peut être en contradiction avec des organisations conçues pour une gestion descendante et des procédures de fonctionnement rigoureuses. Les meilleures pratiques très appréciées telles qu'une gestion de projet rigoureuse ou même des laboratoires d'innovation indépendants ne parviennent généralement pas à fournir le soutien nécessaire à l'innovation systémique perturbatrice.

Une entreprise plus agile doit être créée pour soutenir l'évolution de nouveaux systèmes perturbateurs. Étant donné qu'un changement de système ambitieux implique un large éventail de participants, l'ensemble de l'organisation devra participer à une série d'explorations et d'adaptations. Il ne suffira pas de confier le travail de changement à une équipe spécialement formée et habilitée, beaucoup plus de personnes et d'institutions devront travailler ensemble pour façonner le changement.

L'agilité doit être établie comme une capacité d'entreprise, permettant à chaque partie de l'organisation de s'adapter et de contribuer au parcours créatif. Cela nécessite de nouveaux processus et incitations axés sur la création et le test de fines tranches de changement de système. La pensée et les institutions doivent être beaucoup plus adaptatives et tournées vers l'avenir.

De toute évidence, ce type de changement d'organisation est en soi un voyage transformateur. Cependant, les récompenses pour la maîtrise de la complexité agile sont substantielles. Les révolutions du changement balayent tous les secteurs et peu d'organisations pourront s'accrocher au statu quo. Devenir bon en disruption offre une voie audacieuse et passionnante.