按需产品开发：推动数字化转型

公司发展他们的商业模式以应对不断变化的外部力量，包括新的客户偏好、竞争威胁和技术创新。 在某些情况下，行业——以及它们幸存的参与者——完全转变，正如媒体所见证的那样，可能很快会在零售业中见证。

在其他情况下，特定流程在其他稳定的商业模式中发展，正如 20 世纪的汽车制造所见证的那样，首先是亨利福特的装配线，其次是丰田生产系统。 当前，在数字化转型的时代，各类企业都在加快数字化产品开发以保持竞争力。

预示着信息技术的未来，IT 正在从后台功能上升到战略推动者。 推动其崛起，客户期望传统的非技术公司（例如个人银行）能够跨设备无缝提供丰富的数字服务。 IT 团队正在迅速采用新流程来帮助其公司提供越来越多的数字产品，以应对其崛起。 沃尔玛首席信息官 Clay Johnson 在《华尔街日报》最近的一篇文章中总结了 IT 角色的变化，他指出：

“您开始看到 IT 成为公司的战略性竞争优势，”

在本文中，我们探讨了作为企业战略关键组成部分的 IT 开发的最新趋势。 我们探讨领先的技术公司如何塑造客户期望和产品开发最佳实践，以及由此产生的对传统非技术公司的影响和反应。 我们以一个案例研究结束，该案例研究说明了不断发展的 IT 战略现在如何结合按需团队来加速关键项目。

企业 IT 开发：从瀑布到敏捷和 DevOps

业务功能最佳实践不断发展。 六西格玛和精益重新定义了制造，而 CRM 和营销自动化平台加快了销售速度。 几十年来，企业资源规划系统一直帮助公司管理不同的数据。 在 IT 内部，产品开发和项目管理方法也随着不断变化的客户需求和新的支持技术而发展。

瀑布法——从太空船到软件

从历史上看，企业 IT 团队在组织上是截然不同的，他们根据严格的计划构建产品。 基础设施（硬件）和应用程序（软件）是分开的，在每个类别中，技术人员专门从事离散任务，例如软件工程或网络管理。 这种方法被称为瀑布法。

对于基础架构和 IT 而言，瀑布式开发脚本化了高度专业化的步骤和角色，所有这些都旨在精确地预测单个复杂产品的每个元素。

作为 20 世纪制造业的标志，这种顺序开发方法借鉴了用于制造航天飞机和胡佛水坝等产品的细致规划。 对于基础架构和 IT 而言，瀑布式开发脚本化了高度专业化的步骤和角色，所有这些都旨在精确地预测单个复杂产品的每个元素。

对于具有明确定义的范围和要求、使用众所周知的技术构建的项目，瀑布方法是合适的。 然而，即使定义了这些变量，密集的规划也会导致更长的开发时间。 此外，即使有最好的初始计划，公司内部和外部的技术用户不断变化的需求与筑坝的固定变量形成鲜明对比。 流体需求需要灵活的生产。

敏捷响应不断变化的需求

现在被称为敏捷开发的东西是在 2000 年代初期几位领先的软件开发人员的一次滑雪旅行会议上诞生的，或者至少被规范化了。 他们的目标是开发快速构建工作软件并将其交付给最终用户的方法。 与坚决向高度定义产品迈进的瀑布方法相比，敏捷方法不断构建、测试和改进产品，以响应最终用户的反馈。

对于初创公司和科技公司来说，采用敏捷作为流行的开发方法很容易。 没有遗留系统或专业角色阻碍他们。 然而，对于拥有现场服务器等传统基础设施和高度管制的 IT 组织的公司而言，将快速发展的敏捷性与相对缓慢的基础设施工作流程结合起来被证明是令人生畏的。 领先的咨询公司提出了双速 IT，即基础设施和应用程序团队在很大程度上保持独立，但被鼓励一起工作。 尽管处于突出时期，但双速 IT 最终被认为是有限的，并很快被集成基础架构和应用程序的整体实践所超越。

DevOps：快速、可靠的数字化转型的最佳实践

正如我们在上一篇文章中深入介绍的那样，DevOps 描述了一种用于软件开发和系统管理的集成方法。 它扩展了敏捷视角，包括软件开发 (Dev) 和运营 (Ops)，并描述了一种工程师、文化和实践，它们共同使公司能够高速交付新的和改进的技术产品。

与敏捷相比，DevOps 可能是最关键的区别，它不仅关注功能软件的快速开发，还关注其对客户的持续交付。 后面的目标需要对上游软件开发活动和下游基础设施管理有一个整体的看法。 它还集成了各种现成的云服务，例如用于代码存储库的 Git，以及用于快速部署基于云的应用程序的 Microsoft Azure、AWS 和 Google Cloud。

通过整理这些云资源，DevOps 团队可以控制关​​键的基础设施即代码组件和自助服务功能（无需等待 IT 运营部门提供基础设施）。 因此，DevOps 团队可以更快地开发、部署和修改新应用程序，从而减少解决紧迫客户需求的时间。

市场力量推动公司走向数字化

直到最近，许多大型传统公司才开始出现数字产品。 这些创新反而占据了数字原住民和实力较弱的现有企业的领域，担心创新初创公司的去中介化。

跨多个垂直领域的领先技术公司正在重新定义客户期望。 因此，几乎所有公司都处于快速变化的领域，这迫使产品，有时甚至是整个商业模式，进入数字领域。 鉴于这种无处不在的变化，数字化转型战略及其执行能力不再是可选的。

用户体验及其支持的底层技术都为具有过时商业模式和技术开发实践的竞争对手提高了门槛。 为了保持对客户旅程的所有权，传统老牌企业正争先恐后地在创纪录的时间内构建高质量、可扩展的数字产品。

技术优先的进入者正在重新定义一切照旧

以技术为先的公司重新定义其行业的一个明显例子是亚马逊，它以无数方式改变了零售体验。 他们创新战略的核心是强大的技术开发能力。 事实上，他们的云巨头 AWS 的第一个客户是他们的电子商务市场。 AWS 以 DevOps 的心态为其业务部门和外部客户提供服务，他指出：

“DevOps 是文化理念、实践和工具的结合，可提高组织高速交付应用程序和服务的能力：与使用传统软件开发和基础设施管理流程的组织相比，以更快的速度发展和改进产品。 这种速度使组织能够更好地为客户服务，并在市场上更有效地竞争。”

这种方法使亚马逊能够快速发布和改进领先的应用程序，例如个性化产品推荐、跨网站和移动应用程序的无缝电子商务体验，以及提供价值并吸引更多用户使用其 Prime 订阅服务的不断扩展的服务菜单.

在类似的主题中，Netflix 通过技术优先的解决方案重塑了媒体。 他们基于云的服务使 1.18 亿用户能够发现和访问一个深入且不断发展的数字内容库，在数千种不同的数字设备上获得无缝体验。 为了提供如此精致的体验，Netflix 构建了一个微调的产品开发机器，能够不断构建和集成新的和精致的微服务，这是 Netflix 推广的概念。

借助微服务，许多支持用户体验的功能被分离并由不同的团队管理。 因此，它们可以独立且更快地更新。 实现快速发布周期 - 通常在数小时内 - Netflix 投资了自动监控工具来评估新版本的性能，并将客户引导至旧版本，直到错误得到解决。

非数字行业迅速发展以满足需求

为了应对不断增长的市场力量、竞争威胁（无论是真实的还是潜在的）以及可访问的基于云的技术，公司正在借鉴亚马逊和 Netflix 等先驱者的剧本。 在这里，我们将重点介绍零售、金融和酒店业领先公司的数字化转型的一些最佳示例。

在零售领域，沃尔玛正在引领数字化转型，将其实体零售和电子商务平台结合成无缝的客户体验。 电子商务收入在美国每年增长超过 40%，现在占总销售额的近 4%，其驱动力来自内部技术创新和消费者需求。 沃尔玛首席信息官在《华尔街日报》的一篇文章中评论了数字化转型，并呼应了 Netflix 的微服务所有权，他指出：

“IT 员工非常关注财务和人力资源等部门的特定技术应用。 从本质上讲，他们成为这些系统的“产品所有者””

此类应用程序包括在整个运营过程中部署的各种“软件机器人”以提高效率。 示例包括回答员工和客户问题的人工智能聊天机器人，以及帮助员工从冗长的审计文件中识别信息的工具。 尽管沃尔玛在数字产品方面进行了最大的投资，但 Target 和其他领先的零售商也已转向 DevOps 并加大投资以满足客户需求。

以类似的模式，在金融服务领域，消费者银行和保险公司都在迅速推出新产品以满足不断变化的客户期望。 提供技术优先的解决方案，例如用于点对点支付的 Venmo 和用于自动化、低成本财富管理的 Wealthfront，客户还需要他们的零售银行提供精美的数字产品。 作为回应，从区域规模到高盛等领先的国家品牌的银行都在推出纯数字产品。

在 Expedia 和 Kayak 等几家在线旅行社的引领下，酒店和旅游比其他行业更早地转向在线。 最近，酒店和航空公司都在推动直接控制客户关系，并与技术第一的强国 AirBnB 竞争。 作为回应，他们扩大了在线业务以获取直接预订，将忠诚度计划数字化，并构建了自动争议解决工具。

作为数字化转型的成功案例，万豪在其移动体验方面早期投入了大量资金，通过为客人提供移动登记和定制设施等各种便利，引领行业。

正确做法：Outfront Media

正如迄今为止所强调的那样，向数字化转型不再是现有企业可以在“即将到来的”队列中提交的东西。 相反，这是不可避免的必须。 但是，虽然认识到数字化的必要性可能很明显，但前进的道路并不总是那么清晰。 对于大多数希望走上数字化转型道路的现有企业而言，应对措施包括两部分：计划内和计划外的技术开发。 例如，电子商务业务最少的零售商将计划和分配预算以建立一个更强大的全渠道平台。

然而，大量不可预测的事件可能会立即浮现出没有预算或资源的新技术需求。 监管变化可能会影响医疗保健公司与患者互动的方式。 新的移动技术可能会重塑实体零售商与客户互动的方式。 任何一家领先的云提供商都可能推出新服务，以加速从内部部署到基于云的计算的迁移和迁移。

因此，公司面临着为这些通常无法预测的变化做准备的艰巨挑战。 为了在比赛前有效应对——甚至利用——不可预见的事件，他们必须迅速组建团队、开发概念证明并部署产品试点。 要抢占优势，速度和可靠性至关重要。

以教科书式转型案例为例，Outfront Media 巧妙地驾驭了从实体产品到数字产品的路径。 该公司历来销售户外展示广告，例如广告牌、基于公交的展示以及体育场馆等大型场所。

认识到向移动设备的巨大转变以及数字产品带来的新兴广告机会，Outfront 开始构建能够快速启动和扩展新解决方案的数字平台。 为了加速他们的转变，Outfront Media 技术团队严重依赖按需人才，特别是当他们试图在启动新的任务关键型应用程序的同时维护其旧系统时。

根据 Outfront Media 首席技术官 Joel Melby 的说法，对于后一类，该公司正在其数字化转型中开发和部署三个关键计划。

1. 历史上最大的数字户外 (OOH) 发布平台（包括硬件和软件）。

2. 具有程序化和自助服务功能的受众驱动的销售平台。

3. 专有的数据管理平台 (DMP)，用于提供必要的受众信息。

为了加速前两个项目的开发，Outfront 通过按需资源扩充了其技术团队。 梅尔比指出：

“按需人才在让我们的开发团队迅速组建方面发挥了重要作用。 我们已经能够在 30 天内从最初的工作规范转变为完全高效的团队成员，并且我们的按需团队成员与我们的永久员工很好地融合在一起，使我们能够在很短的时间内从 0 到 60会采取其他方法。”

这些计划的影响超过了仅将传统格式升级为数字体验所产生的影响。 事实上，随着 Melby 的继续，Outfront Media 的数字产品创新正在开辟全新的渠道和广告形式来吸引他们的观众。

“我们的转型不仅仅是转向更大的数字足迹。 我们正在将数字标牌应用于更广泛的应用（例如地铁和通勤轨道车），利用显示器内的处理能力和网络连接来提供更丰富、更身临其境的创意体验，并利用大量移动数据，以更好地理解、重视和接触我们的受众。”

CIO 挥舞着新的商业武器

随着公司越来越依赖技术来赢得和留住客户，对数字产品以及交付它们的团队的期望只会增加。 事实上，作为对数字产品开发日益关注的代表，首席信息官发现他们的头衔正在演变为包括“首席数字官”和“首席技术官”。 在线 CIO 社区 The Enterprisers Project 最近的一篇文章清楚地表明：

首席信息官被要求专注于一个目标：为客户提供卓越的数字体验。 这是 2018 年 CIO 的第一要务。

与这一预期背道而驰的是，首席信息官面临着维护遗留系统稳定性的综合挑战，同时从令人眼花缭乱的技术选择中快速开发新产品。 对于具有传统企业 IT 背景的 CIO（产品开发跨越数月而不是数周），新的任务肯定感觉像是被拉向了两个方向。 尽管目前还没有经验证据表明 CIO 更替率增加，但不可否认，压力已经增加。 然而，对于愿意适应并获得相应资源的 CIO 来说，一个具有前所未有影响力的新时代正在等待着我们。 事实上，根据美光科技的首席信息官的说法，

“现在是成为 CIO 的好时机。 IT，作为一门学科，已经成为一种商业武器。 这个角色在企业内部从未像现在这样重要……您是负责推动和支持公司业务战略的一方。 机会是无穷无尽的。”