Разработка продуктов по требованию: продвижение цифровой трансформации

Компании развивают свои бизнес-модели в ответ на меняющиеся внешние факторы, включая новые предпочтения клиентов, конкурентные угрозы и технологические инновации. В некоторых случаях отрасли и их выжившие участники полностью трансформируются, о чем свидетельствуют СМИ и, возможно, вскоре розничная торговля.

В других случаях определенные процессы развиваются в рамках стабильной в остальном бизнес-модели, о чем свидетельствует автомобильное производство в двадцатом веке, сначала на сборочной линии Генри Форда, а затем на производственной системе Toyota. В настоящее время, в эпоху цифровой трансформации, компании всех типов ускоряют разработку цифровых продуктов, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Предвосхищая будущее информационных технологий, ИТ переходят от функции бэк-офиса к стратегическому фактору. Стимулируя его рост, клиенты ожидают, что традиционно нетехнологические компании, такие как персональный банкинг, будут беспрепятственно предоставлять богатые цифровые услуги на всех устройствах. Способствуя его росту в ответ, ИТ-команды быстро внедряют новые процессы, чтобы помочь своим компаниям предоставлять расширяющийся набор цифровых продуктов. Резюмируя меняющуюся роль ИТ в недавней статье Wall Street Journal, ИТ-директор WalMart Клей Джонсон отметил:

«Вы начинаете видеть, как ИТ становятся для компании стратегическим конкурентным преимуществом».

В этой статье мы исследуем последние тенденции развития ИТ как важнейшего компонента корпоративной стратегии. Мы изучаем, как ведущие технологические компании формируют ожидания клиентов и лучшие практики разработки продуктов, а также их влияние на традиционно нетехнологические компании и реакцию на них. В заключение мы приводим пример из практики, который иллюстрирует, как развивающиеся ИТ-стратегии теперь включают группы по запросу для ускорения критически важных проектов.

Разработка корпоративных ИТ: от Waterfall к Agile и Devops

Лучшие практики бизнес-функций развиваются. «Шесть сигм» и бережливое производство изменили определение производства, а CRM и платформы автоматизации маркетинга ускорили скорость продаж. Системы планирования ресурсов предприятия десятилетиями помогали компаниям управлять разрозненными данными. В рамках ИТ подходы к разработке продуктов и управлению проектами также претерпели изменения в ответ на меняющиеся требования клиентов и новые передовые технологии.

Метод водопада — от космических кораблей к программному обеспечению

Исторически сложилось так, что корпоративные ИТ-команды были организационно разделены и создавали продукты в соответствии с жесткими планами. Инфраструктура (аппаратное обеспечение) и приложения (программное обеспечение) были отдельными, и в каждой категории технологи специализировались на отдельных задачах, таких как разработка программного обеспечения или сетевое администрирование. Этот подход был назван методом водопада.

Как для инфраструктуры, так и для ИТ, каскадная разработка предусматривает узкоспециализированные этапы и роли, предназначенные для точного прогнозирования каждого элемента единого сложного продукта.

Этот последовательный подход к разработке, характерный для производства 20-го века, заимствован из тщательного планирования, используемого для создания таких продуктов, как космические челноки и плотина Гувера. Как для инфраструктуры, так и для ИТ, каскадная разработка предусматривает узкоспециализированные этапы и роли, предназначенные для точного прогнозирования каждого элемента единого сложного продукта.

Для проектов с четко определенным объемом и требованиями, построенных по хорошо изученной технологии, подходит каскадный подход. Однако даже при определении этих переменных интенсивное планирование приводит к увеличению времени разработки. Кроме того, даже при самых лучших первоначальных планах изменяющиеся потребности пользователей технологий — как внутри компании, так и за ее пределами — резко контрастировали с фиксированными переменными перекрытия реки. Потребность в жидкости требовала гибкого производства.

Гибкий ответ на постоянно меняющиеся требования

То, что сейчас известно как Agile-разработка, зародилось или, по крайней мере, было канонизировано во время лыжной прогулки нескольких ведущих разработчиков программного обеспечения в начале 2000-х годов. Они стремились разработать методы быстрого создания работающего программного обеспечения и доставки его конечным пользователям. В отличие от каскадного подхода, который решительно продвигался к четко определенному продукту, гибкий метод постоянно создавал, тестировал и улучшал продукт в ответ на отзывы конечных пользователей.

Стартапам и технологическим компаниям было легко принять Agile в качестве преобладающего метода разработки. Никакие унаследованные системы или специализированные роли не стояли у них на пути. Однако для компаний с устаревшей инфраструктурой, такой как локальные серверы и строго регламентированные ИТ-организации, сочетание быстро меняющихся гибких рабочих процессов со сравнительно медленными инфраструктурными рабочими процессами оказалось сложной задачей. Ведущие консалтинговые фирмы предложили двухскоростную ИТ-инфраструктуру, при которой команды по инфраструктуре и приложениям оставались в основном отдельными, но их поощряли к совместной работе. Несмотря на свой период известности, двухскоростные ИТ в конечном итоге считались ограниченными, и вскоре их превзошли целостные методы, объединяющие инфраструктуру и приложения.

DevOps: лучшие практики для быстрой и надежной цифровой трансформации

Как подробно описано в нашей предыдущей статье, DevOps описывает комплексный подход к разработке программного обеспечения и системному администрированию. Расширяя объектив Agile, он охватывает разработку программного обеспечения (Dev) и эксплуатацию (Ops) и описывает тип инженера, культуры и практики, которые в совокупности позволяют компании поставлять новые и улучшенные технологические продукты с высокой скоростью.

Возможно, его наиболее важное отличие от Agile заключается в том, что DevOps фокусируется не только на быстрой разработке функционального программного обеспечения, но и на его непрерывной доставке клиентам. Последняя цель требует целостного представления как о предшествующих действиях по разработке программного обеспечения, так и об управлении нижестоящей инфраструктурой. Он также включает в себя множество готовых облачных сервисов, таких как Git для репозитория кода и Microsoft Azure, AWS и Google Cloud для быстрого развертывания облачных приложений.

Распределяя эти облачные ресурсы, команды DevOps получают контроль над критически важными компонентами инфраструктуры как кода и возможности самообслуживания (не дожидаясь, пока ИТ-операторы подготовят инфраструктуру). В результате команды DevOps могут быстрее разрабатывать, развертывать и модифицировать новые приложения, сокращая время на решение насущных потребностей клиентов.

Рыночные силы подталкивают компании к цифровизации

До недавнего времени цифровые продукты маячили на горизонте многих крупных традиционных компаний. Вместо этого эти инновации заняли область цифровых аборигенов и более слабых действующих лиц, опасаясь отказа от посредничества со стороны инновационных стартапов.

Ведущие технологические компании в различных отраслях пересматривают ожидания клиентов. Следовательно, почти все компании находятся в условиях быстро меняющегося ландшафта, что вынуждает продукты, а иногда и целые бизнес-модели, переходить на цифровую арену. Учитывая эти повсеместные изменения, стратегия цифровой трансформации и возможность ее реализации больше не являются чем-то необязательным.

И пользовательский опыт, и лежащие в его основе технологии поднимают планку для конкурентов с устаревшими бизнес-моделями и методами разработки технологий. Борясь за то, чтобы сохранить право собственности на путь клиента, традиционные игроки изо всех сил пытаются создавать высококачественные, масштабируемые цифровые продукты в рекордно короткие сроки.

Новички в области технологий меняют привычный порядок ведения бизнеса

Очевидным примером передовой технологической компании, которая переосмысливает свою отрасль, является Amazon, которая изменила розничную торговлю бесчисленными способами. В основе их инновационной стратегии лежит мощный потенциал развития технологий. Фактически, первым клиентом их облачного гиганта AWS была их торговая площадка для электронной коммерции. Обслуживая свои бизнес-подразделения и внешних клиентов с мышлением DevOps, AWS отмечает:

«DevOps — это сочетание культурной философии, практик и инструментов, которые повышают способность организации предоставлять приложения и услуги с высокой скоростью: развивать и улучшать продукты быстрее, чем организации, использующие традиционные процессы разработки программного обеспечения и управления инфраструктурой. Эта скорость позволяет организациям лучше обслуживать своих клиентов и более эффективно конкурировать на рынке».

Такой подход позволяет Amazon быстро выпускать и совершенствовать ведущие приложения, такие как персонализированные рекомендации по продуктам, беспрепятственный опыт электронной коммерции на своем веб-сайте и в мобильных приложениях, а также расширяющееся меню услуг, обеспечивающих ценность — и привлекающих больше пользователей — к подписке Prime. .

В аналогичной теме Netflix заново изобрел медиа с помощью передового технологического решения. Их облачный сервис позволяет 118 миллионам подписчиков находить обширную и постоянно развивающуюся библиотеку цифрового контента и получать к ней доступ на тысячах различных цифровых устройств. Чтобы обеспечить такой безупречный опыт, Netflix создала точно настроенную машину для разработки продуктов, способную непрерывно создавать и интегрировать новые и усовершенствованные микросервисы — концепция, популяризированная Netflix.

В микросервисах многие функции, обеспечивающие взаимодействие с пользователем, не связаны между собой и управляются отдельной командой. Таким образом, их можно обновлять независимо и быстрее. Обеспечивая быстрые циклы выпуска — часто в течение нескольких часов — Netflix инвестировала средства в автоматизированные инструменты мониторинга, которые оценивают производительность новых выпусков и направляют клиентов к более старым версиям, пока не будут устранены ошибки.

Нецифровые отрасли быстро развиваются, чтобы удовлетворить спрос

В ответ на усиливающиеся рыночные силы, конкурентные угрозы — как реальные, так и потенциальные — и доступные облачные технологии, компании заимствуют у первопроходцев, таких как Amazon и Netflix. Здесь мы выделяем некоторые из лучших примеров цифровой трансформации от ведущих компаний в сфере розничной торговли, финансов и гостиничного бизнеса.

В сфере розничной торговли WalMart возглавляет цифровую трансформацию, объединяя физическую розничную торговлю и платформу электронной коммерции в единый клиентский опыт. Доходы от электронной коммерции, ежегодно увеличивающиеся более чем на 40% в США, и в настоящее время составляющие почти 4% от общего объема продаж, обусловлены внутренними технологическими инновациями и потребительским спросом. Комментируя цифровую трансформацию в статье WSJ и повторяя принадлежность Netflix к микросервисам, ИТ-директор WalMart отметил:

«ИТ-сотрудники слишком сосредоточены на конкретных технологических приложениях для таких отделов, как финансовый и кадровый. По сути, они становятся «владельцами продукта» этих систем».

Такие приложения включают в себя множество «программных роботов», развернутых во время операций для повышения эффективности. Примеры включают чат-боты на базе ИИ, которые отвечают на вопросы сотрудников и клиентов, а также инструменты, которые помогают сотрудникам находить информацию в длинных аудиторских документах. Хотя WalMart вложила самые большие средства в цифровые продукты, Target и другие ведущие ритейлеры также перешли на DevOps и увеличили инвестиции для удовлетворения потребительского спроса.

Аналогичным образом в сфере финансовых услуг как потребительские банковские услуги, так и страховые компании быстро внедряют новые продукты, чтобы удовлетворить растущие ожидания клиентов. Имея передовые технологические решения, такие как Venmo для одноранговых платежей и Wealthfront для автоматизированного недорогого управления активами, клиенты также требуют от своих розничных банков совершенных цифровых продуктов. В ответ банки размером от регионального до ведущих национальных брендов, таких как Goldman Sachs, запускают чисто цифровые предложения.

Гостиничный бизнес и путешествия перешли в онлайн раньше, чем другие отрасли, во главе с несколькими туристическими онлайн-агентствами, такими как Expedia и Kayak. В последнее время отели и авиакомпании стремятся напрямую контролировать отношения с клиентами и конкурировать с передовым технологическим гигантом AirBnB. В ответ они расширили свое присутствие в Интернете, чтобы фиксировать прямые бронирования, оцифровали свои программы лояльности и создали инструменты автоматического разрешения споров.

Успешным примером цифровой трансформации является Marriott, которая на раннем этапе вложила значительные средства в свой мобильный опыт, став лидером отрасли, предлагая гостям различные удобства, такие как мобильная регистрация и индивидуальные удобства.

Как это сделать правильно: Outfront Media

Как уже подчеркивалось, переход к цифровым технологиям больше не является чем-то, что действующие лица могут поставить в очередь «предстоящих». Скорее, это неизбежная необходимость. Но хотя признание необходимости перехода на цифровые технологии может быть очевидным, путь вперед не всегда так ясен. Для большинства действующих операторов, желающих встать на путь цифровой трансформации, ответ состоит из двух частей: запланированного и незапланированного развития технологий. Например, розничный продавец с минимальным присутствием в электронной коммерции будет планировать и выделять бюджет для создания более надежной многоканальной платформы.

Однако множество непредсказуемых событий может немедленно выявить потребности в новых технологиях, для которых нет бюджета или ресурсов. Регуляторные изменения могут повлиять на то, как медицинские компании взаимодействуют с пациентами. Новые мобильные технологии могут переосмыслить то, как обычные ритейлеры взаимодействуют с покупателями. Любой из ведущих облачных провайдеров может запустить новые услуги для ускорения подъема и перехода от локальных вычислений к облачным.

В результате компании сталкиваются с серьезной проблемой подготовки к этим часто непредсказуемым изменениям. Чтобы эффективно реагировать на непредвиденные события или даже извлекать из них выгоду перед конкурентами, они должны быстро раскручивать команды, разрабатывать доказательства концепции и развертывать пилотные продукты. Чтобы воспользоваться преимуществом, решающее значение имеют скорость и надежность.

Иллюстрируя случай преобразования учебника, Outfront Media умело проложила путь от физических продуктов к цифровым. Исторически компания продавала наружную рекламу, такую ​​как рекламные щиты, транспортные дисплеи и большие объекты, такие как спортивные арены.

Признавая массовый переход на мобильные устройства и новые рекламные возможности цифровых продуктов, Outfront приступила к созданию цифровой платформы, способной быстро запускать и масштабировать новые решения. Чтобы ускорить переход, технологическая группа Outfront Media в значительной степени полагалась на таланты по запросу, особенно когда они стремились одновременно поддерживать свою устаревшую систему и запускать новые критически важные приложения.

Что касается более поздней категории, по словам технического директора Outfront Media Джоэла Мелби, компания разрабатывает и внедряет три критически важные программы в рамках своей цифровой трансформации.

1. Крупнейшая в истории платформа для цифровой наружной рекламы (включая аппаратное и программное обеспечение).

2. Платформа продаж, ориентированная на аудиторию, с программными возможностями и возможностями самообслуживания.

3. Собственная платформа управления данными (DMP) для предоставления необходимой информации об аудитории.

Чтобы ускорить разработку первых двух программ, Outfront усилила свою технологическую команду ресурсами по запросу. Мелби отметил:

«Таланты по требованию сыграли важную роль в быстрой раскрутке нашей команды разработчиков. Мы смогли перейти от первоначальной спецификации работы к полностью продуктивному члену команды за 30 дней, и наши члены команды по запросу хорошо сочетались с нашими постоянными сотрудниками, что позволило нам перейти от 0 до 60 за долю времени. взял бы с другими подходами ».

Воздействие этих программ превосходит то, которое было бы результатом простого обновления устаревших форматов до цифрового опыта. Действительно, как продолжает Мелби, инновации цифровых продуктов в Outfront Media открывают совершенно новые каналы и рекламные форматы для привлечения своей аудитории.

«Наша трансформация выходит далеко за рамки перехода к большему цифровому следу. Мы внедряем цифровые вывески в гораздо более широкий спектр приложений (например, в вагоны метро и пригородных поездов), используя вычислительную мощность и сетевое подключение дисплеев, чтобы обеспечить гораздо более богатый и захватывающий творческий опыт, а также используя огромное количество мобильных данных, чтобы лучше понять, оценить и охватить нашу аудиторию».

ИТ-директор владеет новым бизнес-оружием

По мере того, как компании все больше полагаются на технологии, чтобы завоевывать и удерживать клиентов, ожидания от цифровых продуктов и команд, которые их создают, будут только расти. Действительно, отражая повышенное внимание к разработке цифровых продуктов, директора по информационным технологиям обнаруживают, что их должности эволюционируют, включая «директор по цифровым технологиям» и «директор по технологиям». В недавней статье The Enterprisers Project, онлайн-сообщества ИТ-директоров, говорится об этом прямо:

ИТ-директоров попросили сосредоточиться на одной цели: предоставить клиентам исключительный цифровой опыт. Это приоритет номер один для ИТ-директоров в 2018 году.

Преодолевая это ожидание, ИТ-директора сталкиваются с комплексной проблемой поддержания стабильности в устаревших системах при одновременной быстрой разработке новых продуктов из ошеломляющего множества технологических вариантов. Для ИТ-директоров с традиционным корпоративным ИТ-опытом, где разработка продуктов длилась месяцы, а не недели, новый мандат, безусловно, ощущается как движение в двух направлениях. И хотя эмпирических данных об увеличении текучести ИТ-директоров пока не существует, давление, несомненно, возросло. Тем не менее, ИТ-директоров, готовых адаптироваться и имеющих для этого ресурсы, ждет новая эра беспрецедентного влияния. Действительно, по словам ИТ-директора Micron Technologies,

«Это прекрасное время, чтобы быть ИТ-директором. ИТ как дисциплина превратились в оружие бизнеса. Никогда прежде эта роль не была так важна в компаниях… вы являетесь стороной, ответственной за продвижение и реализацию бизнес-стратегии компании. Возможности безграничны».