Rozwój produktów na żądanie: napędzanie transformacji cyfrowej

Firmy ewoluują modele biznesowe w odpowiedzi na zmieniające się siły zewnętrzne, w tym nowe preferencje klientów, zagrożenia konkurencyjne i innowacje technologiczne. W niektórych przypadkach branże – i ich pozostali uczestnicy – ​​zmieniają się całkowicie, o czym świadczą media i być może wkrótce handel detaliczny.

W innych przypadkach określone procesy ewoluują w ramach skądinąd stabilnego modelu biznesowego, o czym świadczy produkcja samochodów w XX wieku, najpierw z linią montażową Henry'ego Forda, a następnie z Toyota Production System. Obecnie, w erze transformacji cyfrowej, wszelkiego rodzaju firmy przyspieszają rozwój produktów cyfrowych, aby zachować konkurencyjność.

Zapowiadając przyszłość technologii informacyjnej, informatyka wznosi się z funkcji back-office do strategicznego narzędzia. Nasi klienci oczekują, że firmy tradycyjnie niezwiązane z technologią – takie jak bankowość osobista – będą bezproblemowo dostarczać bogate usługi cyfrowe na różnych urządzeniach. Umożliwiając wzrost szybkości reakcji, zespoły IT szybko wdrażają nowe procesy, aby pomóc swoim firmom w dostarczaniu coraz szerszej gamy produktów cyfrowych. Podsumowując zmieniającą się rolę IT w niedawnym artykule Wall Street Journal, CIO WalMart Clay Johnson zauważył:

„Zaczynasz dostrzegać, że IT staje się strategiczną, konkurencyjną przewagą firmy”

W tym artykule badamy najnowsze trendy rozwoju IT jako krytycznego elementu strategii przedsiębiorstwa. Badamy, w jaki sposób wiodące firmy technologiczne kształtują oczekiwania klientów i najlepsze praktyki opracowywania produktów, a także wynikający z tego wpływ na firmy tradycyjnie nietechnologiczne i ich reakcje. Kończymy studium przypadku, które ilustruje, w jaki sposób ewoluujące strategie IT obejmują teraz zespoły na żądanie w celu przyspieszenia krytycznych projektów.

Rozwój IT w przedsiębiorstwie: od wodospadu po Agile i Devops

Najlepsze praktyki w zakresie funkcji biznesowych ewoluują. Sześcio-sigma i przedefiniowana produkcja lean, podczas gdy platformy CRM i Marketing Automation przyspieszyły prędkość sprzedaży. Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa od dziesięcioleci pomagają firmom zarządzać rozbieżnymi danymi. W obszarze IT podejście do opracowywania produktów i zarządzania projektami również ewoluowało w odpowiedzi na zmieniające się wymagania klientów i nowe technologie wspomagające.

Metoda wodospadu — od statków kosmicznych do oprogramowania

Historycznie rzecz biorąc, korporacyjne zespoły IT były odrębne organizacyjnie i budowały produkty według sztywnych planów. Infrastruktura (sprzęt) i aplikacje (oprogramowanie) były oddzielne, aw każdej kategorii technolodzy specjalizowali się w odrębnych zadaniach, takich jak inżynieria oprogramowania lub administracja siecią. Takie podejście nazwano metodą kaskadową.

Zarówno w przypadku infrastruktury, jak i IT, rozwój kaskadowy obejmował wysoce wyspecjalizowane kroki i role, zaprojektowane tak, aby doskonale przewidywać każdy element pojedynczego, złożonego produktu.

To znak rozpoznawczy XX-wiecznej produkcji, to sekwencyjne podejście do rozwoju zapożyczone ze drobiazgowego planowania wykorzystywanego do budowy produktów, takich jak wahadłowce kosmiczne i zapora Hoovera. Zarówno w przypadku infrastruktury, jak i IT, rozwój kaskadowy obejmował wysoce wyspecjalizowane kroki i role, zaprojektowane tak, aby doskonale przewidywać każdy element pojedynczego, złożonego produktu.

W przypadku projektów o jasno określonym zakresie i wymaganiach, zbudowanych przy użyciu dobrze rozumianej technologii, odpowiednie jest podejście kaskadowe. Jednak nawet po zdefiniowaniu tych zmiennych intensywne planowanie prowadzi do wydłużenia czasu opracowywania. Co więcej, nawet przy najlepszych początkowych planach, zmieniające się potrzeby użytkowników technologii – zarówno w firmie, jak i poza nią – ostro kontrastowały ze stałymi zmiennymi dotyczącymi spiętrzenia rzeki. Zapotrzebowanie na płyny wymagało elastycznej produkcji.

Zwinna odpowiedź na ciągle zmieniające się wymagania

To, co jest obecnie znane jako rozwój Agile, narodziło się, a przynajmniej zostało kanonizowane, podczas spotkania na nartach kilku wiodących programistów na początku 2000 roku. Celem było opracowanie metod szybkiego tworzenia działającego oprogramowania i dostarczania go użytkownikom końcowym. W przeciwieństwie do podejścia kaskadowego, które zdecydowanie zmierzało w kierunku wysoce zdefiniowanego produktu, zwinna metoda nieustannie budowała, testowała i udoskonalała produkt w odpowiedzi na opinie użytkowników końcowych.

Dla startupów i firm technologicznych przyjęcie agile jako dominującej metody rozwoju było łatwe. Na ich drodze nie stały żadne starsze systemy ani wyspecjalizowane role. Jednak dla firm ze starszą infrastrukturą, taką jak serwery na miejscu i wysoce wyspecjalizowane organizacje IT, łączenie szybko działającej zwinności ze stosunkowo lodowatymi przepływami pracy infrastruktury okazało się zniechęcające. Wiodące firmy konsultingowe proponowały rozwiązania informatyczne o dwóch prędkościach, dzięki czemu zespoły ds. infrastruktury i aplikacji pozostawały w dużej mierze rozdzielone, ale zachęcano je do współpracy. Pomimo swojego okresu popularności, rozwiązania informatyczne o dwóch prędkościach uznano ostatecznie za ograniczone i wkrótce prześcignęły je holistyczne praktyki, które integrowały infrastrukturę i aplikacje.

DevOps: najlepsze praktyki w zakresie szybkiej i niezawodnej transformacji cyfrowej

Jak szczegółowo omówiono w naszym poprzednim artykule, DevOps opisuje zintegrowane podejście do tworzenia oprogramowania i administrowania systemami. Rozszerzając obiektyw Agile, obejmuje on tworzenie oprogramowania (Dev) i operacje (Ops) oraz opisuje rodzaj inżyniera, kulturę i praktykę, które wspólnie umożliwiają firmie dostarczanie nowych i ulepszonych produktów technologicznych z dużą prędkością.

Być może najważniejsza różnica w porównaniu z Agile, DevOps koncentruje się nie tylko na szybkim rozwoju oprogramowania funkcjonalnego, ale także na jego ciągłym dostarczaniu klientom. Drugi cel wymaga całościowego spojrzenia zarówno na działania związane z tworzeniem oprogramowania, jak i zarządzanie infrastrukturą niższego szczebla. Zawiera również szereg gotowych usług w chmurze, takich jak Git do repozytorium kodu oraz Microsoft Azure, AWS i Google Cloud do szybkiego wdrażania aplikacji w chmurze.

Rozmieszczając te zasoby w chmurze, zespoły DevOps zyskują kontrolę nad krytycznymi komponentami infrastruktury jako kodu i możliwościami samoobsługi (bez czekania, aż operacje IT udostępnią infrastrukturę). W rezultacie zespoły DevOps mogą szybciej opracowywać, wdrażać i modyfikować nowe aplikacje, skracając czas rozwiązywania palących potrzeb klientów.

Siły rynkowe popychają firmy do cyfryzacji

Jeszcze do niedawna na horyzoncie dla wielu dużych, tradycyjnych firm pojawiły się produkty cyfrowe. Innowacje te zamiast tego zajęły domenę cyfrowych tubylców i słabszych operatorów zasiedziałych, obawiających się dezpośrednictwa przez innowacyjne startupy.

Wiodące firmy technologiczne z wielu branż na nowo definiują oczekiwania klientów. W związku z tym prawie wszystkie firmy znajdują się w szybko zmieniającym się terenie, co wymusza wprowadzanie produktów, a czasem całych modeli biznesowych, na arenę cyfrową. Biorąc pod uwagę tę wszechobecną zmianę, strategia transformacji cyfrowej i możliwość jej realizacji nie są już opcjonalne.

Zarówno wrażenia użytkownika, jak i technologia leżąca u ich podstaw, podnoszą poprzeczkę konkurencji z przestarzałymi modelami biznesowymi i praktykami rozwoju technologii. Walcząc o zachowanie własności na ścieżce klienta, starsi zasiedziali starają się zbudować wysokiej jakości, skalowalne produkty cyfrowe w rekordowym czasie.

Uczestnicy rynku na pierwszym miejscu pod względem technologii redefiniują dotychczasowy biznes

Oczywistym przykładem firmy zorientowanej na technologię, która na nowo definiuje swoją branżę, jest Amazon, który zmienił doświadczenie handlu detalicznego na niezliczone sposoby. U podstaw ich strategii innowacji leży potężna zdolność rozwoju technologii. W rzeczywistości pierwszym klientem ich potężnej chmury AWS był ich rynek e-commerce. Służąc swoim jednostkom biznesowym i klientom zewnętrznym z nastawieniem DevOps, AWS zauważa:

„DevOps to połączenie filozofii, praktyk i narzędzi kulturowych, które zwiększają zdolność organizacji do dostarczania aplikacji i usług z dużą prędkością: rozwijania i ulepszania produktów w szybszym tempie niż organizacje korzystające z tradycyjnych procesów tworzenia oprogramowania i zarządzania infrastrukturą. Ta szybkość umożliwia organizacjom lepszą obsługę klientów i skuteczniejsze konkurowanie na rynku”.

Takie podejście umożliwia firmie Amazon szybkie udostępnianie i udoskonalanie wiodących aplikacji, takich jak spersonalizowane rekomendacje produktów, bezproblemowy handel elektroniczny w witrynie internetowej i aplikacjach mobilnych oraz rozszerzające się menu usług zapewniających wartość – i przyciągających większą liczbę użytkowników – w ramach usługi subskrypcji Prime .

W podobnym temacie Netflix na nowo wynalazł media dzięki rozwiązaniu opartemu na technologii. Ich usługa w chmurze umożliwia 118 milionom subskrybentów odkrywanie i dostęp do głębokiej i stale rozwijającej się biblioteki treści cyfrowych w płynnym środowisku na tysiącu różnych urządzeń cyfrowych. Aby zapewnić tak dopracowane wrażenia, Netflix zbudował dopracowaną maszynę do opracowywania produktów, zdolną do ciągłego tworzenia i integrowania nowych i udoskonalonych mikrousług, koncepcji spopularyzowanej przez Netflix.

Dzięki mikrousługom wiele funkcji, które zapewniają wygodę użytkownika, jest rozdzielonych i zarządzanych przez odrębny zespół. Dzięki temu można je aktualizować niezależnie i szybciej. Umożliwiając szybkie cykle wydań – często w ciągu kilku godzin – Netflix zainwestował w zautomatyzowane narzędzia monitorujące, które oceniają wydajność nowych wydań i kierują klientów do starszych wersji do czasu usunięcia błędów.

Branże niecyfrowe szybko ewoluują w celu zaspokojenia popytu

W odpowiedzi na rosnące siły rynkowe, konkurencyjne zagrożenia – zarówno rzeczywiste, jak i potencjalne – oraz dostępne technologie oparte na chmurze, firmy zapożyczają się z podręcznika pionierów, takich jak Amazon i Netflix. W tym miejscu przedstawiamy jedne z najlepszych przykładów transformacji cyfrowej wiodących firm z branży handlu detalicznego, finansów i hotelarstwa.

W handlu detalicznym WalMart kieruje transformacją cyfrową, łącząc swoją fizyczną platformę handlu detalicznego i e-commerce w jednolitą obsługę klienta. Rosnące w USA ponad 40% rocznie, a obecnie stanowiące prawie 4% całkowitej sprzedaży, przychody z handlu elektronicznego są napędzane wewnętrznymi innowacjami technologicznymi i popytem konsumentów. Komentując cyfrową transformację w artykule WSJ i nawiązując do własności mikroserwisów Netflix, WalMart CIO zauważył:

„Pracownicy IT są bardzo skoncentrowani na konkretnych zastosowaniach technologicznych dla działów, takich jak finanse i zasoby ludzkie. W istocie stają się „właścicielami produktów” tych systemów”

Takie aplikacje obejmują różne „roboty programowe” wdrażane podczas operacji w celu poprawy wydajności. Przykładami są chatboty wykorzystujące sztuczną inteligencję, które odpowiadają na pytania pracowników i klientów, oraz narzędzia, które pomagają pracownikom identyfikować informacje z obszernych dokumentów kontrolnych. Chociaż WalMart dokonał największych inwestycji w produkty cyfrowe, Target i inni wiodący detaliści również przeszli na DevOps i zwiększyli inwestycje, aby sprostać wymaganiom klientów.

W podobny sposób w usługach finansowych zarówno bankowość konsumencka, jak i firmy ubezpieczeniowe szybko wprowadzają nowe produkty, aby sprostać zmieniającym się oczekiwaniom klientów. Oferując rozwiązania technologiczne, takie jak Venmo do płatności peer-to-peer i Wealthfront do automatycznego, taniego zarządzania majątkiem, klienci wymagają również dopracowanych produktów cyfrowych od swojego banku detalicznego. W odpowiedzi banki o wielkości od regionalnej po wiodące marki krajowe, takie jak Goldman Sachs, wprowadzają na rynek czysto cyfrowe oferty.

Hotelarstwo i podróże przeniosły się do internetu wcześniej niż inne branże, na czele z kilkoma internetowymi biurami podróży, takimi jak Expedia i Kayak. Niedawno hotele i linie lotnicze naciskały na bezpośrednią kontrolę relacji z klientami i konkurowanie z AirBnB, który jest pierwszym w dziedzinie technologii. W odpowiedzi rozszerzyli swoją obecność w Internecie, aby przechwytywać bezpośrednie rezerwacje, zdigitalizować swoje programy lojalnościowe i zbudowali automatyczne narzędzia rozwiązywania sporów.

Jako udany przykład cyfrowej transformacji, Marriott zainwestował dużo i na początku w swoje mobilne doświadczenia, będąc liderem w branży, oferując gościom różnorodne udogodnienia, takie jak mobilna odprawa i niestandardowe udogodnienia.

Jak to zrobić dobrze: Outfront Media

Jak podkreślono do tej pory, transformacja na cyfrową nie jest już czymś, co operatorzy zasiedziali mogą składać w „nadchodzącej” kolejce. Jest to raczej nieunikniona konieczność. Ale chociaż uznanie potrzeby przejścia na technologię cyfrową może być oczywiste, droga naprzód nie zawsze jest tak jasna. Dla większości operatorów zasiedziałych, którzy chcą wejść na ścieżkę cyfrowej transformacji, odpowiedź składa się z dwóch części: planowanego i nieplanowanego rozwoju technologii. Na przykład sprzedawca detaliczny z minimalną obecnością w handlu elektronicznym zaplanuje i przydzieli budżet, aby zbudować bardziej solidną, wielokanałową platformę.

Jednak wiele nieprzewidywalnych wydarzeń może natychmiast ujawnić nowe potrzeby technologiczne, na które nie ma żadnego budżetu ani zasobów. Zmiana przepisów może wpłynąć na to, jak firmy opieki zdrowotnej angażują pacjentów. Nowa technologia mobilna może zmienić sposób interakcji sprzedawców tradycyjnych z klientami. Każdy z wiodących dostawców usług w chmurze może uruchomić nowe usługi, aby przyspieszyć wzrost i przenieść migrację z przetwarzania lokalnego na chmurę.

W rezultacie firmy stają przed trudnym wyzwaniem przygotowania się na te często nieprzewidywalne zmiany. Aby skutecznie reagować na nieprzewidziane zdarzenia, a nawet wykorzystywać je przed konkurencją, muszą oni szybko rozkręcić zespoły, opracować weryfikację koncepcji i wdrożyć programy pilotażowe produktów. Aby wykorzystać przewagę, kluczowe znaczenie mają szybkość i niezawodność.

Ilustrując podręcznikowy przypadek transformacji, Outfront Media umiejętnie przeszła drogę od produktów fizycznych do cyfrowych. Firma od dawna sprzedawała reklamy wyświetlane poza domem, takie jak billboardy, wyświetlacze tranzytowe i duże obiekty, takie jak hale sportowe.

Dostrzegając masowe przejście na mobilność i pojawiające się możliwości reklamowe, jakie niosą ze sobą produkty cyfrowe, Outfront rozpoczął tworzenie platformy cyfrowej zdolnej do szybkiego uruchamiania i skalowania nowych rozwiązań. Aby przyspieszyć tę zmianę, zespół ds. technologii Outfront Media polegał w dużej mierze na talentach na żądanie, zwłaszcza gdy starali się jednocześnie utrzymywać swój dotychczasowy system podczas uruchamiania nowych aplikacji o znaczeniu krytycznym.

Patrząc na późniejszą kategorię, według Joela Melby’ego, dyrektora ds. mediów Outfront Media, firma opracowuje i wdraża trzy krytyczne programy w ramach swojej cyfrowej transformacji.

1. Największa w historii platforma cyfrowego wydawnictwa out-of-home (OOH) (zarówno sprzętowa, jak i programowa).

2. Platforma sprzedażowa zorientowana na odbiorców z funkcjami programistycznymi i samoobsługowymi.

3. Zastrzeżona platforma zarządzania danymi (DMP), zapewniająca niezbędne informacje o odbiorcach.

Aby przyspieszyć rozwój tych dwóch pierwszych programów, Outfront powiększył swój zespół technologiczny o zasoby na żądanie. Melby zauważył:

„Talent na żądanie odegrał kluczową rolę w szybkim rozkręceniu naszego zespołu programistów. Udało nam się przejść od początkowej specyfikacji stanowiska do w pełni produktywnego członka zespołu w ciągu 30 dni, a członkowie naszego zespołu na żądanie dobrze wpasowali się w naszych stałych pracowników, co pozwoliło nam przejść od 0 do 60 lat w ułamku czasu przyjąłbym przy innych podejściach”.

Wpływ tych programów przekracza ten, który wynikałby jedynie z aktualizacji starszych formatów do cyfrowych doświadczeń. Rzeczywiście, jak kontynuuje Melby, innowacje w zakresie produktów cyfrowych w Outfront Media otwierają zupełnie nowe kanały i formaty reklamowe, aby zaangażować odbiorców.

„Nasza transformacja wykracza daleko poza przejście na większy ślad cyfrowy. Wprowadzamy cyfrowe oznakowanie do znacznie szerszego zakresu zastosowań (np. w metrze i wagonach podmiejskich), wykorzystując moc obliczeniową i łączność sieciową w wyświetlaczach, aby zapewnić znacznie bogatsze, bardziej wciągające wrażenia twórcze i wykorzystując ogromną ilość dane mobilne, aby lepiej zrozumieć, docenić i dotrzeć do naszych odbiorców”.

CIO włada nową bronią biznesową

Ponieważ firmy w coraz większym stopniu polegają na technologii, aby zdobywać i zatrzymywać klientów, oczekiwania dotyczące produktów cyfrowych – i zespołów je dostarczających – będą tylko rosły. Rzeczywiście, reprezentujący wzmożony nacisk na rozwój produktów cyfrowych, dyrektorzy ds. informacji zauważają, że ich tytuły ewoluują i obejmują „Chief Digital Officer” i „Chief Technology Officer”. Niedawny artykuł z The Enterprisers Project, internetowej społeczności CIO, mówi jasno:

CIO zostali poproszeni o skupienie się na jednym celu: dostarczaniu klientom wyjątkowych cyfrowych doświadczeń. To priorytet numer jeden CIO w 2018 roku.

Wychodząc naprzeciw tym oczekiwaniom, dyrektorzy ds. informatyki mierzą się z połączonym wyzwaniem utrzymania stabilności w starszych systemach, przy jednoczesnym szybkim opracowywaniu nowych produktów z oszałamiającej gamy opcji technologicznych. Dla CIO z tradycyjnym środowiskiem IT w przedsiębiorstwie – gdzie rozwój produktu trwał miesiące zamiast tygodni – nowy mandat z pewnością wydaje się być ciągnięty w dwóch kierunkach. I chociaż nie ma jeszcze empirycznych dowodów na zwiększenie rotacji CIO, presja niezaprzeczalnie wzrosła. Jednak na CIO chcących się dostosować i mając na to zasoby, czeka nowa era bezprecedensowych wpływów. Rzeczywiście, według CIO firmy Micron Technologies,

„To świetny czas na bycie CIO. IT jako dyscyplina stała się bronią biznesową. Nigdy wcześniej ta rola nie była tak ważna w firmach… jesteś osobą odpowiedzialną za kierowanie i wdrażanie strategii biznesowej firmy. Możliwości są nieograniczone”.