Sviluppo di prodotti on demand: guidare la trasformazione digitale

Le aziende evolvono i loro modelli di business in risposta alle mutevoli forze esterne, comprese le nuove preferenze dei clienti, le minacce competitive e le innovazioni tecnologiche. In alcuni casi, le industrie - e i loro partecipanti sopravvissuti - si trasformano completamente, come testimoniato dai media e forse presto, nella vendita al dettaglio.

In altri casi, processi specifici si evolvono all'interno di un modello di business altrimenti stabile, come testimoniato dalla produzione automobilistica nel corso del ventesimo secolo, prima con la catena di montaggio di Henry Ford, e in secondo luogo con il Toyota Production System. Attualmente, in un'era di trasformazione digitale, aziende di ogni tipo stanno accelerando lo sviluppo di prodotti digitali per rimanere competitive.

Prefigurando il futuro della tecnologia dell'informazione, l'IT sta passando da funzione di back-office a abilitatore strategico. Guidando la sua ascesa, i clienti si aspettano che le società tradizionalmente non tecnologiche, come il personal banking, forniscano servizi digitali avanzati senza interruzioni su tutti i dispositivi. Consentendo la sua crescita in risposta, i team IT stanno adottando rapidamente nuovi processi per aiutare le loro aziende a fornire una gamma in espansione di prodotti digitali. Riassumendo il ruolo mutevole dell'IT in un recente articolo del Wall Street Journal, il CIO di WalMart Clay Johnson ha osservato:

"Stai iniziando a vedere l'IT diventare un vantaggio competitivo strategico per l'azienda",

In questo articolo esploriamo le tendenze recenti dello sviluppo IT come componente fondamentale della strategia aziendale. Esploriamo in che modo le aziende tecnologiche leader danno forma alle aspettative dei clienti e alle migliori pratiche di sviluppo dei prodotti e l'impatto che ne deriva su - e le reazioni di - società tradizionalmente non tecnologiche. Concludiamo con un case study che illustra come l'evoluzione delle strategie IT ora incorpori i team on-demand per accelerare i progetti critici.

Sviluppo IT aziendale: da Waterfall, ad Agile e Devops

Le migliori pratiche per le funzioni aziendali si evolvono. Sei-sigma e lean hanno ridefinito la produzione, mentre le piattaforme CRM e Marketing Automation hanno accelerato la velocità di vendita. I sistemi di pianificazione delle risorse aziendali hanno aiutato le aziende a gestire dati disparati per decenni. All'interno dell'IT, anche gli approcci allo sviluppo del prodotto e alla gestione dei progetti si sono evoluti in risposta alle mutevoli esigenze dei clienti e alle nuove tecnologie abilitanti.

Il metodo della cascata: dalle navi spaziali al software

Storicamente, i team IT aziendali erano organizzati separatamente e creavano prodotti secondo piani rigidi. Infrastrutture (hardware) e applicazioni (software) erano separate e, all'interno di ciascuna categoria, tecnici specializzati in compiti distinti, come l'ingegneria del software o l'amministrazione della rete. Questo approccio è stato chiamato metodo a cascata.

Sia per l'infrastruttura che per l'IT, lo sviluppo a cascata ha creato script e ruoli altamente specializzati, tutti progettati per prevedere in modo squisito ogni elemento di un singolo prodotto complesso.

Un segno distintivo della produzione del 20° secolo, questo approccio di sviluppo sequenziale ha preso in prestito dalla meticolosa pianificazione utilizzata per costruire prodotti come le navette spaziali e la diga di Hoover. Sia per l'infrastruttura che per l'IT, lo sviluppo a cascata ha creato script e ruoli altamente specializzati, tutti progettati per prevedere in modo squisito ogni elemento di un singolo prodotto complesso.

Per progetti con portata e requisiti chiaramente definiti, costruiti con una tecnologia ben nota, l'approccio a cascata è adatto. Tuttavia, anche con queste variabili definite, una pianificazione intensiva porta a tempi di sviluppo più lunghi. Inoltre, anche con i migliori piani iniziali, le mutevoli esigenze degli utenti della tecnologia - sia all'interno che all'esterno dell'azienda - contrastavano nettamente con le variabili fisse dello sbarramento di un fiume. Richieste fluide richiedevano una produzione flessibile.

Una risposta agile a requisiti in continua evoluzione

Quello che oggi è noto come sviluppo Agile è nato, o almeno canonizzato, durante una gita sugli sci, incontro di diversi importanti sviluppatori di software nei primi anni 2000. Miravano a sviluppare metodi per creare rapidamente software funzionante e consegnarlo agli utenti finali. In contrasto con l'approccio a cascata, che ha marciato risolutamente verso un prodotto altamente definito, il metodo agile ha continuamente costruito, testato e perfezionato un prodotto in risposta al feedback degli utenti finali.

Per le startup e le aziende tecnologiche, adottare l'agile come metodo di sviluppo prevalente è stato facile. Nessun sistema legacy o ruolo specializzato si è opposto alla loro strada. Tuttavia, per le aziende con infrastrutture legacy come server in loco e organizzazioni IT altamente irreggimentate, l'abbinamento di flussi di lavoro agili in rapida evoluzione con un'infrastruttura relativamente glaciale si è rivelato scoraggiante. Le principali società di consulenza hanno proposto l'IT a due velocità, per cui i team dell'infrastruttura e delle applicazioni sono rimasti in gran parte separati ma sono stati incoraggiati a lavorare insieme. Nonostante il suo periodo di rilievo, l'IT a due velocità è stato in definitiva considerato limitato e presto superato da pratiche olistiche che integravano infrastruttura e applicazioni.

DevOps: best practice per una trasformazione digitale rapida e affidabile

Come spiegato in modo approfondito nel nostro articolo precedente, DevOps descrive un approccio integrativo allo sviluppo del software e all'amministrazione dei sistemi. Espandendo l'obiettivo Agile, comprende lo sviluppo software (Dev) e le operazioni (Ops) e descrive un tipo di ingegnere, cultura e pratica che collettivamente consentono a un'azienda di fornire prodotti tecnologici nuovi e migliorati ad alta velocità.

Forse la sua distinzione più critica rispetto ad Agile, DevOps si concentra non solo sul rapido sviluppo del software funzionale, ma anche sulla sua fornitura continua ai clienti. L'obiettivo successivo richiede una visione olistica sia delle attività di sviluppo del software a monte che della gestione dell'infrastruttura a valle. Incorpora anche una varietà di servizi cloud pronti all'uso, come Git per il repository di codice e Microsoft Azure, AWS e Google Cloud per una rapida distribuzione di applicazioni basate su cloud.

Smistando queste risorse cloud, i team DevOps ottengono il controllo sui componenti critici dell'infrastruttura come codice e sulla capacità self-service (nessuna attesa per le operazioni IT per il provisioning dell'infrastruttura). Di conseguenza, i team DevOps possono sviluppare, distribuire e modificare più rapidamente nuove applicazioni, riducendo il tempo necessario per risolvere le pressanti esigenze dei clienti.

Le forze del mercato spingono le aziende al digitale

Fino a poco tempo, i prodotti digitali si profilavano all'orizzonte per molte grandi aziende tradizionali. Queste innovazioni hanno invece occupato il dominio dei nativi digitali e degli incumbent più deboli, temendo la disintermediazione da parte delle startup innovative.

Le aziende tecnologiche leader in più verticali stanno ridefinendo le aspettative dei clienti. Di conseguenza, quasi tutte le aziende si trovano in un terreno in rapido mutamento, che costringe i prodotti, e talvolta interi modelli di business, nell'arena digitale. Dato questo cambiamento onnipresente, la strategia di trasformazione digitale e la capacità di eseguirla non sono più opzionali.

Sia l'esperienza dell'utente che la tecnologia sottostante abilitante alzano il livello per i concorrenti con modelli di business e pratiche di sviluppo tecnologico obsoleti. Combattendo per preservare la proprietà del percorso del cliente, gli incumbent legacy si stanno affrettando a creare prodotti digitali scalabili e di alta qualità in tempi record.

I nuovi entranti tecnologici stanno ridefinendo il business as usual

Un ovvio esempio di un'azienda tecnologicamente all'avanguardia che ha ridefinito il proprio settore è Amazon, che ha trasformato l'esperienza di vendita al dettaglio in innumerevoli modi. Al centro della loro strategia di innovazione c'è una potente capacità di sviluppo tecnologico. In effetti, il primo cliente della loro centrale cloud AWS è stato il loro mercato di e-commerce. Al servizio delle sue unità aziendali e dei clienti esterni con la mentalità DevOps, AWS osserva:

“DevOps è la combinazione di filosofie, pratiche e strumenti culturali che aumenta la capacità di un'organizzazione di fornire applicazioni e servizi ad alta velocità: evolvendo e migliorando i prodotti a un ritmo più rapido rispetto alle organizzazioni che utilizzano i tradizionali processi di sviluppo software e gestione dell'infrastruttura. Questa velocità consente alle organizzazioni di servire meglio i propri clienti e di competere in modo più efficace sul mercato".

Questo approccio consente ad Amazon di rilasciare e perfezionare rapidamente applicazioni leader, come consigli personalizzati sui prodotti, un'esperienza di e-commerce senza interruzioni sul sito Web e sulle app mobili e un menu in espansione di servizi che offrono valore e attirano più utenti nel suo servizio di abbonamento Prime .

In un tema simile, Netflix ha reinventato i media attraverso una soluzione tecnologica prima. Il loro servizio basato su cloud consente a 118 milioni di abbonati di scoprire e accedere a una libreria di contenuti digitali profonda e in continua evoluzione in un'esperienza senza interruzioni su mille diversi dispositivi digitali. Per offrire un'esperienza così raffinata, Netflix ha costruito una macchina per lo sviluppo di prodotti ottimizzata, in grado di creare e integrare continuamente microservizi nuovi e raffinati, un concetto reso popolare da Netflix.

Con i microservizi, molte delle funzioni che consentono l'esperienza utente sono separate e gestite da un team distinto. Pertanto, possono essere aggiornati in modo indipendente e più rapido. Abilitando cicli di rilascio rapidi, spesso in poche ore, Netflix ha investito in strumenti di monitoraggio automatizzati che valutano le prestazioni delle nuove versioni e indirizzano i clienti alle versioni precedenti fino alla risoluzione dei bug.

Settori non digitali in rapida evoluzione per soddisfare la domanda

In risposta alle crescenti forze del mercato, alle minacce competitive - sia reali che potenziali - e alle tecnologie accessibili basate sul cloud, le aziende stanno prendendo in prestito dal playbook di pionieri come Amazon e Netflix. Qui, evidenziamo alcuni dei migliori esempi di trasformazione digitale di aziende leader nel settore del commercio al dettaglio, della finanza e dell'ospitalità.

All'interno della vendita al dettaglio, WalMart è alla guida della trasformazione digitale, combinando la sua piattaforma fisica di vendita al dettaglio ed e-commerce in un'esperienza cliente senza interruzioni. Crescendo di oltre il 40% all'anno negli Stati Uniti e ora rappresentando quasi il 4% delle vendite totali, le entrate dell'e-commerce sono guidate dalle innovazioni tecnologiche interne e dalla domanda dei consumatori. Commentando la trasformazione digitale in un articolo del WSJ e facendo eco alla proprietà del microservizio di Netflix, il CIO di WalMart ha osservato:

“I dipendenti IT sono iperconcentrati su applicazioni tecnologiche specifiche per dipartimenti come finanza e risorse umane. In sostanza, diventano “proprietari del prodotto” di quei sistemi”

Tali applicazioni includono una varietà di "robot software" implementati durante le operazioni per migliorare l'efficienza. Gli esempi includono chatbot basati sull'intelligenza artificiale che rispondono alle domande dei dipendenti e dei clienti e strumenti che aiutano i dipendenti a identificare le informazioni da lunghi documenti di audit. Sebbene WalMart abbia effettuato i maggiori investimenti in prodotti digitali, anche Target e altri rivenditori leader sono passati a DevOps e hanno aumentato gli investimenti per soddisfare la domanda dei clienti.

In un modello simile, all'interno dei servizi finanziari, sia le banche al consumo che le compagnie assicurative stanno introducendo rapidamente nuovi prodotti per soddisfare le aspettative dei clienti in evoluzione. Presentati con soluzioni tecnologiche all'avanguardia come Venmo per il pagamento peer-to-peer e Wealthfront per la gestione patrimoniale automatizzata a basso costo, i clienti richiedono anche prodotti digitali raffinati dalla loro banca al dettaglio. In risposta, banche di dimensioni variabili da scala regionale a marchi nazionali leader come Goldman Sachs stanno lanciando offerte puramente digitali.

L'ospitalità e i viaggi si sono spostati online prima rispetto ad altri settori, guidati da diverse agenzie di viaggi online, come Expedia e Kayak. Più recentemente, hotel e compagnie aeree hanno spinto per controllare direttamente la relazione con i clienti e per competere con AirBnB, la prima potenza tecnologica. In risposta, hanno ampliato la loro presenza online per acquisire prenotazioni dirette, digitalizzato i loro programmi fedeltà e creato strumenti automatizzati di risoluzione delle controversie.

In un esempio di successo di trasformazione digitale, Marriott ha investito molto e fin dall'inizio nella sua esperienza mobile, guidando il settore offrendo agli ospiti una varietà di comodità come il check-in mobile e servizi personalizzati.

Come farlo bene: Outfront Media

Come evidenziato finora, una trasformazione al digitale non è più qualcosa che gli incumbent possono archiviare nella coda "prossima". Piuttosto, è un must inevitabile. Ma mentre il riconoscimento della necessità di passare al digitale può essere ovvio, il percorso da seguire non è sempre così chiaro. Per la maggior parte degli operatori storici che desiderano intraprendere il percorso della trasformazione digitale, la risposta si compone di due parti: sviluppo tecnologico pianificato e non pianificato. Ad esempio, un rivenditore con una presenza minima nell'e-commerce pianificherà e allocherà budget per costruire una piattaforma omnicanale più solida.

Tuttavia, una moltitudine di eventi imprevedibili potrebbero far emergere immediatamente nuove esigenze tecnologiche per le quali non esistono budget o risorse. Il cambiamento normativo potrebbe influire sul modo in cui le aziende sanitarie coinvolgono i pazienti. La nuova tecnologia mobile potrebbe ridefinire il modo in cui i rivenditori fisici interagiscono con i clienti. Uno qualsiasi dei principali fornitori di servizi cloud potrebbe lanciare nuovi servizi per accelerare il passaggio e spostare la migrazione dall'elaborazione on-premise a quella basata sul cloud.

Di conseguenza, le aziende devono affrontare la sfida scoraggiante di prepararsi a questi cambiamenti spesso imprevedibili. Per rispondere in modo efficace, o addirittura capitalizzare, eventi imprevisti prima della concorrenza, devono creare rapidamente team, sviluppare prove di concetto e implementare prodotti pilota. Per cogliere il vantaggio, velocità e affidabilità sono fondamentali.

Illustrando un caso di trasformazione da manuale, Outfront Media ha abilmente percorso il percorso dai prodotti fisici a quelli digitali. La società storicamente vendeva annunci pubblicitari fuori casa, come cartelloni pubblicitari, display basati sul trasporto pubblico e grandi luoghi come arene sportive.

Riconoscendo il massiccio passaggio al mobile e le opportunità pubblicitarie emergenti offerte dai prodotti digitali, Outfront ha iniziato a costruire una piattaforma digitale in grado di lanciare e scalare rapidamente nuove soluzioni. Per accelerare il proprio turno, il team tecnologico di Outfront Media ha fatto molto affidamento sul talento on-demand, in particolare perché ha cercato di mantenere contemporaneamente il proprio sistema legacy mentre lanciava nuove applicazioni mission-critical.

Guardando alla categoria successiva, secondo Joel Melby, CTO di Outfront Media, l'azienda sta sviluppando e implementando tre programmi critici nell'ambito della sua trasformazione digitale.

1. La più grande piattaforma di pubblicazione digitale out-of-home (OOH) della storia (che include hardware e software).

2. Una piattaforma di vendita orientata al pubblico con funzionalità programmatiche e self-service.

3. Una piattaforma proprietaria di gestione dei dati (DMP), per fornire le informazioni necessarie sul pubblico.

Per accelerare lo sviluppo di questi primi due programmi, Outfront ha potenziato il proprio team tecnologico con risorse on-demand. Melby ha osservato:

“Il talento on-demand è stato determinante per far crescere rapidamente il nostro team di sviluppo. Siamo stati in grado di passare dalle specifiche del lavoro iniziale a un membro del team pienamente produttivo in 30 giorni e i membri del nostro team su richiesta si sono integrati bene con le nostre assunzioni a tempo indeterminato, consentendoci di passare da 0 a 60 in una frazione del tempo necessario avrebbe preso con altri approcci.

L'impatto di questi programmi supera quello che risulterebbe dal semplice aggiornamento dei formati legacy alle esperienze digitali. Infatti, come continua Melby, l'innovazione dei prodotti digitali di Outfront Media sta aprendo canali e formati pubblicitari completamente nuovi per coinvolgere il pubblico.

“La nostra trasformazione va ben oltre il passaggio a un'impronta digitale più ampia. Stiamo inserendo la segnaletica digitale in una gamma molto più ampia di applicazioni (ad es. metropolitana e vagoni ferroviari per pendolari), utilizzando la potenza di elaborazione e la connettività di rete all'interno dei display per fornire un'esperienza creativa molto più ricca e coinvolgente e sfruttando una grande quantità di dati mobili per comprendere, valutare e raggiungere meglio il nostro pubblico".

Il CIO brandisce la nuova arma del business

Poiché le aziende si affidano sempre più alla tecnologia per conquistare e mantenere i clienti, le aspettative per i prodotti digitali - e i team che li forniscono - aumenteranno solo. In effetti, a dimostrazione della maggiore attenzione allo sviluppo dei prodotti digitali, i Chief Information Officer stanno scoprendo che i loro titoli si stanno evolvendo per includere "Chief Digital Officer" e "Chief Technology Officer". Un recente articolo di The Enterprisers Project, una comunità di CIO online, lo dice chiaramente:

Ai CIO è stato chiesto di concentrarsi su un obiettivo: fornire ai clienti esperienze digitali eccezionali. È una delle priorità numero uno dei CIO nel 2018.

Andando contro questa aspettativa, i CIO affrontano la sfida combinata di mantenere la stabilità nei sistemi legacy, sviluppando rapidamente nuovi prodotti da una vertiginosa gamma di opzioni tecnologiche. Per i CIO con un background IT aziendale tradizionale, in cui lo sviluppo del prodotto è durato mesi anziché settimane, il nuovo mandato sembra sicuramente essere trascinato in due direzioni. E sebbene non esistano ancora prove empiriche per un aumento del turnover dei CIO, la pressione è innegabilmente aumentata. Tuttavia, per i CIO disposti ad adattarsi e che dispongono delle risorse per farlo, attende una nuova era di influenza senza precedenti. Infatti, secondo il CIO di Micron Technologies,

“È un ottimo momento per essere un CIO. L'IT, come disciplina, è diventata un'arma aziendale. Mai prima d'ora questo ruolo è stato così importante all'interno delle aziende... sei una parte responsabile della guida e dell'abilitazione della strategia aziendale dell'azienda. Le opportunità sono infinite".