Desarrollo de productos bajo demanda: impulsar la transformación digital

Las empresas evolucionan sus modelos de negocios en respuesta a las fuerzas externas cambiantes, incluidas las preferencias de los nuevos clientes, las amenazas competitivas y las innovaciones tecnológicas. En algunos casos, las industrias, y sus participantes sobrevivientes, se transforman por completo, como se ve en los medios y posiblemente pronto, en el comercio minorista.

En otros casos, los procesos específicos evolucionan dentro de un modelo comercial estable, como lo atestigua la fabricación de automóviles durante el siglo XX, primero con la línea de ensamblaje de Henry Ford y segundo con el sistema de producción de Toyota. En la actualidad, en medio de una era de transformación digital, empresas de todo tipo están acelerando el desarrollo de productos digitales para seguir siendo competitivas.

Presagiando el futuro de la tecnología de la información, TI está ascendiendo de una función administrativa a un habilitador estratégico. Impulsando su ascenso, los clientes esperan que las empresas tradicionalmente no tecnológicas, como la banca personal, brinden servicios digitales completos sin problemas en todos los dispositivos. Permitiendo su aumento en respuesta, los equipos de TI están adoptando rápidamente nuevos procesos para ayudar a sus empresas a ofrecer una gama cada vez mayor de productos digitales. Al resumir el papel cambiante de TI en un artículo reciente del Wall Street Journal, el CIO de WalMart, Clay Johnson, señaló:

“Está empezando a ver que la TI se convierte en una ventaja estratégica y competitiva para la empresa”,

En este artículo exploramos las tendencias recientes del desarrollo de TI como un componente crítico de la estrategia empresarial. Exploramos cómo las empresas tecnológicas líderes dan forma a las expectativas de los clientes y las mejores prácticas de desarrollo de productos, y el impacto resultante y las reacciones de las empresas tradicionalmente no tecnológicas. Concluimos con un estudio de caso que ilustra cómo las estrategias de TI en evolución ahora incorporan equipos bajo demanda para acelerar proyectos críticos.

Desarrollo de TI empresarial: de Waterfall a Agile y Devops

Las mejores prácticas de funciones comerciales evolucionan. Six-sigma y lean redefinieron la fabricación, mientras que CRM y las plataformas de automatización de marketing aceleraron la velocidad de ventas. Los sistemas de planificación de recursos empresariales han ayudado a las empresas a administrar datos dispares durante décadas. Dentro de TI, los enfoques de gestión de proyectos y desarrollo de productos también han evolucionado en respuesta a los requisitos cambiantes de los clientes y las nuevas tecnologías habilitadoras.

El método de la cascada: de las naves espaciales al software

Históricamente, los equipos de TI empresariales eran organizacionalmente distintos y creaban productos de acuerdo con planes rígidos. La infraestructura (hardware) y las aplicaciones (software) estaban separadas y, dentro de cada categoría, los tecnólogos se especializaban en tareas discretas, como la ingeniería de software o la administración de redes. Este enfoque se denominó método de la cascada.

Tanto para la infraestructura como para TI, el desarrollo en cascada definió pasos y roles altamente especializados, todos diseñados para predecir con precisión cada elemento de un producto único y complejo.

Un sello distintivo de la fabricación del siglo XX, este enfoque de desarrollo secuencial tomado de una planificación meticulosa utilizada para construir productos como los transbordadores espaciales y la presa Hoover. Tanto para la infraestructura como para TI, el desarrollo en cascada definió pasos y roles altamente especializados, todos diseñados para predecir con precisión cada elemento de un producto único y complejo.

Para proyectos con alcance y requisitos claramente definidos, construidos con tecnología bien entendida, el enfoque en cascada es adecuado. Sin embargo, incluso con estas variables definidas, la planificación intensiva conduce a tiempos de desarrollo más largos. Además, incluso con los mejores planes iniciales, las necesidades cambiantes de los usuarios de tecnología, tanto dentro como fuera de la empresa, contrastaban fuertemente con las variables fijas de represar un río. Las demandas de fluidos requerían una producción flexible.

Una respuesta ágil a los requisitos en constante cambio

Lo que ahora se conoce como desarrollo Agile nació, o al menos canonizó, durante una reunión de viaje de esquí de varios desarrolladores de software líderes a principios de la década de 2000. Su objetivo era desarrollar métodos para construir rápidamente software funcional y entregarlo a los usuarios finales. A diferencia del enfoque en cascada, que avanzaba resueltamente hacia un producto altamente definido, el método ágil creaba, probaba y refinaba continuamente el producto en respuesta a los comentarios de los usuarios finales.

Para las empresas emergentes y tecnológicas, adoptar Agile como el método de desarrollo predominante fue fácil. Ningún sistema heredado o funciones especializadas se interpusieron en su camino. Sin embargo, para las empresas con infraestructura heredada, como servidores en el sitio y organizaciones de TI altamente reglamentadas, combinar flujos de trabajo ágiles de rápido movimiento con infraestructura comparativamente glacial resultó desalentador. Las principales firmas de consultoría propusieron TI de dos velocidades, por lo que los equipos de infraestructura y aplicación permanecieron en gran medida separados pero se les animó a trabajar juntos. A pesar de su período de prominencia, la TI de dos velocidades finalmente se consideró limitada y pronto fue superada por prácticas holísticas que integraban infraestructura y aplicaciones.

DevOps: mejores prácticas para una transformación digital rápida y confiable

Como se trató en profundidad en nuestro artículo anterior, DevOps describe un enfoque integrador para el desarrollo de software y la administración de sistemas. Ampliando la lente Agile, abarca el desarrollo de software (Dev) y las operaciones (Ops), y describe un tipo de ingeniería, cultura y práctica que colectivamente permiten a una empresa ofrecer productos tecnológicos nuevos y mejorados a alta velocidad.

Quizás su distinción más crítica frente a Agile, DevOps se enfoca no solo en el desarrollo rápido de software funcional, sino también en su entrega continua a los clientes. El último objetivo requiere una visión holística tanto de las actividades de desarrollo de software upstream como de la gestión de infraestructura downstream. También incorpora una variedad de servicios en la nube listos para usar, como Git para el repositorio de código y Microsoft Azure, AWS y Google Cloud para la implementación rápida de aplicaciones basadas en la nube.

Al reunir estos recursos en la nube, los equipos de DevOps obtienen control sobre los componentes críticos de la infraestructura como código y la capacidad de autoservicio (sin esperar a que las operaciones de TI aprovisionen la infraestructura). Como resultado, los equipos de DevOps pueden desarrollar, implementar y modificar nuevas aplicaciones con mayor rapidez, lo que reduce el tiempo necesario para resolver las necesidades apremiantes de los clientes.

Las fuerzas del mercado empujan a las empresas hacia lo digital

Hasta hace poco, los productos digitales asomaban en el horizonte de muchas grandes empresas tradicionales. En cambio, estas innovaciones ocuparon el dominio de los nativos digitales y los titulares más débiles, por temor a la desintermediación de las nuevas empresas innovadoras.

Las empresas líderes en tecnología en múltiples verticales están redefiniendo las expectativas de los clientes. En consecuencia, casi todas las empresas se encuentran en medio de un terreno que cambia rápidamente, lo que obliga a los productos y, a veces, a modelos comerciales completos, a entrar en el ámbito digital. Dado este cambio omnipresente, la estrategia de transformación digital y la capacidad de ejecutarla ya no son opcionales.

Tanto la experiencia del usuario como la tecnología subyacente habilitadora elevan el nivel para los competidores con modelos comerciales y prácticas de desarrollo tecnológico obsoletos. Luchando para preservar la propiedad del recorrido del cliente, los titulares heredados se esfuerzan por crear productos digitales escalables y de alta calidad en un tiempo récord.

Los primeros participantes en tecnología están redefiniendo los negocios como de costumbre

Un ejemplo obvio de una empresa pionera en tecnología que redefine su industria es Amazon, que ha transformado la experiencia minorista de innumerables maneras. En el corazón de su estrategia de innovación se encuentra una poderosa capacidad de desarrollo de tecnología. De hecho, el primer cliente de su potencia en la nube, AWS, fue su mercado de comercio electrónico. Sirviendo a sus unidades de negocios y clientes externos con la mentalidad de DevOps, AWS señala:

“DevOps es la combinación de filosofías, prácticas y herramientas culturales que aumentan la capacidad de una organización para entregar aplicaciones y servicios a alta velocidad: evolucionar y mejorar los productos a un ritmo más rápido que las organizaciones que utilizan procesos tradicionales de desarrollo de software y gestión de infraestructura. Esta velocidad permite a las organizaciones brindar un mejor servicio a sus clientes y competir de manera más efectiva en el mercado”.

Este enfoque permite a Amazon lanzar y refinar rápidamente aplicaciones líderes, como recomendaciones de productos personalizadas, una experiencia de comercio electrónico perfecta en su sitio web y aplicaciones móviles, y un menú en expansión de servicios que brindan valor y atraen a más usuarios a su servicio de suscripción Prime. .

En un tema similar, Netflix reinventó los medios a través de una solución que prioriza la tecnología. Su servicio basado en la nube permite que 118 millones de suscriptores descubran y accedan a una biblioteca profunda y en constante evolución de contenido digital en una experiencia perfecta a través de mil dispositivos digitales diferentes. Para brindar una experiencia tan pulida, Netflix creó una máquina de desarrollo de productos perfeccionada, capaz de crear e integrar continuamente microservicios nuevos y refinados, un concepto popularizado por Netflix.

Con los microservicios, muchas de las funciones que permiten la experiencia del usuario están desacopladas y administradas por un equipo distinto. Por lo tanto, se pueden actualizar de forma independiente y más rápidamente. Al permitir ciclos de lanzamiento rápidos, a menudo en cuestión de horas, Netflix invirtió en herramientas de monitoreo automatizadas que evalúan el rendimiento de los nuevos lanzamientos y dirigen a los clientes a versiones anteriores hasta que se resuelven los errores.

Industrias no digitales que evolucionan rápidamente para satisfacer la demanda

En respuesta a las crecientes fuerzas del mercado, las amenazas competitivas, tanto reales como potenciales, y las tecnologías accesibles basadas en la nube, las empresas están tomando prestadas las estrategias de pioneros como Amazon y Netflix. Aquí, destacamos algunos de los mejores ejemplos de transformación digital de empresas líderes en comercio minorista, finanzas y hotelería.

Dentro del comercio minorista, WalMart está liderando la carga de la transformación digital, combinando su plataforma de comercio minorista físico y comercio electrónico en una experiencia perfecta para el cliente. Con un crecimiento de más del 40 % anual en los EE. UU. y que ahora representa casi el 4 % de las ventas totales, los ingresos del comercio electrónico están impulsados ​​por las innovaciones tecnológicas internas y la demanda de los consumidores. Al comentar sobre la transformación digital en un artículo del WSJ y haciéndose eco de la propiedad de microservicios de Netflix, el CIO de WalMart señaló:

“Los empleados de TI están muy enfocados en aplicaciones tecnológicas específicas para departamentos como finanzas y recursos humanos. En esencia, se convierten en “propietarios de productos” de esos sistemas”

Dichas aplicaciones incluyen una variedad de "robots de software" implementados en todas las operaciones para mejorar la eficiencia. Los ejemplos incluyen chatbots impulsados ​​por IA que responden preguntas de empleados y clientes, y herramientas que ayudan a los empleados a identificar información de extensos documentos de auditoría. Aunque WalMart ha realizado las mayores inversiones en productos digitales, Target y otros minoristas líderes también se han pasado a DevOps y han aumentado la inversión para satisfacer la demanda de los clientes.

En un patrón similar, dentro de los servicios financieros, tanto la banca de consumo como las compañías de seguros están introduciendo rápidamente nuevos productos para satisfacer las expectativas cambiantes de los clientes. Presentados con soluciones de primera tecnología como Venmo para pagos entre pares y Wealthfront para gestión de patrimonio automatizada y de bajo costo, los clientes también demandan productos digitales pulidos de su banco minorista. En respuesta, los bancos que varían en tamaño desde escala regional hasta marcas nacionales líderes como Goldman Sachs están lanzando ofertas puramente digitales.

La hospitalidad y los viajes cambiaron en línea antes que otras industrias, lideradas por varias agencias de viajes en línea, como Expedia y Kayak. Más recientemente, los hoteles y las aerolíneas se han esforzado por controlar directamente la relación con el cliente y competir con AirBnB, la primera potencia en tecnología. En respuesta, expandieron su presencia en línea para capturar reservas directas, digitalizaron sus programas de fidelización y crearon herramientas automatizadas de resolución de disputas.

En un ejemplo exitoso de transformación digital, Marriott invirtió mucho y desde el principio en su experiencia móvil, liderando la industria al ofrecer a los huéspedes una variedad de comodidades, como registro móvil y servicios personalizados.

Cómo hacerlo bien: Outfront Media

Como se destacó hasta ahora, una transformación a digital ya no es algo que los titulares puedan presentar en la cola de "próximos". Más bien, es un must ineludible. Pero si bien el reconocimiento de la necesidad de volverse digital puede ser obvio, el camino a seguir no siempre es tan claro. Para la mayoría de los titulares que deseen emprender el camino de la transformación digital, la respuesta consta de dos partes: desarrollo tecnológico planificado y no planificado. Por ejemplo, un minorista con una presencia mínima en el comercio electrónico planificará y asignará un presupuesto para crear una plataforma omnicanal más sólida.

Sin embargo, una multitud de eventos impredecibles pueden surgir de inmediato nuevas necesidades tecnológicas para las cuales no existen presupuesto o recursos. El cambio regulatorio podría afectar la forma en que las empresas de atención médica involucran a los pacientes. La nueva tecnología móvil podría replantear la forma en que los minoristas tradicionales interactúan con los clientes. Cualquiera de los principales proveedores de la nube podría lanzar nuevos servicios para acelerar la migración de elevación y cambio de la informática local a la basada en la nube.

Como resultado, las empresas enfrentan el abrumador desafío de prepararse para estos cambios a menudo impredecibles. Para responder de manera efectiva a eventos imprevistos antes de la competencia, o incluso capitalizarlos, deben crear rápidamente equipos, desarrollar pruebas de concepto e implementar pilotos de productos. Para aprovechar la ventaja, la velocidad y la fiabilidad son fundamentales.

Ilustrando un caso de transformación de libro de texto, Outfront Media ha navegado hábilmente el camino de los productos físicos a los digitales. Históricamente, la empresa vendía anuncios publicitarios fuera del hogar, como vallas publicitarias, exhibidores basados ​​en el tránsito y lugares grandes como estadios deportivos.

Al reconocer el cambio masivo a los dispositivos móviles y las oportunidades publicitarias emergentes que brindan los productos digitales, Outfront comenzó a construir una plataforma digital capaz de lanzar y escalar rápidamente nuevas soluciones. Para acelerar su cambio, el equipo de tecnología de Outfront Media se basó en gran medida en el talento bajo demanda, en particular porque buscaban mantener su sistema heredado al mismo tiempo que lanzaban nuevas aplicaciones de misión crítica.

Mirando hacia la última categoría, según el CTO de Outfront Media, Joel Melby, la compañía está desarrollando e implementando tres programas críticos dentro de su transformación digital.

1. La plataforma de publicación digital fuera del hogar (OOH) más grande de la historia (que incluye hardware y software).

2. Una plataforma de ventas impulsada por la audiencia con capacidades programáticas y de autoservicio.

3. Una plataforma de gestión de datos (DMP) propietaria, para proporcionar la información de audiencia necesaria.

Para acelerar el desarrollo de estos dos primeros programas, Outfront aumentó su equipo de tecnología con recursos a pedido. Melby señaló:

“El talento a pedido ha sido fundamental para que nuestro equipo de desarrollo se ponga en marcha rápidamente. Pudimos pasar de la especificación de trabajo inicial a un miembro del equipo totalmente productivo en 30 días, y los miembros de nuestro equipo a pedido se combinaron bien con nuestras contrataciones permanentes, lo que nos permitió pasar de 0 a 60 en una fracción del tiempo. habría tomado con otros enfoques.”

El impacto de estos programas supera el que resultaría de simplemente actualizar los formatos heredados a experiencias digitales. De hecho, como continúa Melby, la innovación de productos digitales en Outfront Media está abriendo canales y formatos publicitarios completamente nuevos para atraer a su audiencia.

“Nuestra transformación va mucho más allá de un cambio a una huella digital más grande. Estamos colocando la señalización digital en una gama mucho más amplia de aplicaciones (p. ej., trenes subterráneos y vagones de cercanías), usando la potencia de procesamiento y la conectividad de red dentro de las pantallas para brindar una experiencia creativa mucho más rica y envolvente, y aprovechando una gran cantidad de datos móviles para comprender, valorar y llegar mejor a nuestras audiencias”.

El CIO maneja la nueva arma empresarial

A medida que las empresas confían cada vez más en la tecnología para ganar y mantener clientes, las expectativas de los productos digitales, y los equipos que los entregan, solo aumentarán. De hecho, como representante del mayor enfoque en el desarrollo de productos digitales, los directores de información están evolucionando para incluir "director digital" y "director de tecnología". Un artículo reciente de The Enterprisers Project, una comunidad de CIO en línea, lo dice claramente:

Se ha pedido a los CIO que se centren en un objetivo: ofrecer experiencias digitales excepcionales a los clientes. Es una prioridad número uno del CIO en 2018.

Cumpliendo con esta expectativa, los CIO enfrentan el desafío combinado de mantener la estabilidad en los sistemas heredados, mientras desarrollan rápidamente nuevos productos a partir de una vertiginosa variedad de opciones tecnológicas. Para los CIO con antecedentes de TI empresarial tradicional, donde el desarrollo de productos abarcó meses en lugar de semanas, el nuevo mandato seguramente se siente como empujado en dos direcciones. Y aunque todavía no existe evidencia empírica de una mayor rotación del CIO, la presión ha aumentado sin lugar a dudas. Sin embargo, para los CIO dispuestos a adaptarse y con los recursos para hacerlo, les espera una nueva era de influencia sin precedentes. De hecho, según el CIO de Micron Technologies,

“Es un gran momento para ser un CIO. TI, como disciplina, se ha convertido en un arma comercial. Nunca antes este papel había sido tan importante dentro de las empresas… usted es una parte responsable de impulsar y posibilitar la estrategia comercial de la empresa. Las oportunidades son infinitas”.