On-Demand-Produktentwicklung: Digitale Transformation vorantreiben

Unternehmen entwickeln ihre Geschäftsmodelle als Reaktion auf sich verändernde externe Kräfte, einschließlich neuer Kundenpräferenzen, Wettbewerbsbedrohungen und technologischer Innovationen. In einigen Fällen verändern sich Branchen – und ihre überlebenden Akteure – vollständig, wie in den Medien und möglicherweise bald im Einzelhandel zu sehen ist.

In anderen Fällen entwickeln sich spezifische Prozesse innerhalb eines ansonsten stabilen Geschäftsmodells, wie es die Automobilherstellung im 20. Jahrhundert zeigt, zuerst mit Henry Fords Fließband und dann mit dem Toyota-Produktionssystem. Gegenwärtig, inmitten einer Ära der digitalen Transformation, beschleunigen Unternehmen aller Art die Entwicklung digitaler Produkte, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Als Vorbote der Zukunft der Informationstechnologie steigt die IT von der Backoffice-Funktion zum strategischen Wegbereiter auf. Kunden, die ihren Aufstieg vorantreiben, erwarten von traditionellen Nicht-Tech-Unternehmen – wie Personal Banking –, dass sie umfassende digitale Dienste nahtlos auf allen Geräten anbieten. IT-Teams führen schnell neue Prozesse ein, um ihren Unternehmen dabei zu helfen, eine wachsende Palette digitaler Produkte bereitzustellen. Clay Johnson, CIO von WalMart, fasste die sich verändernde Rolle der IT in einem kürzlich erschienenen Artikel des Wall Street Journal zusammen:

„Sie beginnen zu sehen, dass die IT zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen wird“,

In diesem Artikel untersuchen wir die jüngsten Trends der IT-Entwicklung als entscheidende Komponente der Unternehmensstrategie. Wir untersuchen, wie führende Technologieunternehmen die Kundenerwartungen und Best Practices für die Produktentwicklung prägen, und die daraus resultierenden Auswirkungen auf – und Reaktionen von – traditionell Nicht-Technologieunternehmen. Wir schließen mit einer Fallstudie, die veranschaulicht, wie sich entwickelnde IT-Strategien jetzt On-Demand-Teams einbeziehen, um kritische Projekte zu beschleunigen.

Unternehmens-IT-Entwicklung: Von Wasserfall zu Agile und Devops

Best Practices für Geschäftsfunktionen entwickeln sich weiter. Six-Sigma und Lean haben die Fertigung neu definiert, während CRM- und Marketing-Automatisierungsplattformen die Verkaufsgeschwindigkeit beschleunigt haben. Enterprise-Resource-Planning-Systeme unterstützen Unternehmen seit Jahrzehnten bei der Verwaltung unterschiedlicher Daten. Innerhalb der IT haben sich Produktentwicklungs- und Projektmanagementansätze ebenfalls als Reaktion auf sich ändernde Kundenanforderungen und neue Basistechnologien entwickelt.

Die Wasserfallmethode - Vom Raumschiff zur Software

In der Vergangenheit waren die IT-Teams von Unternehmen organisatorisch getrennt und sie bauten Produkte nach starren Plänen. Infrastruktur (Hardware) und Anwendungen (Software) waren getrennt, und innerhalb jeder Kategorie spezialisierten sich Technologen auf einzelne Aufgaben wie Softwareentwicklung oder Netzwerkverwaltung. Dieser Ansatz wurde als Wasserfallmethode bezeichnet.

Sowohl für die Infrastruktur als auch für die IT erstellte die Wasserfallentwicklung hochspezialisierte Schritte und Rollen, die alle darauf ausgelegt waren, jedes Element eines einzelnen, komplexen Produkts genau vorherzusagen.

Dieser sequentielle Entwicklungsansatz, ein Markenzeichen der Fertigung des 20. Jahrhunderts, entlehnt sich der akribischen Planung, die beim Bau von Produkten wie Space Shuttles und dem Hoover-Staudamm verwendet wurde. Sowohl für die Infrastruktur als auch für die IT erstellte die Wasserfallentwicklung hochspezialisierte Schritte und Rollen, die alle darauf ausgelegt waren, jedes Element eines einzelnen, komplexen Produkts genau vorherzusagen.

Für Projekte mit klar definiertem Umfang und Anforderungen, die mit gut verstandener Technologie erstellt wurden, ist der Wasserfallansatz geeignet. Aber selbst wenn diese Variablen definiert sind, führt eine intensive Planung zu längeren Entwicklungszeiten. Selbst bei den besten Anfangsplänen standen die sich ändernden Bedürfnisse der Technologienutzer – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens – in scharfem Kontrast zu den festen Variablen des Staudamms. Flüssige Anforderungen erforderten eine flexible Produktion.

Eine agile Antwort auf sich ständig ändernde Anforderungen

Was heute als agile Entwicklung bekannt ist, wurde während eines Skiausflugstreffens mehrerer führender Softwareentwickler in den frühen 2000er Jahren geboren oder zumindest kanonisiert. Sie zielten darauf ab, Methoden zu entwickeln, um schnell funktionierende Software zu erstellen und sie den Endbenutzern bereitzustellen. Im Gegensatz zum Wasserfall-Ansatz, der entschlossen auf ein hochdefiniertes Produkt zusteuerte, baute, testete und verfeinerte die agile Methode das Produkt kontinuierlich als Reaktion auf das Feedback der Endbenutzer.

Für Startups und Technologieunternehmen war es einfach, Agile als vorherrschende Entwicklungsmethode zu übernehmen. Keine Altsysteme oder spezialisierten Rollen standen ihnen im Weg. Für Unternehmen mit veralteter Infrastruktur wie Servern vor Ort und stark reglementierten IT-Organisationen erwies sich die Kombination von schnelllebigen, agilen mit vergleichsweise glazialen Infrastruktur-Workflows jedoch als entmutigend. Führende Beratungsunternehmen schlugen eine IT mit zwei Geschwindigkeiten vor, bei der Infrastruktur- und Anwendungsteams weitgehend getrennt blieben, aber zur Zusammenarbeit ermutigt wurden. Trotz ihrer herausragenden Zeit galt die Zwei-Geschwindigkeiten-IT letztendlich als begrenzt und wurde bald von ganzheitlichen Praktiken übertroffen, die Infrastruktur und Anwendungen integriert haben.

DevOps: Best Practice für schnelle und zuverlässige digitale Transformation

Wie in unserem vorherigen Artikel ausführlich behandelt, beschreibt DevOps einen integrativen Ansatz für die Softwareentwicklung und Systemverwaltung. In Erweiterung der Agile-Linse umfasst es die Softwareentwicklung (Dev) und den Betrieb (Ops) und beschreibt eine Art von Ingenieur, Kultur und Praxis, die es einem Unternehmen gemeinsam ermöglichen, neue und verbesserte Technologieprodukte mit hoher Geschwindigkeit bereitzustellen.

DevOps ist vielleicht der wichtigste Unterschied zu Agile und konzentriert sich nicht nur auf die schnelle Entwicklung funktionaler Software, sondern auch auf die kontinuierliche Bereitstellung für Kunden. Das letztgenannte Ziel erfordert eine ganzheitliche Betrachtung sowohl der vorgelagerten Softwareentwicklungsaktivitäten als auch des nachgelagerten Infrastrukturmanagements. Es enthält auch eine Vielzahl von Standard-Cloud-Services, wie Git für das Code-Repository und Microsoft Azure, AWS und Google Cloud für die schnelle Bereitstellung von Cloud-basierten Anwendungen.

Durch die Bereitstellung dieser Cloud-Ressourcen erlangen DevOps-Teams die Kontrolle über kritische Infrastructure-as-Code-Komponenten und Self-Service-Funktionen (kein Warten auf die Bereitstellung der Infrastruktur durch den IT-Betrieb). Dadurch können DevOps-Teams neue Anwendungen schneller entwickeln, bereitstellen und modifizieren und so die Zeit für die Lösung dringender Kundenanforderungen verkürzen.

Marktkräfte drängen Unternehmen zur Digitalisierung

Bis vor kurzem zeichneten sich für viele große, traditionelle Unternehmen digitale Produkte ab. Diese Innovationen besetzten stattdessen die Domäne von Digital Natives und schwächeren etablierten Unternehmen, die eine Disintermediation durch innovative Startups befürchteten.

Führende Technologieunternehmen in mehreren Branchen definieren die Erwartungen ihrer Kunden neu. Folglich befinden sich fast alle Unternehmen in einem sich schnell verändernden Terrain, das Produkte und manchmal ganze Geschäftsmodelle in die digitale Arena zwingt. Angesichts dieses allgegenwärtigen Wandels sind die digitale Transformationsstrategie und die Fähigkeit, sie umzusetzen, nicht länger optional.

Sowohl die Benutzererfahrung als auch die zugrunde liegende Technologie legen die Messlatte für Wettbewerber mit veralteten Geschäftsmodellen und Technologieentwicklungspraktiken höher. Im Kampf um den Erhalt der Customer Journey bemühen sich alteingesessene Unternehmen darum, in Rekordzeit hochwertige, skalierbare digitale Produkte zu entwickeln.

Tech-First-Einsteiger definieren Business-as-usual neu

Ein offensichtliches Beispiel für ein technologieorientiertes Unternehmen, das seine Branche neu definiert, ist Amazon, das das Einzelhandelserlebnis auf unzählige Weise verändert hat. Im Mittelpunkt ihrer Innovationsstrategie steht eine leistungsstarke Fähigkeit zur Technologieentwicklung. Tatsächlich war der erste Kunde ihres Cloud-Kraftpakets AWS ihr E-Commerce-Marktplatz. AWS bedient seine Geschäftsbereiche und externen Kunden mit der DevOps-Mentalität und stellt fest:

„DevOps ist die Kombination kultureller Philosophien, Praktiken und Tools, die die Fähigkeit eines Unternehmens erhöht, Anwendungen und Dienste mit hoher Geschwindigkeit bereitzustellen: Produkte schneller zu entwickeln und zu verbessern als Unternehmen, die traditionelle Softwareentwicklungs- und Infrastrukturverwaltungsprozesse verwenden. Diese Geschwindigkeit ermöglicht es Unternehmen, ihre Kunden besser zu bedienen und effektiver auf dem Markt zu konkurrieren.“

Dieser Ansatz ermöglicht es Amazon, führende Anwendungen wie personalisierte Produktempfehlungen, ein nahtloses E-Commerce-Erlebnis auf seiner Website und in mobilen Apps sowie ein wachsendes Angebot an Diensten, die einen Mehrwert bieten und mehr Benutzer für seinen Prime-Abonnementdienst gewinnen, schnell zu veröffentlichen und zu verfeinern .

In einem ähnlichen Thema hat Netflix die Medien durch eine technologieorientierte Lösung neu erfunden. Ihr Cloud-basierter Dienst ermöglicht es 118 Millionen Abonnenten, eine umfassende und sich ständig weiterentwickelnde Bibliothek digitaler Inhalte in einem nahtlosen Erlebnis über tausend verschiedene digitale Geräte zu entdecken und darauf zuzugreifen. Um ein so ausgefeiltes Erlebnis zu bieten, hat Netflix eine fein abgestimmte Produktentwicklungsmaschine gebaut, die in der Lage ist, kontinuierlich neue und verfeinerte Microservices zu erstellen und zu integrieren, ein Konzept, das von Netflix populär gemacht wurde.

Bei Microservices werden viele der Funktionen, die die Benutzererfahrung ermöglichen, entkoppelt und von einem separaten Team verwaltet. So können sie selbstständig und schneller aktualisiert werden. Netflix ermöglichte schnelle Veröffentlichungszyklen – oft innerhalb von Stunden – und investierte in automatisierte Überwachungstools, die die Leistung neuer Veröffentlichungen bewerten und Kunden zu älteren Versionen leiten, bis Fehler behoben sind.

Nicht-digitale Industrien entwickeln sich schnell, um die Nachfrage zu befriedigen

Als Reaktion auf zunehmende Marktkräfte, Wettbewerbsbedrohungen – sowohl reale als auch potenzielle – und zugängliche Cloud-basierte Technologien lehnen sich Unternehmen an das Spielbuch von Pionieren wie Amazon und Netflix an. Hier stellen wir einige der besten Beispiele für die digitale Transformation führender Unternehmen aus den Bereichen Einzelhandel, Finanzen und Gastgewerbe vor.

Im Einzelhandel ist WalMart führend bei der digitalen Transformation und kombiniert seine physische Einzelhandels- und E-Commerce-Plattform zu einem nahtlosen Kundenerlebnis. Der E-Commerce-Umsatz, der in den USA jährlich um über 40 % wächst und mittlerweile fast 4 % des Gesamtumsatzes ausmacht, wird von internen technologischen Innovationen und der Verbrauchernachfrage angetrieben. WalMart CIO kommentierte die digitale Transformation in einem WSJ-Artikel und wiederholte den Microservice-Eigentum von Netflix:

„IT-Mitarbeiter konzentrieren sich stark auf bestimmte Technologieanwendungen für Abteilungen wie Finanzen und Personalwesen. Im Wesentlichen werden sie „Produkteigentümer“ dieser Systeme.“

Zu diesen Anwendungen gehören eine Vielzahl von „Software-Robotern“, die im gesamten Betrieb eingesetzt werden, um die Effizienz zu verbessern. Beispiele hierfür sind KI-gestützte Chatbots, die Mitarbeiter- und Kundenfragen beantworten, und Tools, die Mitarbeitern helfen, Informationen aus langen Prüfungsdokumenten zu identifizieren. Obwohl WalMart die größten Investitionen in digitale Produkte getätigt hat, haben Target und andere führende Einzelhändler ebenfalls auf DevOps umgestellt und die Investitionen erhöht, um die Kundennachfrage zu befriedigen.

In ähnlicher Weise führen im Bereich der Finanzdienstleistungen sowohl Verbraucherbanken als auch Versicherungsunternehmen schnell neue Produkte ein, um den sich ändernden Kundenerwartungen gerecht zu werden. Kunden, die mit technologieorientierten Lösungen wie Venmo für Peer-to-Peer-Zahlungen und Wealthfront für automatisierte, kostengünstige Vermögensverwaltung ausgestattet sind, verlangen auch ausgefeilte digitale Produkte von ihrer Privatkundenbank. Als Reaktion darauf starten Banken, die von regionaler Größe bis hin zu führenden nationalen Marken wie Goldman Sachs reichen, rein digitale Angebote.

Gastgewerbe und Reisen haben sich früher als andere Branchen online verlagert, angeführt von mehreren Online-Reisebüros wie Expedia und Kayak. In jüngerer Zeit haben Hotels und Fluggesellschaften darauf gedrängt, die Kundenbeziehung direkt zu kontrollieren und mit dem technologisch führenden Kraftpaket AirBnB zu konkurrieren. Als Reaktion darauf haben sie ihre Online-Präsenz erweitert, um Direktbuchungen zu erfassen, ihre Treueprogramme digitalisiert und automatisierte Tools zur Streitbeilegung entwickelt.

In einem erfolgreichen Beispiel für die digitale Transformation hat Marriott frühzeitig und stark in sein mobiles Erlebnis investiert und ist führend in der Branche, indem es Gästen eine Vielzahl von Annehmlichkeiten wie den mobilen Check-in und individuelle Annehmlichkeiten bietet.

So machen Sie es richtig: Outfront Media

Wie bisher hervorgehoben, ist eine digitale Transformation nicht länger etwas, das etablierte Unternehmen in die „bevorstehende“ Warteschlange einreihen können. Vielmehr ist es ein unumgängliches Muss. Aber obwohl die Notwendigkeit, digital zu werden, offensichtlich ist, ist der Weg nach vorne nicht immer so klar. Für die meisten etablierten Unternehmen, die den Weg der digitalen Transformation einschlagen möchten, besteht die Antwort aus zwei Teilen: geplante und ungeplante Technologieentwicklung. Beispielsweise wird ein Einzelhändler mit minimaler E-Commerce-Präsenz Budget planen und zuweisen, um eine robustere Omni-Channel-Plattform aufzubauen.

Eine Vielzahl unvorhersehbarer Ereignisse kann jedoch sofort neue Technologieanforderungen aufdecken, für die kein Budget oder keine Ressourcen vorhanden sind. Regulatorische Änderungen könnten sich darauf auswirken, wie Gesundheitsunternehmen Patienten einbeziehen. Neue mobile Technologien könnten die Art und Weise verändern, wie stationäre Einzelhändler mit Kunden interagieren. Jeder der führenden Cloud-Anbieter könnte neue Dienste einführen, um die Lift-and-Shift-Migration von On-Premise- zu Cloud-basiertem Computing zu beschleunigen.

Infolgedessen stehen Unternehmen vor der gewaltigen Herausforderung, sich auf diese oft unvorhersehbaren Veränderungen vorzubereiten. Um effektiv auf unvorhergesehene Ereignisse vor der Konkurrenz zu reagieren oder sogar davon zu profitieren, müssen sie schnell Teams zusammenstellen, Proofs of Concept entwickeln und Produktpiloten einsetzen. Um den Vorteil zu nutzen, sind Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit entscheidend.

Outfront Media hat den Weg von physischen zu digitalen Produkten gekonnt beschritten, indem es einen Lehrbuch-Transformationsfall illustriert. Das Unternehmen verkaufte in der Vergangenheit Display-Werbung außerhalb des Hauses, wie z. B. Werbetafeln, Displays auf Transitbasis und große Veranstaltungsorte wie Sportarenen.

Outfront erkannte die massive Umstellung auf Mobilgeräte und die neuen Werbemöglichkeiten durch digitale Produkte und begann mit dem Aufbau einer digitalen Plattform, die neue Lösungen schnell einführen und skalieren kann. Um die Umstellung zu beschleunigen, verließ sich das Technologieteam von Outfront Media in hohem Maße auf On-Demand-Talente, insbesondere da sie gleichzeitig versuchten, ihr Legacy-System zu warten und gleichzeitig neue unternehmenskritische Anwendungen auf den Markt zu bringen.

Mit Blick auf die letztere Kategorie entwickelt und implementiert das Unternehmen laut Joel Melby, CTO von Outfront Media, drei wichtige Programme im Rahmen seiner digitalen Transformation.

1. Die größte digitale Out-of-Home (OOH)-Publishing-Plattform in der Geschichte (einschließlich Hardware und Software).

2. Eine zielgruppengesteuerte Verkaufsplattform mit programmatischen und Self-Service-Funktionen.

3. Eine proprietäre Datenverwaltungsplattform (DMP), um die erforderlichen Zielgruppeninformationen bereitzustellen.

Um die Entwicklung in diesen ersten beiden Programmen zu beschleunigen, verstärkte Outfront sein Technologieteam mit On-Demand-Ressourcen. Melby bemerkte:

„On-Demand-Talente haben maßgeblich dazu beigetragen, unser Entwicklungsteam schnell aufzubauen. Wir waren in der Lage, innerhalb von 30 Tagen von der anfänglichen Stellenbeschreibung zu einem voll produktiven Teammitglied zu werden, und unsere On-Demand-Teammitglieder haben sich gut mit unseren Festangestellten vermischt, sodass wir in einem Bruchteil der Zeit von 0 auf 60 aufsteigen konnten mit anderen Ansätzen genommen hätte.“

Die Wirkung dieser Programme geht über die hinaus, die sich aus der bloßen Aufwertung älterer Formate zu digitalen Erlebnissen ergeben würde. In der Tat, so Melby weiter, eröffnen digitale Produktinnovationen bei Outfront Media völlig neue Kanäle und Werbeformate, um ihr Publikum anzusprechen.

„Unsere Transformation geht weit über einen Wechsel zu einem größeren digitalen Fußabdruck hinaus. Wir setzen Digital Signage in einem viel breiteren Anwendungsbereich ein (z. B. in U- und S-Bahnen), nutzen die Verarbeitungsleistung und Netzwerkkonnektivität in den Displays, um ein viel reichhaltigeres, immersiveres kreatives Erlebnis zu bieten, und nutzen eine große Menge an mobile Daten, um unsere Zielgruppen besser zu verstehen, zu bewerten und zu erreichen.“

Der CIO schwingt die neue Business-Waffe

Da sich Unternehmen zunehmend auf Technologie verlassen, um Kunden zu gewinnen und zu halten, werden die Erwartungen an digitale Produkte – und die Teams, die sie liefern – nur steigen. Stellvertretend für den zunehmenden Fokus auf die Entwicklung digitaler Produkte stellen Chief Information Officers fest, dass sich ihre Titel zu „Chief Digital Officer“ und „Chief Technology Officer“ entwickeln. Ein kürzlich erschienener Artikel des The Enterprisers Project, einer Online-CIO-Community, bringt es klar zum Ausdruck:

CIOs wurden gebeten, sich auf ein Ziel zu konzentrieren: Kunden außergewöhnliche digitale Erlebnisse zu bieten. 2018 ist dies eine CIO-Priorität Nummer eins.

Entgegen dieser Erwartung stehen CIOs vor der kombinierten Herausforderung, die Stabilität in Legacy-Systemen aufrechtzuerhalten und gleichzeitig schnell neue Produkte aus einer schwindelerregenden Vielfalt von Technologieoptionen zu entwickeln. Für CIOs mit traditionellem IT-Hintergrund in Unternehmen, bei denen sich die Produktentwicklung über Monate statt Wochen erstreckte, fühlt sich das neue Mandat sicherlich so an, als würden sie in zwei Richtungen gezogen. Und obwohl es noch keine empirischen Belege für eine erhöhte CIO-Fluktuation gibt, hat der Druck unbestreitbar zugenommen. Doch auf CIOs, die bereit sind, sich anzupassen, und die Ressourcen dafür haben, erwartet eine neue Ära beispiellosen Einflusses. In der Tat, so der CIO von Micron Technologies,

„Es ist eine großartige Zeit, um ein CIO zu sein. Die IT als Disziplin hat sich zu einer Business-Waffe entwickelt. Nie zuvor war diese Rolle innerhalb von Unternehmen so wichtig … Sie sind eine Partei, die dafür verantwortlich ist, die Geschäftsstrategie des Unternehmens voranzutreiben und zu ermöglichen. Die Möglichkeiten sind endlos.“