İsteğe Bağlı Ürün Geliştirme: Dijital Dönüşümü Sürdürmek

Şirketler, yeni müşteri tercihleri, rekabetçi tehditler ve teknolojik yenilikler dahil olmak üzere değişen dış güçlere yanıt olarak iş modellerini geliştiriyor. Bazı durumlarda, endüstriler - ve onların hayatta kalan katılımcıları - medyada ve muhtemelen yakında perakendede görüldüğü gibi tamamen dönüşüyor.

Diğer durumlarda, yirminci yüzyılda ilk olarak Henry Ford'un montaj hattı ve ikinci olarak Toyota Üretim Sistemi ile otomobil imalatının tanık olduğu gibi, belirli süreçler, aksi takdirde istikrarlı bir iş modeli içinde gelişir. Şu anda, bir dijital dönüşüm çağının ortasında, her türden şirket, rekabet gücünü korumak için dijital ürün geliştirmeyi hızlandırıyor.

Bilgi teknolojisinin geleceğinin habercisi olan BT, arka ofis işlevinden stratejik etkinleştiriciye yükseliyor. Yükselişini sürdüren müşteriler, geleneksel olarak teknoloji dışı şirketlerin (kişisel bankacılık gibi) cihazlar arasında sorunsuz bir şekilde zengin dijital hizmetler sağlamasını bekliyor. Yanıt olarak yükselişini sağlayan BT ekipleri, şirketlerinin genişleyen bir dizi dijital ürün sunmasına yardımcı olmak için hızla yeni süreçleri benimsiyor. WalMart CIO'su Clay Johnson, yakın tarihli bir Wall Street Journal makalesinde BT'nin değişen rolünü özetleyerek şunları kaydetti:

“BT'nin şirket için stratejik, rekabet avantajı haline geldiğini görmeye başlıyorsunuz”

Bu makalede, kurumsal stratejinin kritik bir bileşeni olarak BT geliştirmenin son eğilimlerini araştırıyoruz. Lider teknoloji şirketlerinin müşteri beklentilerini ve ürün geliştirme en iyi uygulamalarını nasıl şekillendirdiğini ve bunun sonucunda geleneksel olarak teknoloji dışı şirketler üzerindeki etkiyi ve bu şirketlerin tepkilerini araştırıyoruz. Gelişen BT stratejilerinin artık kritik projeleri hızlandırmak için isteğe bağlı ekipleri nasıl bünyesine kattığını gösteren bir vaka çalışmasıyla bitiriyoruz.

Kurumsal BT Geliştirme: Şelaleden Çevik ve Devops'a

İş fonksiyonu en iyi uygulamaları gelişir. Altı sigma ve yalın üretimi yeniden tanımlarken, CRM ve Pazarlama Otomasyon Platformları satış hızını hızlandırdı. Kurumsal Kaynak Planlama sistemleri, şirketlerin onlarca yıldır farklı verileri yönetmesine yardımcı oldu. BT içinde, ürün geliştirme ve proje yönetimi yaklaşımları da değişen müşteri gereksinimlerine ve yeni etkinleştiren teknolojilere yanıt olarak gelişmiştir.

Şelale Yöntemi - Uzay Gemilerinden Yazılıma

Tarihsel olarak, kurumsal BT ekipleri organizasyonel olarak farklıydı ve ürünleri katı planlara göre inşa ettiler. Altyapı (donanım) ve uygulamalar (yazılım) ayrıydı ve her kategoride teknoloji uzmanları, yazılım mühendisliği veya ağ yönetimi gibi ayrı görevlerde uzmanlaştı. Bu yaklaşım şelale yöntemi olarak adlandırıldı.

Hem altyapı hem de BT için, şelale geliştirme, tümü tek bir karmaşık ürünün her öğesini zarif bir şekilde tahmin etmek için tasarlanmış, oldukça özel adımlar ve roller yazdı.

20. yüzyıl imalatının ayırt edici özelliği olan bu sıralı geliştirme yaklaşımı, uzay mekiği ve Hoover Barajı gibi ürünlerin yapımında kullanılan titiz planlamadan ödünç alınmıştır. Hem altyapı hem de BT için, şelale geliştirme, tümü tek bir karmaşık ürünün her öğesini zarif bir şekilde tahmin etmek için tasarlanmış, oldukça özel adımlar ve roller yazdı.

Açıkça tanımlanmış kapsamı ve gereksinimleri olan, iyi anlaşılmış teknolojiyle inşa edilen projeler için şelale yaklaşımı uygundur. Ancak, bu değişkenler tanımlanmış olsa bile, yoğun planlama daha uzun geliştirme sürelerine yol açar. Ayrıca, en iyi başlangıç ​​planlarında bile, teknoloji kullanıcılarının değişen ihtiyaçları - hem şirket içinde hem de şirket dışında - bir nehre baraj yapmanın sabit değişkenleriyle keskin bir tezat oluşturuyordu. Akışkan talepleri esnek üretim gerektiriyordu.

Sürekli Değişen Gereksinimlere Çevik Bir Yanıt

Şimdi Çevik geliştirme olarak bilinen şey, 2000'li yılların başlarında önde gelen birkaç yazılım geliştiricisinin bir kayak gezisi toplantısında doğdu veya en azından kutsallaştırıldı. Çalışan yazılımları hızla oluşturmak ve son kullanıcılara ulaştırmak için yöntemler geliştirmeyi amaçladılar. Son derece tanımlanmış bir ürüne kararlı bir şekilde ilerleyen şelale yaklaşımının aksine, çevik yöntem, son kullanıcı geri bildirimlerine yanıt olarak sürekli olarak ürün geliştirdi, test etti ve rafine etti.

Yeni başlayanlar ve teknoloji şirketleri için, çevikliği hakim geliştirme yöntemi olarak benimsemek kolaydı. Önlerinde hiçbir eski sistem veya özel rol durmadı. Ancak, yerinde sunucular ve son derece düzenli BT organizasyonları gibi eski altyapıya sahip şirketler için, hızlı hareket eden çevikliği nispeten buzul altyapı iş akışlarıyla eşleştirmek göz korkutucu oldu. Önde gelen danışmanlık firmaları, altyapı ve uygulama ekiplerinin büyük ölçüde ayrı kaldığı ancak birlikte çalışmaya teşvik edildiği iki hızlı BT önerdi. Önem dönemine rağmen, iki hızlı BT nihayetinde sınırlı olarak kabul edildi ve kısa sürede altyapı ve uygulamaları entegre eden bütünsel uygulamalar tarafından aşıldı.

DevOps: Hızlı, Güvenilir Dijital Dönüşüm için En İyi Uygulama

Önceki makalemizde derinlemesine ele alındığı gibi DevOps, yazılım geliştirme ve sistem yönetimine yönelik bütünleştirici bir yaklaşımı açıklar. Çevik lensi genişleterek, yazılım geliştirmeyi (Dev) ve operasyonları (Ops) kapsar ve bir şirketin toplu olarak yeni ve gelişmiş teknoloji ürünlerini yüksek hızda sunmasını sağlayan bir tür mühendis, kültür ve uygulamayı tanımlar.

Çevikliğe karşı belki de en kritik farkı olan DevOps, yalnızca işlevsel yazılımın hızlı gelişimine değil, aynı zamanda müşterilere sürekli teslimatına da odaklanır. Sonraki hedef, hem yukarı yönlü yazılım geliştirme faaliyetlerine hem de aşağı yönlü altyapı yönetimine ilişkin bütünsel bir bakış açısı gerektirir. Ayrıca, kod deposu için Git ve bulut tabanlı uygulamaların hızlı dağıtımı için Microsoft Azure, AWS ve Google Cloud gibi çeşitli hazır bulut hizmetlerini içerir.

Bu bulut kaynaklarını bir araya getiren DevOps ekipleri, kod olarak kritik altyapı bileşenleri ve self servis yeteneği (BT operasyonlarının altyapıyı sağlamasını beklemeden) üzerinde kontrol elde eder. Sonuç olarak, DevOps ekipleri yeni uygulamaları daha hızlı geliştirebilir, dağıtabilir ve değiştirebilir, bu da acil müşteri ihtiyaçlarını çözme süresini kısaltır.

Şirketleri Dijitale İten Piyasa Güçleri

Yakın zamana kadar, dijital ürünler birçok büyük, geleneksel şirket için ufukta belirdi. Bu yenilikler bunun yerine dijital yerlilerin ve daha zayıf yerleşiklerin alanını işgal etti ve yenilikçi girişimlerin aracılıktan vazgeçmesinden korkuyordu.

Farklı sektörlerde lider teknoloji şirketleri, müşteri beklentilerini yeniden tanımlıyor. Sonuç olarak, neredeyse tüm şirketler, ürünleri ve bazen tüm iş modellerini dijital arenaya zorlayan hızla değişen arazinin ortasında duruyor. Bu yaygın değişim göz önüne alındığında, dijital dönüşüm stratejisi ve bunu uygulama yeteneği artık isteğe bağlı değil.

Hem kullanıcı deneyimi hem de altta yatan teknoloji, modası geçmiş iş modelleri ve teknoloji geliştirme uygulamaları ile rakiplerin çıtasını yükseltiyor. Müşteri yolculuğunun sahipliğini korumak için mücadele eden eski görevliler, rekor sürede yüksek kaliteli, ölçeklenebilir dijital ürünler oluşturmak için çabalıyor.

Teknolojiye ilk girenler, işi her zamanki gibi yeniden tanımlıyor

Sektörünü yeniden tanımlayan teknolojiye öncelik veren bir şirketin bariz bir örneği, perakende deneyimini sayısız şekilde dönüştüren Amazon'dur. İnovasyon stratejilerinin merkezinde güçlü bir teknoloji geliştirme yeteneği yatmaktadır. Aslında, bulut güç merkezi AWS'nin ilk müşterisi, e-ticaret pazarıydı. DevOps zihniyetiyle iş birimlerine ve harici müşterilere hizmet veren AWS, şunları belirtiyor:

“DevOps, bir kuruluşun uygulamaları ve hizmetleri yüksek hızda sunma yeteneğini artıran kültürel felsefelerin, uygulamaların ve araçların birleşimidir: ürünleri geleneksel yazılım geliştirme ve altyapı yönetimi süreçlerini kullanan kuruluşlardan daha hızlı bir şekilde geliştirip iyileştiriyor. Bu hız, kuruluşların müşterilerine daha iyi hizmet vermelerini ve pazarda daha etkin rekabet etmelerini sağlıyor.”

Bu yaklaşım, Amazon'un kişiselleştirilmiş ürün önerileri, web sitesi ve mobil uygulamaları genelinde sorunsuz bir e-ticaret deneyimi ve değer sunan ve daha fazla kullanıcıyı Prime abonelik hizmetine çeken genişleyen bir hizmet menüsü gibi önde gelen uygulamaları hızla yayınlayıp iyileştirmesini sağlar. .

Benzer bir temada Netflix, medyayı teknoloji öncelikli bir çözümle yeniden icat etti. Bulut tabanlı hizmetleri, 118 milyon abonenin binlerce farklı dijital cihazda kesintisiz bir deneyimde derin ve sürekli gelişen dijital içerik kitaplığını keşfetmesini ve bunlara erişmesini sağlar. Netflix, böylesine gösterişli bir deneyim sunmak için Netflix tarafından popüler hale getirilen bir konsept olan yeni ve rafine mikro hizmetleri sürekli olarak oluşturup entegre edebilen, ince ayarlı bir ürün geliştirme makinesi oluşturdu.

Mikro hizmetlerle, kullanıcı deneyimini sağlayan işlevlerin çoğu birbirinden bağımsızdır ve ayrı bir ekip tarafından yönetilir. Böylece bağımsız ve daha hızlı güncellenebilirler. Hızlı sürüm döngülerini (genellikle saatler içinde) mümkün kılan Netflix, yeni sürümlerin performansını değerlendiren ve hatalar çözülene kadar müşterileri eski sürümlere yönlendiren otomatik izleme araçlarına yatırım yaptı.

Dijital Olmayan Sektörler Talebi Karşılamak İçin Hızla Gelişiyor

Artan piyasa güçlerine, hem gerçek hem de potansiyel rekabetçi tehditlere ve erişilebilir bulut tabanlı teknolojilere yanıt olarak şirketler, Amazon ve Netflix gibi öncülerin oyun kitabından ödünç alıyor. Burada perakende, finans ve konaklama sektörlerinde lider şirketlerden dijital dönüşümün en iyi örneklerinden bazılarını vurguluyoruz.

Perakende içinde WalMart, fiziksel perakende ve e-ticaret platformunu kusursuz bir müşteri deneyiminde birleştirerek dijital dönüşümün sorumluluğunu üstleniyor. ABD'de her yıl %40'ın üzerinde büyüyen ve şu anda toplam satışların yaklaşık %4'ünü oluşturan e-ticaret geliri, dahili teknoloji yenilikleri ve tüketici talebi tarafından yönlendiriliyor. Bir WSJ makalesinde dijital dönüşüm hakkında yorum yapan ve Netflix'in mikro hizmet sahipliğini yansıtan WalMart CIO şunları kaydetti:

“BT çalışanları, finans ve insan kaynakları gibi departmanlar için belirli teknoloji uygulamalarına aşırı derecede odaklanmış durumda. Özünde, bu sistemlerin “ürün sahibi” olurlar.

Bu tür uygulamalar, verimliliği artırmak için operasyonlar boyunca dağıtılan çeşitli "yazılım robotlarını" içerir. Örnekler arasında, çalışan ve müşteri sorularını yanıtlayan yapay zeka destekli sohbet robotları ve çalışanların uzun denetim belgelerinden bilgileri tanımlamasına yardımcı olan araçlar sayılabilir. WalMart en büyük yatırımları dijital ürünlere yapmış olsa da Target ve diğer önde gelen perakendeciler de müşteri talebini karşılamak için DevOps'a geçti ve yatırımlarını artırdı.

Benzer bir şekilde, finansal hizmetler içinde hem tüketici bankacılığı hem de sigorta şirketleri, değişen müşteri beklentilerini karşılamak için hızla yeni ürünler sunuyor. Eşler arası ödeme için Venmo ve otomatikleştirilmiş, düşük maliyetli varlık yönetimi için Wealthfront gibi teknolojide ilk çözümlerle sunulan müşteriler, perakende bankalarından cilalı dijital ürünler de talep ediyor. Buna karşılık, büyüklükleri bölgesel ölçekten Goldman Sachs gibi önde gelen ulusal markalara kadar değişen bankalar tamamen dijital teklifler sunuyor.

Ağırlama ve seyahat, Expedia ve Kayak gibi çeşitli çevrimiçi seyahat acentelerinin öncülüğünde, diğer sektörlerden daha önce çevrimiçi olarak değişti. Daha yakın zamanlarda, otel ve havayolları, müşteri ilişkisini doğrudan kontrol etmeye ve teknolojinin ilk güç merkezi AirBnB ile rekabet etmeye itti. Buna karşılık, doğrudan rezervasyonları yakalamak için çevrimiçi varlıklarını genişlettiler, sadakat programlarını dijitalleştirdiler ve otomatik anlaşmazlık çözüm araçları oluşturdular.

Dijital dönüşümün başarılı bir örneğinde, Marriott mobil deneyimine büyük ölçüde ve erken yatırım yaptı ve konuklara mobil check-in ve özelleştirilmiş olanaklar gibi çeşitli kolaylıklar sunarak sektöre öncülük etti.

Nasıl doğru yapılır: Dış Medya

Şimdiye kadar vurgulandığı gibi, dijitale dönüşüm artık yerleşiklerin “yaklaşan” sırada dosyalayabileceği bir şey değil. Aksine, kaçınılmaz bir zorunluluktur. Ancak dijitale geçme ihtiyacının tanınması açık olsa da, ileriye giden yol her zaman o kadar net değildir. Dijital dönüşüm yoluna çıkmak isteyen çoğu yerleşik şirket için yanıt iki bölümden oluşur: planlı ve plansız teknoloji geliştirme. Örneğin, minimum e-ticaret varlığına sahip bir perakendeci, daha sağlam, çok kanallı bir platform oluşturmak için bütçeyi planlayacak ve tahsis edecektir.

Bununla birlikte, çok sayıda öngörülemeyen olay, bütçesi veya kaynağı olmayan yeni teknoloji ihtiyaçlarını hemen ortaya çıkarabilir. Mevzuat değişikliği, sağlık şirketlerinin hastalarla etkileşimini etkileyebilir. Yeni mobil teknoloji, gerçek anlamda perakendecilerin müşterilerle nasıl etkileşime girdiğini yeniden şekillendirebilir. Önde gelen bulut sağlayıcılarından herhangi biri, yükseltmeyi hızlandırmak ve şirket içi bilgi işlemden bulut tabanlı bilgi işlem geçişine geçişi hızlandırmak için yeni hizmetler başlatabilir.

Sonuç olarak, şirketler bu genellikle öngörülemeyen değişikliklere hazırlanmanın göz korkutucu bir zorluğuyla karşı karşıya. Rekabetten önce öngörülemeyen olaylara etkili bir şekilde yanıt vermek ve hatta bunlardan yararlanmak için ekipleri hızla harekete geçirmeli, konsept kanıtları geliştirmeli ve ürün pilotlarını devreye sokmalıdırlar. Avantajı elde etmek için hız ve güvenilirlik kritik öneme sahiptir.

Bir ders kitabı dönüşüm vakasını gösteren Outfront Media, fiziksel ürünlerden dijital ürünlere giden yolda ustaca gezindi. Şirket, geçmişte, reklam panoları, toplu taşıma tabanlı ekranlar ve spor sahaları gibi büyük mekanlar gibi ev dışı görüntülü reklamlar sattı.

Outfront, mobil cihazlara geçişin ve dijital ürünlerin getirdiği reklamcılık fırsatlarının farkına vararak, yeni çözümleri hızla başlatabilecek ve ölçeklendirebilecek bir dijital platform oluşturmaya başladı. Outfront Media teknoloji ekibi, geçişlerini hızlandırmak için, özellikle de eski sistemlerini eşzamanlı olarak sürdürmeye çalışırken aynı zamanda görev açısından kritik yeni uygulamaları başlatmaya çalıştıkları için, büyük ölçüde isteğe bağlı yeteneklere güvendi.

Outfront Media CTO'su Joel Melby'ye göre daha sonraki kategoriye bakıldığında, şirket dijital dönüşümü kapsamında üç kritik program geliştiriyor ve devreye alıyor.

1. Tarihteki en büyük dijital ev dışı (OOH) yayın platformu (hem donanım hem de yazılım dahil).

2. Programatik ve self servis özelliklere sahip, hedef kitle odaklı bir satış platformu.

3. Gerekli izleyici bilgilerini sağlamak için tescilli bir Veri Yönetim Platformu (DMP).

Outfront, bu ilk iki program genelinde geliştirmeyi hızlandırmak için teknoloji ekibini isteğe bağlı kaynaklarla güçlendirdi. Melby şunları kaydetti:

"Talep üzerine yetenek, geliştirme ekibimizin hızla harekete geçmesinde etkili oldu. 30 gün içinde ilk iş spesifikasyonundan tamamen üretken ekip üyesine geçebildik ve isteğe bağlı ekip üyelerimiz kalıcı işe alımlarımızla iyi bir şekilde harmanlandı ve zamanın bir bölümünde 0'dan 60'a çıkmamıza izin verdi. başka yaklaşımlarla alırdım.”

Bu programların etkisi, yalnızca eski formatların dijital deneyimlere yükseltilmesinden kaynaklanan etkiyi aşıyor. Gerçekten de, Melby devam ederken, Outfront Media'daki dijital ürün yeniliği, izleyicilerinin ilgisini çekmek için tamamen yeni kanallar ve reklam formatları açıyor.

“Dönüşümümüz, daha büyük bir dijital ayak izine geçişin çok ötesine geçiyor. Çok daha zengin, daha sürükleyici bir yaratıcı deneyim sağlamak için ekranlardaki işlem gücünü ve ağ bağlantısını kullanarak ve çok sayıda veriden yararlanarak çok daha geniş bir uygulama yelpazesine (örneğin metro ve banliyö vagonları) dijital tabela koyuyoruz. Hedef kitlelerimizi daha iyi anlamak, değer vermek ve onlara ulaşmak için mobil veri.”

CIO yeni iş silahını kullanıyor

Şirketler, müşterileri kazanmak ve elde tutmak için teknolojiye giderek daha fazla güvendikçe, dijital ürünlere ve bunları sunan ekiplere yönelik beklentiler yalnızca artacaktır. Gerçekten de, dijital ürün geliştirmeye artan odaklanmanın temsilcisi olan Baş Bilgi Görevlileri, unvanlarının “Dijital Baş Görevlisi” ve “Teknoloji Baş Sorumlusu”nu içerecek şekilde geliştiğini görüyor. Çevrimiçi bir CIO topluluğu olan The Enterprisers Project'ten yeni bir makale bunu açıkça ortaya koyuyor:

CIO'lardan tek bir hedefe odaklanmaları istendi: Müşterilere olağanüstü dijital deneyimler sunmak. 2018'de bir numaralı CIO önceliği.

Bu beklentiye karşı hizmet veren CIO'lar, baş döndürücü bir dizi teknoloji seçeneğinden hızla yeni ürünler geliştirirken eski sistemlerde istikrarı korumanın birleşik zorluğuyla karşı karşıya. Ürün geliştirmenin haftalar yerine aylara yayıldığı geleneksel kurumsal BT geçmişine sahip CIO'lar için yeni görev kesinlikle iki yöne çekiliyormuş gibi hissettiriyor. Ve artan CIO cirosu için henüz deneysel bir kanıt olmamasına rağmen, baskı inkar edilemez bir şekilde arttı. Yine de, uyum sağlamaya istekli ve bunu yapacak kaynaklara sahip CIO'ları, benzeri görülmemiş yeni bir etki çağı bekliyor. Gerçekten de, Micron Technologies'in CIO'suna göre,

“CIO olmak için harika bir zaman. Bir disiplin olarak BT, bir iş silahı haline geldi. Bu rol, işletmelerde daha önce hiç bu kadar önemli olmamıştı… şirketin iş stratejisini yürütmekten ve etkinleştirmekten sorumlu bir tarafsınız. Fırsatlar sonsuzdur.”