Développement de produits à la demande : conduire la transformation numérique

Les entreprises font évoluer leurs modèles commerciaux en réponse à l'évolution des forces externes, notamment les nouvelles préférences des clients, les menaces concurrentielles et les innovations technologiques. Dans certains cas, les industries - et leurs participants survivants - se transforment complètement, comme en témoignent les médias et peut-être bientôt, le commerce de détail.

Dans d'autres cas, des processus spécifiques évoluent au sein d'un modèle commercial par ailleurs stable, comme en témoigne la fabrication automobile au XXe siècle, d'abord avec la chaîne de montage d'Henry Ford, puis avec le système de production Toyota. Actuellement, dans une ère de transformation numérique, les entreprises de tous types accélèrent le développement de produits numériques pour rester compétitives.

Préfigurant l'avenir des technologies de l'information, l'informatique est en train de passer d'une fonction de back-office à un catalyseur stratégique. Stimulant son essor, les clients s'attendent à ce que les entreprises traditionnellement non technologiques - telles que les services bancaires personnels - fournissent des services numériques riches de manière transparente sur tous les appareils. Permettant son essor en réponse, les équipes informatiques adoptent rapidement de nouveaux processus pour aider leurs entreprises à proposer une gamme croissante de produits numériques. Résumant l'évolution du rôle de l'informatique dans un récent article du Wall Street Journal, le CIO de WalMart, Clay Johnson, a noté :

"Vous commencez à voir l'informatique devenir un avantage concurrentiel stratégique pour l'entreprise,"

Dans cet article, nous explorons les tendances récentes du développement informatique en tant que composante essentielle de la stratégie d'entreprise. Nous explorons comment les grandes entreprises technologiques façonnent les attentes des clients et les meilleures pratiques de développement de produits, et l'impact qui en résulte sur - et les réactions des - entreprises traditionnellement non technologiques. Nous concluons par une étude de cas qui illustre comment l'évolution des stratégies informatiques intègre désormais des équipes à la demande pour accélérer les projets critiques.

Développement informatique d'entreprise : de Waterfall à Agile et Devops

Les meilleures pratiques de la fonction métier évoluent. Six sigma et lean ont redéfini la fabrication, tandis que les plateformes CRM et d'automatisation du marketing ont accéléré la vitesse des ventes. Les systèmes de planification des ressources d'entreprise aident les entreprises à gérer des données disparates depuis des décennies. Au sein de l'informatique, les approches de développement de produits et de gestion de projet ont également évolué en réponse à l'évolution des besoins des clients et aux nouvelles technologies habilitantes.

La méthode en cascade - Des vaisseaux spatiaux aux logiciels

Historiquement, les équipes informatiques des entreprises étaient distinctes sur le plan organisationnel et elles créaient des produits selon des plans rigides. L'infrastructure (matériel) et les applications (logiciels) étaient distinctes et, dans chaque catégorie, les technologues se spécialisaient dans des tâches discrètes, telles que l'ingénierie logicielle ou l'administration réseau. Cette approche s'appelait la méthode de la cascade.

Pour l'infrastructure et l'informatique, le développement en cascade scénarise des étapes et des rôles hautement spécialisés, tous conçus pour prédire avec précision chaque élément d'un produit unique et complexe.

Caractéristique de la fabrication du XXe siècle, cette approche de développement séquentiel empruntée à une planification méticuleuse utilisée pour construire des produits tels que les navettes spatiales et le barrage Hoover. Pour l'infrastructure et l'informatique, le développement en cascade scénarise des étapes et des rôles hautement spécialisés, tous conçus pour prédire avec précision chaque élément d'un produit unique et complexe.

Pour les projets avec une portée et des exigences clairement définies, construits avec une technologie bien comprise, l'approche en cascade est appropriée. Cependant, même avec ces variables définies, une planification intensive conduit à des temps de développement plus longs. De plus, même avec les meilleurs plans initiaux, les besoins changeants des utilisateurs de la technologie - tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise - contrastaient fortement avec les variables fixes du barrage d'une rivière. Les demandes de fluides nécessitaient une production flexible.

Une réponse agile aux exigences en constante évolution

Ce qui est maintenant connu sous le nom de développement Agile est né, ou du moins canonisé, lors d'une réunion de voyage de ski de plusieurs développeurs de logiciels de premier plan au début des années 2000. Ils visaient à développer des méthodes pour créer rapidement des logiciels fonctionnels et les livrer aux utilisateurs finaux. Contrairement à l'approche en cascade, qui s'orientait résolument vers un produit hautement défini, la méthode agile construit, teste et affine en permanence le produit en réponse aux commentaires des utilisateurs finaux.

Pour les startups et les entreprises technologiques, adopter Agile comme méthode de développement dominante était facile. Aucun système hérité ou rôle spécialisé ne s'y opposait. Cependant, pour les entreprises disposant d'une infrastructure héritée telle que des serveurs sur site et des organisations informatiques hautement réglementées, associer une flexibilité rapide à des flux de travail d'infrastructure relativement glaciaires s'est avéré décourageant. Les principaux cabinets de conseil ont proposé une informatique à deux vitesses, dans laquelle les équipes d'infrastructure et d'application restaient largement séparées mais étaient encouragées à travailler ensemble. Malgré sa période d'importance, l'informatique à deux vitesses a finalement été considérée comme limitée et bientôt dépassée par des pratiques holistiques qui intégraient l'infrastructure et les applications.

DevOps : meilleures pratiques pour une transformation numérique rapide et fiable

Comme expliqué en détail dans notre article précédent, DevOps décrit une approche intégrative du développement logiciel et de l'administration des systèmes. Élargissant la lentille Agile, il englobe le développement de logiciels (Dev) et les opérations (Ops), et décrit un type d'ingénieur, de culture et de pratique qui permettent collectivement à une entreprise de fournir des produits technologiques nouveaux et améliorés à grande vitesse.

Peut-être sa distinction la plus critique par rapport à Agile, DevOps se concentre non seulement sur le développement rapide de logiciels fonctionnels, mais également sur sa livraison continue aux clients. Le dernier objectif nécessite une vision holistique des activités de développement de logiciels en amont et de la gestion de l'infrastructure en aval. Il intègre également une variété de services cloud prêts à l'emploi, tels que Git pour le référentiel de code, et Microsoft Azure, AWS et Google Cloud pour le déploiement rapide d'applications basées sur le cloud.

En rassemblant ces ressources cloud, les équipes DevOps prennent le contrôle des composants critiques de l'infrastructure en tant que code et de la capacité de libre-service (pas d'attente pour les opérations informatiques pour provisionner l'infrastructure). En conséquence, les équipes DevOps peuvent développer, déployer et modifier plus rapidement de nouvelles applications, réduisant ainsi le temps nécessaire pour résoudre les besoins pressants des clients.

Les forces du marché poussent les entreprises vers le numérique

Jusqu'à récemment, les produits numériques pointaient à l'horizon pour de nombreuses grandes entreprises traditionnelles. Ces innovations ont plutôt occupé le domaine des natifs du numérique et des opérateurs historiques plus faibles, craignant la désintermédiation par les startups innovantes.

Les principales entreprises technologiques de plusieurs secteurs verticaux redéfinissent les attentes des clients. Par conséquent, presque toutes les entreprises se trouvent sur un terrain en évolution rapide, ce qui oblige les produits, et parfois des modèles commerciaux entiers, à entrer dans l'arène numérique. Compte tenu de ce changement omniprésent, la stratégie de transformation numérique et la capacité de l'exécuter ne sont plus facultatives.

L'expérience utilisateur et sa technologie sous-jacente habilitante placent la barre plus haut pour les concurrents avec des modèles commerciaux et des pratiques de développement technologique obsolètes. Luttant pour préserver la propriété du parcours client, les opérateurs historiques s'efforcent de créer des produits numériques évolutifs de haute qualité en un temps record.

Les entrants axés sur la technologie redéfinissent le statu quo

Un exemple évident d'une entreprise technologique qui redéfinit son industrie est Amazon, qui a transformé l'expérience de vente au détail d'innombrables façons. Au cœur de leur stratégie d'innovation se trouve une puissante capacité de développement technologique. En fait, le premier client de leur centrale cloud AWS était leur marché de commerce électronique. Au service de ses unités commerciales et de ses clients externes avec l'état d'esprit DevOps, AWS note :

"DevOps est la combinaison de philosophies, de pratiques et d'outils culturels qui augmente la capacité d'une organisation à fournir des applications et des services à grande vitesse : faire évoluer et améliorer les produits à un rythme plus rapide que les organisations utilisant des processus traditionnels de développement de logiciels et de gestion d'infrastructure. Cette vitesse permet aux organisations de mieux servir leurs clients et d'être plus compétitives sur le marché.

Cette approche permet à Amazon de publier et d'affiner rapidement des applications de premier plan, telles que des recommandations de produits personnalisées, une expérience de commerce électronique transparente sur son site Web et ses applications mobiles, et un menu en expansion de services apportant de la valeur - et attirant plus d'utilisateurs vers - son service d'abonnement Prime. .

Dans un thème similaire, Netflix a réinventé les médias grâce à une solution axée sur la technologie. Leur service basé sur le cloud permet à 118 millions d'abonnés de découvrir et d'accéder à une bibliothèque de contenu numérique approfondie et en constante évolution dans une expérience transparente sur un millier d'appareils numériques différents. Pour offrir une expérience aussi raffinée, Netflix a construit une machine de développement de produits affinée, capable de créer et d'intégrer en permanence de nouveaux microservices raffinés, un concept popularisé par Netflix.

Avec les microservices, de nombreuses fonctions qui permettent l'expérience utilisateur sont dissociées et gérées par une équipe distincte. Ainsi, ils peuvent être mis à jour indépendamment et plus rapidement. Permettant des cycles de publication rapides - souvent en quelques heures - Netflix a investi dans des outils de surveillance automatisés qui évaluent les performances des nouvelles versions et dirigent les clients vers les anciennes versions jusqu'à ce que les bogues soient résolus.

Les industries non numériques évoluent rapidement pour répondre à la demande

En réponse à la montée des forces du marché, aux menaces concurrentielles - réelles et potentielles - et aux technologies basées sur le cloud accessibles, les entreprises empruntent au livre de jeu de pionniers tels qu'Amazon et Netflix. Ici, nous mettons en évidence certains des meilleurs exemples de transformation numérique d'entreprises leaders dans le commerce de détail, la finance et l'hôtellerie.

Dans le commerce de détail, WalMart mène la charge de la transformation numérique, combinant sa plateforme de vente au détail physique et de commerce électronique en une expérience client transparente. Avec une croissance de plus de 40 % par an aux États-Unis et représentant désormais près de 4 % des ventes totales, les revenus du commerce électronique sont tirés par les innovations technologiques internes et la demande des consommateurs. Commentant la transformation numérique dans un article du WSJ et faisant écho à la propriété des microservices de Netflix, le CIO de WalMart a noté :

« Les employés de l'informatique sont hyper concentrés sur des applications technologiques spécifiques pour des départements tels que les finances et les ressources humaines. Essentiellement, ils deviennent des « propriétaires de produits » de ces systèmes »

Ces applications comprennent une variété de « robots logiciels » déployés tout au long des opérations pour améliorer l'efficacité. Les exemples incluent des chatbots alimentés par l'IA qui répondent aux questions des employés et des clients, et des outils qui aident les employés à identifier les informations à partir de longs documents d'audit. Bien que WalMart ait réalisé les investissements les plus importants dans les produits numériques, Target et d'autres grands détaillants se sont également tournés vers DevOps et ont augmenté leurs investissements pour répondre à la demande des clients.

Dans le même ordre d'idées, au sein des services financiers, les banques grand public et les compagnies d'assurance introduisent rapidement de nouveaux produits pour répondre aux attentes changeantes des clients. Présentés avec des solutions technologiques telles que Venmo pour le paiement peer-to-peer et Wealthfront pour une gestion de patrimoine automatisée et à faible coût, les clients exigent également des produits numériques raffinés de leur banque de détail. En réponse, des banques de taille allant de l'échelle régionale aux grandes marques nationales telles que Goldman Sachs lancent des offres purement numériques.

L'hôtellerie et les voyages se sont déplacés en ligne plus tôt que d'autres industries, menés par plusieurs agences de voyages en ligne, telles qu'Expedia et Kayak. Plus récemment, les hôtels et les compagnies aériennes ont poussé à contrôler directement la relation client et à concurrencer AirBnB, la première centrale technologique. En réponse, ils ont étendu leur présence en ligne pour capturer les réservations directes, numérisé leurs programmes de fidélité et créé des outils automatisés de résolution des litiges.

Dans un exemple réussi de transformation numérique, Marriott a investi massivement et tôt dans son expérience mobile, leader du secteur en offrant à ses clients une variété de commodités telles que l'enregistrement mobile et des équipements personnalisés.

Comment bien faire les choses : Outfront Media

Comme souligné jusqu'à présent, une transformation vers le numérique n'est plus quelque chose que les titulaires peuvent déposer dans la file d'attente "à venir". C'est plutôt un incontournable. Mais si la reconnaissance de la nécessité de passer au numérique peut être évidente, la voie à suivre n'est pas toujours aussi claire. Pour la plupart des titulaires souhaitant s'engager sur la voie de la transformation numérique, la réponse se compose de deux volets : le développement technologique planifié et non planifié. Par exemple, un détaillant avec une présence minimale dans le commerce électronique planifiera et allouera un budget pour créer une plate-forme omnicanal plus robuste.

Cependant, une multitude d'événements imprévisibles pourraient immédiatement faire émerger de nouveaux besoins technologiques pour lesquels il n'existe ni budget ni ressources. Les changements réglementaires pourraient avoir un impact sur la façon dont les entreprises de soins de santé engagent les patients. La nouvelle technologie mobile pourrait recadrer la façon dont les détaillants physiques interagissent avec les clients. N'importe lequel des principaux fournisseurs de cloud pourrait lancer de nouveaux services pour accélérer la migration lift and shift de l'informatique sur site vers l'informatique basée sur le cloud.

Par conséquent, les entreprises sont confrontées au défi de taille de se préparer à ces changements souvent imprévisibles. Pour répondre efficacement aux événements imprévus - ou même en tirer parti - avant la compétition, ils doivent rapidement créer des équipes, développer des preuves de concept et déployer des pilotes de produits. Pour saisir l'avantage, la vitesse et la fiabilité sont essentielles.

Illustrant un cas de transformation des manuels, Outfront Media a habilement navigué sur le chemin des produits physiques aux produits numériques. La société vendait historiquement des publicités d'affichage hors domicile, telles que des panneaux d'affichage, des affichages basés sur les transports en commun et de grandes salles telles que des arènes sportives.

Reconnaissant le passage massif au mobile et les opportunités publicitaires émergentes portées par les produits numériques, Outfront a commencé à créer une plate-forme numérique capable de lancer et de faire évoluer rapidement de nouvelles solutions. Pour accélérer leur transition, l'équipe technologique d'Outfront Media s'est fortement appuyée sur des talents à la demande, en particulier lorsqu'elle cherchait à maintenir simultanément son système hérité tout en lançant de nouvelles applications critiques.

En ce qui concerne la dernière catégorie, selon le directeur technique d'Outfront Media, Joel Melby, la société développe et déploie trois programmes essentiels dans le cadre de sa transformation numérique.

1. La plus grande plate-forme de publication numérique hors domicile (OOH) de l'histoire (comprenant à la fois le matériel et les logiciels).

2. Une plateforme de vente axée sur l'audience avec des capacités programmatiques et en libre-service.

3. Une plate-forme de gestion de données (DMP) propriétaire, pour fournir les informations d'audience nécessaires.

Pour accélérer le développement de ces deux premiers programmes, Outfront a renforcé son équipe technologique avec des ressources à la demande. Melby a noté :

"Les talents à la demande ont joué un rôle déterminant dans la mise en place rapide de notre équipe de développement. Nous avons pu passer de la spécification de poste initiale à un membre d'équipe pleinement productif en 30 jours, et les membres de notre équipe à la demande se sont bien intégrés à nos embauches permanentes, nous permettant de passer de 0 à 60 en une fraction du temps. aurait pris avec d'autres approches.

L'impact de ces programmes dépasse celui qui résulterait de la simple mise à niveau des formats hérités vers des expériences numériques. En effet, comme le poursuit Melby, l'innovation des produits numériques chez Outfront Media ouvre des canaux et des formats publicitaires entièrement nouveaux pour engager leur public.

« Notre transformation va bien au-delà d'un passage à une plus grande empreinte numérique. Nous mettons l'affichage numérique dans une gamme beaucoup plus large d'applications (par exemple, les métros et les trains de banlieue), en utilisant la puissance de traitement et la connectivité réseau des écrans pour offrir une expérience créative beaucoup plus riche et plus immersive, et en tirant parti d'une grande quantité de données mobiles pour mieux comprendre, valoriser et atteindre nos publics.

Le DSI manie la nouvelle arme commerciale

Alors que les entreprises s'appuient de plus en plus sur la technologie pour gagner et fidéliser leurs clients, les attentes envers les produits numériques - et les équipes qui les livrent - ne feront qu'augmenter. En effet, représentatifs de l'accent accru mis sur le développement de produits numériques, les directeurs de l'information voient leurs titres évoluer pour inclure « Chief Digital Officer » et « Chief Technology Officer ». Un article récent de The Enterprisers Project, une communauté de DSI en ligne, le dit clairement :

Les DSI ont été invités à se concentrer sur un seul objectif : offrir des expériences numériques exceptionnelles aux clients. C'est la priorité numéro un du CIO en 2018.

Répondant à cette attente, les DSI sont confrontés au défi combiné de maintenir la stabilité des systèmes hérités, tout en développant rapidement de nouveaux produits à partir d'un éventail vertigineux d'options technologiques. Pour les DSI ayant des antécédents informatiques d'entreprise traditionnels - où le développement de produits a duré des mois au lieu de semaines - le nouveau mandat donne certainement l'impression d'être tiré dans deux directions. Et bien qu'il n'existe pas encore de preuves empiriques d'une augmentation du chiffre d'affaires des CIO, la pression a indéniablement augmenté. Pourtant, pour les DSI désireux de s'adapter et disposant des ressources nécessaires pour le faire, une nouvelle ère d'influence sans précédent s'annonce. En effet, selon le CIO de Micron Technologies,

"C'est un moment formidable pour être un CIO. L'informatique, en tant que discipline, est devenue une arme commerciale. Jamais auparavant ce rôle n'a été aussi important au sein des entreprises… vous êtes une partie responsable de la conduite et de la mise en œuvre de la stratégie commerciale de l'entreprise. Les opportunités sont infinies.