项目经理数字化转型指南

根据 IDG 的数字业务转型状况，89% 的组织在 2018 年采用或计划采用数字优先战略。推动公司数字化转型的关键技术是大数据/分析、移动、云和 API/嵌入式。

越来越多的非 IT 公司正在围绕新技术带来的数字能力重组他们的产品和服务。 公司必须经历文化转变并适应敏捷工作流程以在新的数字现实中蓬勃发展。 此外，数字化转型需要在不断变化的市场中做出大量战术层面的决策。 项目经理是组织中成功进行数字化转型的一些最重要的人。

什么是数字化转型？

如果在过去五年中的某个时候，您一直在浏览项目经理职位列表，您可能已经看到了数字化转型 PM 的角色。 许多公司都有数字化转型战略，“数字化转型”一词用于许多不同的情况，有时甚至可以与“数字化”或“云化”互换使用。 让我们拆开这个术语，看看它背后的不同含义是什么。

强调“数字化”的数字化转型

20-30 年前，数字化转型本质上是对公司内部的模拟流程进行数字化。 在那段时间，计算机正在成为在办公室进行工作的主流工具。 这意味着出现了在内部沟通、数据存储、合同管理等许多领域提高效率的机会。

随着技术的不断改进，这种形式的数字化转型在今天仍然具有重要意义，我们看到即使在数字优先的公司中也取得了进步，例如团队从基于电子邮件的通信转向 Slack 等工具或使用 Google Docs 进行协作文档编辑。 然而，用今天的术语来说，这是对数字化转型一词的狭义理解，其中“数字化”和“云化”等同义词是有意义的。

强调“转型”的数字化转型

对于本文的其余部分，当我们谈论数字化转型时，我们将参考本节中的描述。

一种更复杂的数字化转型形式是围绕数字能力构建产品和服务。 它可以包含以下一项或多项内容：

• 根据在线用户行为重新设计销售渠道。
• 引入软件开发以增强现有产品或服务。
• 捕获和利用数据来创建内部或面向客户的分析。

数字化转型的前提是引入敏捷实践。 实现数字化既允许也要求公司对客户需求做出更积极的响应，更主动地收集客户反馈，并更能适应不断变化的市场条件。 一些公司提供了很好的例子，说明他们如何围绕市场中的数字能力重组业务。

达美乐的数字化转型

Domino's 是一家美国披萨连锁餐厅，成立于 1960 年，在超过 85 个国家/地区拥有特许经营权。 在 2000 年代，该公司的业绩并不算太好，因为其股价在 2008 年创下 3 美元左右的历史新低。 Domino 电子商务开发和新兴技术高级副总裁 Kelly Garcia 表示，大约在那个时候，该公司开始了数字化转型之旅，并将自己定位为“碰巧卖披萨的电子商务公司”。

Domino's 采用移动优先策略，并严重依赖 A/B 测试来推动数字产品开发并降低特许经营级别的成本。 最近，他们推出了一个名为 Domino's Anyware 的新平台，让顾客不仅可以在他们的移动应用程序上订购食物，还可以通过 SMS、Twitter、消息平台、智能扬声器和其他通信方式订购食物。

达美乐在数字化转型方面取得了成功，其股价反映了这一点——在 2010 年至 2018 年期间，它的增长率超过了 3000%，并超过了谷歌、亚马逊和苹果等巨头。 根据 Kely Garcia 的说法，该公司目前正在研究语音界面和会话电子商务，以推动其下一个增长时期。

约翰迪尔的数字化转型

约翰迪尔成立于 1837 年，最初是一家综合维修店和铲子和干草叉等农用工具制造商。 它现在主要与他们的拖拉机和其他农业机械相关，但该公司经历了比多米诺更深刻的数字化转型。

在过去的几年里，约翰迪尔开始将自己转变为一家数据公司。 这并不意味着他们将停止生产拖拉机，但他们的中长期竞争优势在于为客户提供数据增强能力。 约翰迪尔通过两种方式实现了这一目标。

首先，制造商正在通过使用传感器和物联网技术来提供精准农业来增强其机械能力。 通过收购 Blue River Technology 等机器学习公司，约翰迪尔可以使用计算机视觉和 AI 来区分不同的植物生长阶段、识别杂草，并仅在需要时施用化肥和化学品。

其次，他们所有的机器都会生成大量数据，每 5 秒同步到云端。 所有这些数据都插入约翰迪尔的运营中心。 该公司采取了平台观点，并向第三方开放了运营中心，从小型农业科技初创公司到杜邦等大公司。

所有这些变化都要求约翰迪尔引入敏捷流程并聘请软件开发人员和数据科学家。 该公司甚至在硅谷开设了办事处。 最重要的是，生产机器的人必须与新技术部门协同工作。 “我们携手合作。 他们了解他们的机器及其所做的工作，我们了解技术，我们一起构建这种集成，”约翰迪尔精准农业解决方案总监 Than Hartsock 表示。

项目经理级别的数字化转型

人们可能会有这样的印象，即数字化转型是发生在董事会或高管层面的事情，对组织中的其他人没有实质性的决策权。 这与事实相去甚远——项目经理尤其在数字化转型中发挥着至关重要的作用。

麦肯锡的高级合伙人 Anand Swaminathan 描述了技术转型与数字化转型之间的区别，以及为什么 PM 与后者相关。 如果一家公司决定为财务运营引入企业资源规划 (ERP) 系统，这并不需要对公司的运营方式以及与客户的互动方式进行根本性的改变。 这是技术转型的一个例子，高级管理人员做出主要决定，而其他受影响的员工必须适应新的现实。

在数字化转型中，高层管理人员概述了愿景（例如，碰巧销售披萨的电子商务公司），但其实施取决于组织的“执行力”——即项目经理。 正如 Swaminathan 所说：“您现在正在为您的客户设计一套全新的体验、产品和服务。” 这将很多权力和决策权置于项目经理的职权范围内。

数字化转型中的挑战

每个公司都是不同的，将面临不同的挑战。 在这里，我们提供了最相关的，它们可能会在一定程度上影响大多数公司。

• 客户的需求被遗忘了。 传统上，公司在孤立的部门工作，每个部门负责公司内的特定职能。 这种设置的风险在于，客户的利益仅在最高级别的决策中被优先考虑。 当涉及到客户必须接触的实际工作（营销材料、客户支持、产品等）时，员工开始更多地关注产出而不是结果。 这项工作是关于创建传单而不是传达信息，关于关闭支持票而不是帮助客户。
• 客户反馈很少。 源于前一点​​，如果客户的需求没有被优先考虑，那么当它出现时，也不会从他们那里寻找或正确捕获可能的反馈。 这使得弄清楚如何改进产品或服务变得更加困难——尤其是当你试图围绕数字能力重组一切时。 即使对于大型企业来说，数字化转型也是一个初创场景。 它充满了未知数，需要客户不断的反馈才能为市场提供正确的解决方案。
• 数据不用于决策。 在创建自定义软件时，捕获和分析数据要容易得多。 大多数公司都有财务数据，但没有很多使用统计数据。 这导致根据直觉做出决定。 使用数据来支持一个人的决策需要不同的思维方式和一套新的内部能力来准备好这些数据。

如何在数字化转型中成为有效的 PM

当我们谈论数字化转型时，我们最常指的是像 Domino's 和 John Deere 这样的公司，它们的主要业务线与 IT 无关。 这并不是说 IT 公司不会进行数字化转型。 例如，2016 年，谷歌宣布将从移动优先战略转变为人工智能优先战略。 这是数字化转型的另一种形式，但在本节中，我们将关注传统的非 IT 公司。

没有项目经理可以单枪匹马地完成或破坏数字化转型，因为这是全公司范围内的努力。 话虽如此，PM 可以在其职责范围内发挥作用，这肯定会增加成功转型的机会。 此外，它可以在公司内带来更好的职业机会，因为在转型过程中最有效的人准备好适应公司的新数字现实。

传播敏捷价值观

实现数字化的一个重要部分是改变公司的文化。 正如 Anand Swaminathan 所说：

我认为文化被低估了，[…] 在大多数组织中，当涉及到数字主题时。 组织相信，他们可以从今天的位置转移到明天需要的位置，而无需在组织中进行适当的文化转型。

敏捷是目前交付数字项目最广泛使用的方法，它将不可避免地成为任何数字化转型的关键组成部分。 您的公司是否使用 Scrum、看板或任何规模化的敏捷框架并不重要。 他们都遵守敏捷宣言中概述的价值观。

一个有效的 PM 应该能够将敏捷原则传达给他们的团队和来自组织其他部分的同事。 您应该能够挑战旧的工作模式，并让利益相关者参与研究如何使内部流程更加敏捷。

承认并尊重遗留流程

虽然上一节谈到了能够挑战现状，但承认和尊重当前正在发挥作用的遗留流程非常重要。 这个建议有两个主要原因。

首先，非常务实的是，习惯不会很快改变，一般来说，人们不喜欢改变他们习惯的工作方式。 即使您从高层领导那里得到一些肯定，即整个公司必须变得更加敏捷，强迫某人也是不明智的。 你很可能会遇到阻力并与同事发生冲突。

其次，并非所有团队都应该完全或完全基于敏捷原则工作。 敏捷不是灵丹妙药，这在非 IT 公司中更为明显。 不同的部门有不同程度的责任和风险，并不是所有的部门都能像软件团队那样行事。 与面向客户的平台中的错误相比，法律或财务团队的错误可能更昂贵且更难回滚。

将自己更多地视为敏捷教练。 在急于改变团队的工作方式之前，先弄清楚是什么导致了当前流程的创建。 保持谦虚，因为这些决定背后可能有重要的原因。

与客户建立反馈循环

好好看看您的公司现在如何与客户互动。 然后查看您自己对客户的曝光情况。 与用户交谈的只是客户支持吗？ 还是只是销售人员与决策者一起工作？ 或者，作为项目经理，您是否主要在项目开始和结束时与客户互动？

尽管完全有可能在不经常与客户协商的情况下交付项目，但当客户看到最终结果时，许多项目都面临着未满足或不断变化的期望的问题。 虽然可能很难让客户参与非 IT 产品的开发过程，但数字化开辟了新的能力。 能够发布软件通常可以让 PM 更多地吸引客户并不断收集他们的反馈。 这有助于尽早调整需求并避免项目结束时出现问题。

重新思考与用户的互动

数字化为您的公司与用户互动开辟了新的途径。 最重要的特点是用户可以随时访问您的产品或服务，并且几乎可以立即实现某个目标。 许多传统的交互让客户等待：来自客户支持的电子邮件回复、来自客户经理的帐户设置等。

如果您有大量重复的客户支持问题，那么值得考虑创建帮助页面或社区驱动的论坛。 探索的另一个选择是聊天机器人。 在帐户管理方面，创建自助服务系统不仅可以为用户创造更多的即时性，而且还可以为您的同事节省时间，因为有些任务已经转移给了用户。

数字化转型不是灵丹妙药

数字化转型不应该在任何情况下都被美化和应用。 大多数本地企业可能只需要一些数字功能而无需进行数字化转型即可获得成功。 一个明显的例子是英国连锁书店 Waterstones。 2017年，该公司在长期业绩不佳后再次宣布实现盈利。 它通过针对亚马逊等数字竞争对手的本地化和差异化战略实现了这一目标。 随着消费者正在寻找可以抵消他们数字化过度饱和的生活的真实本地和物理体验，这变得越来越重要。

产品或服务的两个特征可用于评估数字化转型的需求。 首先，客户来自哪里？ 其次，您希望您的客户如何与您的业务互动？

如果这些问题之一的答案来自数字领域，那么您的公司很可能会从数字化转型中受益。

即使从未问过这个问题，由于未来的创新来自数字技术，大多数全球企业将被竞争驱使数字化。

然而，大多数本地企业，如咖啡店、售货亭和小型零售商都提供本地服务，不需要像数字优先公司那样考虑数字渠道。 其次，产品或服务中物理组件的重要性也可以表明数字化转型是否不可避免。 在高档餐厅用餐或买花都是很体力的活动。 数字能力可能会在一定程度上改善它们，但这并不需要全面的数字化转型。

结论

数字化转型不仅仅是现有流程的数字化或云化。 它需要围绕现有的数字能力重构您的产品和服务。 成功的数字化转型使约翰迪尔通过将拖拉机变成配备人工智能的数据收集机器而成为一家数据公司，而达美乐则成为一家“碰巧卖披萨的电子商务公司”。

项目经理是数字化转型过程中最关键的人，因为它需要文化转变和适应不断变化的市场条件和新技术的能力。 有效的 PM 将使用敏捷框架来交付他们的项目并将敏捷价值传播给其他团队和部门。 不断变化的市场条件和部署工作软件的能力通常需要 PM 与客户建立反馈循环。 最后，重新定义与用户的互动将使公司通过为用户创造即时成果来保持竞争力。