Una guía de gestión de proyectos para la transformación digital

De acuerdo con el Estado de la Transformación de Negocios Digitales de IDG, el 89% de las organizaciones adoptaron o tienen planes de adoptar una primera estrategia digital en 2018. Las tecnologías clave que impulsan las transformaciones digitales en las empresas son big data/analítica, móvil, nube y API/integrables.

Cada vez más empresas que no son de TI están reestructurando sus productos y servicios en torno a las capacidades digitales generadas por las nuevas tecnologías. Las empresas deben experimentar un cambio cultural y adaptar los flujos de trabajo ágiles para prosperar en la nueva realidad digital. Además, una transformación digital requiere mucha toma de decisiones a nivel táctico en un mercado en constante cambio. Los gerentes de proyecto son algunas de las personas más importantes en la organización para una transformación digital exitosa.

¿Qué es la transformación digital?

Si en algún momento de los últimos cinco años ha estado revisando las listas de trabajos de gerentes de proyectos, es posible que haya visto el papel de un PM de transformación digital. Muchas empresas tienen estrategias de transformación digital y el término "transformación digital" se usa en muchas situaciones diferentes, a veces incluso se usa indistintamente con "digitalización" o "nube". Analicemos este término para ver cuáles son los diferentes significados detrás de él.

Transformación Digital con Énfasis en “Digital”

Hace 20 o 30 años, la transformación digital consistía esencialmente en digitalizar procesos analógicos dentro de las empresas. Durante ese tiempo, las computadoras se estaban convirtiendo en una herramienta principal para llevar a cabo el trabajo en la oficina. Esto significó que surgieron oportunidades para aumentar la eficiencia en muchas áreas, como la comunicación interna, el almacenamiento de datos, la gestión de contratos, etc.

Esta forma de transformación digital sigue siendo relevante hoy en día, ya que las tecnologías mejoran constantemente, y vemos mejoras que se realizan incluso en empresas digitales, como equipos que pasan de la comunicación basada en correo electrónico a herramientas como Slack o la edición colaborativa de documentos con Google Docs. Sin embargo, en los términos de hoy, esta es una comprensión limitada del término transformación digital, en el que los sinónimos como "digitalización" y "nube" tienen sentido.

Transformación digital con énfasis en “Transformación”

Para el resto de este artículo, cuando hablemos de transformación digital, nos referiremos a la descripción en esta sección.

Una forma más compleja de transformación digital es la estructuración de productos y servicios en torno a capacidades digitales. Puede abarcar una o más de estas cosas:

• Rediseño de los canales de venta según el comportamiento de los usuarios online.
• Introducir el desarrollo de software para mejorar los productos o servicios existentes.
• Capturar y utilizar datos para crear análisis internos o orientados al cliente.

La transformación digital presupone la introducción de prácticas ágiles. Convertirse en digital permite y requiere que una empresa sea más receptiva a las necesidades de los clientes, más proactiva en la recopilación de comentarios de los clientes y más adaptable a las condiciones cambiantes del mercado. Algunas empresas brindan muy buenos ejemplos de cómo han reestructurado sus negocios en torno a las capacidades digitales en sus mercados.

Transformación digital en Domino's

Domino's es una cadena de pizzerías estadounidense, fundada en 1960, con franquicias en más de 85 países. En la década de 2000, a la compañía no le estaba yendo muy bien ya que sus acciones alcanzaron un mínimo histórico en 2008 en alrededor de $ 3. Alrededor de ese tiempo, la empresa comenzó su viaje de transformación digital y se identificó como una "empresa de comercio electrónico que vende pizza", según Kelly García, vicepresidente sénior de desarrollo de comercio electrónico y tecnologías emergentes de Domino.

Domino's adoptó una estrategia de prioridad móvil y se basó en gran medida en las pruebas A/B para impulsar el desarrollo de productos digitales y reducir los costos a nivel de franquicia. Más recientemente, introdujeron una nueva plataforma llamada Domino's Anyware, que permite a los clientes pedir comida no solo en sus aplicaciones móviles, sino también a través de SMS, Twitter, plataformas de mensajería, parlantes inteligentes y otros medios de comunicación.

Domino's tuvo éxito en su transformación digital y el precio de sus acciones lo refleja: en el período 2010-2018, creció más del 3000 % y superó a gigantes como Google, Amazon y Apple. Según Kely García, la empresa actualmente está buscando interfaces de voz y comercio electrónico conversacional para impulsar su próximo período de crecimiento.

Transformación digital en John Deere

John Deere se fundó en 1837 y comenzó como un taller de reparación general y fabricante de herramientas agrícolas como palas y horcas. Ahora se asocia principalmente con sus tractores y otra maquinaria agrícola, pero la empresa ha experimentado una transformación digital aún más profunda que Domino's.

Durante los últimos años, John Deere comenzó a transformarse en una empresa de datos. Eso no significa que dejarán de producir tractores, sino que su ventaja competitiva a mediano y largo plazo radica en brindar capacidades mejoradas de datos a sus clientes. John Deere logra esto de dos maneras.

En primer lugar, el fabricante está mejorando las capacidades de su maquinaria mediante el uso de sensores y tecnologías IoT para ofrecer una agricultura de precisión. Al adquirir empresas de aprendizaje automático como Blue River Technology, John Deere puede usar la visión artificial y la inteligencia artificial para distinguir entre las diferentes etapas de crecimiento de las plantas, reconocer las malas hierbas y aplicar fertilizantes y productos químicos solo cuando sea necesario.

En segundo lugar, todas sus máquinas generan montones de datos, que se sincronizan con la nube cada 5 segundos. Todos estos datos se conectan al centro de operaciones de John Deere. La empresa adoptó una visión de plataforma y abrió el Centro de operaciones a terceros, desde pequeñas empresas emergentes de AgTech hasta grandes empresas como DuPont.

Todos estos cambios requirieron que John Deere introdujera procesos ágiles y contratara desarrolladores de software y científicos de datos. La compañía incluso ha abierto una oficina en Silicon Valley. Lo que es más importante, las personas que producen las máquinas tienen que trabajar en conjunto con las unidades de nueva tecnología. “Trabajamos de la mano. Conocen su máquina y el trabajo que realiza, nosotros conocemos la tecnología y juntos construimos esta integración”, según Than Hartsock, director de John Deere Precision Agriculture Solutions.

Transformación Digital a Nivel de Project Manager

Uno podría tener la impresión de que la transformación digital es algo que sucede en la junta directiva o en los niveles ejecutivos sin poder de decisión sustancial para otras personas en la organización. Eso no podría estar más lejos de la verdad: los gerentes de proyecto en particular juegan un papel vital durante una transformación digital.

Anand Swaminathan, socio sénior de McKinsey, describe la diferencia entre una transformación tecnológica y una transformación digital y por qué los PM son relevantes en esta última. Si una empresa decide introducir un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) para operaciones financieras, eso no implica un cambio fundamental en la forma en que opera la empresa y cómo interactúa con los clientes. Este es un ejemplo de transformación tecnológica, donde los altos ejecutivos toman la decisión principal y el resto de empleados afectados tienen que adaptarse a una nueva realidad.

En una transformación digital, la alta dirección describe la visión (por ejemplo, una empresa de comercio electrónico que vende pizza), pero su implementación recae en el "músculo ejecutivo" de la organización, es decir, los gerentes de proyecto. Como dice Swaminathan: “Ahora está diseñando un conjunto fundamentalmente nuevo de experiencias, productos y servicios para sus clientes”. Eso pone mucho poder y toma de decisiones dentro del alcance del gerente del proyecto.

Desafíos durante una transformación digital

Cada empresa es diferente y se enfrentará a diferentes desafíos. Aquí, proporcionamos los más relevantes, que probablemente afecten a la mayoría de las empresas hasta cierto punto.

• Se olvidan las necesidades del cliente. Tradicionalmente, las empresas trabajan en departamentos aislados donde cada uno de ellos es responsable de una función particular dentro de la empresa. El riesgo de tal configuración es que los intereses de los clientes se priorizan solo en los niveles más altos de toma de decisiones. Cuando se trata del trabajo real con el que los clientes tienen que interactuar (material de marketing, atención al cliente, producto, etc.), los empleados comienzan a centrarse más en el resultado que en el resultado. El trabajo se convierte en crear un folleto y no en transmitir información, en cerrar tickets de soporte y no ayudar a los clientes.
• Escaso feedback de los clientes. Partiendo del punto anterior, si no se priorizan las necesidades de los clientes, es probable que tampoco se busquen sus comentarios ni se capturen adecuadamente cuando aparezcan. Esto hace que sea mucho más difícil descubrir cómo mejorar el producto o servicio, especialmente cuando intenta reestructurar todo en torno a las capacidades digitales. La transformación digital, incluso para una gran empresa, es un escenario de inicio. Está lleno de incógnitas y requiere una retroalimentación constante de los clientes para brindar las soluciones adecuadas al mercado.
• Los datos no se utilizan en la toma de decisiones. Cuando está creando software personalizado, es mucho más fácil capturar y analizar datos. La mayoría de las empresas tienen datos financieros, pero no muchas estadísticas de uso. Esto lleva a que las decisiones se tomen en base a la intuición. El uso de datos para respaldar las decisiones propias requiere una mentalidad diferente y un nuevo conjunto de capacidades internas para tener estos datos listos.

Cómo ser un PM eficaz durante una transformación digital

Cuando hablamos de transformación digital, con mayor frecuencia nos referimos a empresas como Domino's y John Deere, donde la línea principal de negocios no está relacionada con TI. Eso no quiere decir que las empresas de TI no pasen por encima de las transformaciones digitales. Por ejemplo, en 2016, Google declaró que pasaría de una estrategia móvil primero a una IA primero. Esta es otra forma de transformación digital, pero en esta sección, analizaremos empresas que tradicionalmente no son de TI.

Ningún gerente de proyecto puede hacer o deshacer por sí solo una transformación digital porque es un esfuerzo de toda la empresa. Habiendo dicho eso, los PM pueden ser efectivos en el alcance de sus responsabilidades, lo que definitivamente mejoraría las posibilidades de una transformación exitosa. Además, puede conducir a mejores oportunidades de carrera dentro de la empresa, ya que las personas que son más efectivas durante la transformación están preparadas para adaptarse bien a la nueva realidad digital de la empresa.

Difundir valores ágiles

Una parte importante de convertirse en digital es cambiar la cultura de la empresa. Como dice Anand Swaminathan:

Creo que la cultura se subestima, […] en la mayoría de las organizaciones cuando se trata del tema digital. Las organizaciones creen que pueden pasar de donde están hoy a donde deben estar mañana sin pasar por la transformación cultural adecuada en la organización.

Agile es actualmente la metodología más extendida para entregar proyectos digitales e inevitablemente se convertirá en un componente clave de cualquier transformación digital. No importa si su empresa utiliza Scrum, Kanban o cualquiera de los marcos ágiles escalados. Todos ellos se adhieren a los valores señalados en el Manifiesto Ágil.

Un PM efectivo debe poder comunicar los principios de Agile tanto a su equipo como a colegas de otras partes de la organización. Debería poder desafiar los viejos modos de trabajo e involucrar a las partes interesadas para descubrir cómo hacer que los procesos internos sean más ágiles.

Reconocer y respetar los procesos heredados

Si bien la sección anterior habló sobre poder desafiar el statu quo, es muy importante reconocer y respetar los procesos heredados actualmente en juego. Hay dos razones principales para este consejo.

En primer lugar y muy pragmáticamente, los hábitos no cambian rápidamente ya la gente, en general, no le gusta cambiar la forma en que está acostumbrada a trabajar. Incluso si tiene alguna afirmación de la alta dirección de que toda la empresa tiene que volverse más ágil, no sería prudente obligar a alguien. Es probable que enfrente resistencia y entre en conflicto con sus colegas.

En segundo lugar, no todos los equipos deberían trabajar completamente o en absoluto sobre la base de principios Agile. Agile no es una bala de plata, y esto es aún más evidente en las empresas que no son de TI. Los diferentes departamentos tienen diferentes niveles de responsabilidad y riesgo, y no todos pueden comportarse como lo harían los equipos de software. Los errores para los equipos legales o financieros pueden ser mucho más costosos y más difíciles de revertir que un error en una plataforma orientada al cliente.

Considérese más como un entrenador ágil. Antes de apresurarse a cambiar la forma en que trabaja un equipo, averigüe qué condujo a la creación de los procesos actuales. Sea humilde, ya que puede haber razones importantes detrás de esas decisiones.

Crear bucles de retroalimentación con los clientes

Eche un buen vistazo a cómo su empresa interactúa con los clientes ahora. Y luego revise qué exposición a los clientes tiene usted mismo. ¿Es solo la atención al cliente la que está hablando con los usuarios? ¿O simplemente vendedores que trabajan con tomadores de decisiones? O, como gerente de proyecto, ¿interactúa principalmente con los clientes al principio y al final del proyecto?

Aunque muy a menudo es perfectamente posible entregar proyectos sin consultar con los clientes, muchos proyectos enfrentan problemas de expectativas insatisfechas o cambiantes cuando los clientes ven el resultado final. Si bien puede ser difícil involucrar a los clientes en el proceso de desarrollo de productos que no son de TI, lo digital abre nuevas capacidades. Ser capaz de lanzar software a menudo le permite a un PM involucrar más a los clientes y recopilar sus comentarios de manera constante. Esto ayuda a alinear los requisitos desde el principio y evitar problemas al final del proyecto.

Repensar la interacción con los usuarios

Lo digital abre nuevas formas para que su empresa interactúe con los usuarios. La característica más importante es que los usuarios pueden acceder a tu producto o servicio cuando lo deseen y poder lograr algún objetivo casi al instante. Muchas interacciones tradicionales hacen esperar a los clientes: respuesta por correo electrónico del servicio de atención al cliente, configuración de la cuenta por parte de un administrador de cuentas, etc.

Si tiene grandes volúmenes de problemas de atención al cliente repetitivos, entonces vale la pena considerar crear páginas de ayuda o foros impulsados ​​por la comunidad. Otra opción para explorar son los chatbots. Con respecto a la administración de cuentas, la creación de sistemas de autoservicio no solo creará más inmediatez para los usuarios, sino que también puede ahorrar tiempo a sus colegas, ya que algunas tareas se transfieren a los usuarios.

La transformación digital no es una panacea

La transformación digital no debe ser glorificada y aplicada en todas y cada una de las circunstancias. Es posible que la mayoría de las empresas locales solo necesiten algunas capacidades digitales sin pasar por alto una transformación digital para tener éxito. Un claro ejemplo de esto es la cadena de librerías británica Waterstones. En 2017, la empresa declaró que volvía a ser rentable después de un largo período de malos resultados. Lo logró a través de una estrategia de localización y diferenciación frente a sus competidores digitales como Amazon. Esto se está volviendo más relevante a medida que los consumidores buscan experiencias locales y físicas auténticas que puedan contrarrestar sus vidas sobresaturadas digitalmente.

Se pueden utilizar dos características de un producto o servicio para evaluar la necesidad de una transformación digital. En primer lugar, ¿de dónde vienen los clientes? Y en segundo lugar, ¿cómo le gustaría que sus clientes interactuaran con su negocio?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es del dominio digital, lo más probable es que su empresa se beneficie de la transformación digital.

Incluso si nunca se hace esta pregunta, la competencia impulsará a la mayoría de las empresas globales a volverse digitales a medida que las futuras innovaciones provengan de las tecnologías digitales.

Sin embargo, la mayoría de las empresas locales, como cafeterías, quioscos y pequeños minoristas, brindan servicios locales y no necesitan pensar en los canales digitales de la misma manera que lo hacen las empresas digitales. En segundo lugar, la importancia del componente físico en un producto o servicio también puede indicar si una transformación digital es inevitable. Cenar en un restaurante de alta gama o comprar flores son actividades muy físicas. Las capacidades digitales pueden mejorarlas un poco, pero eso no requiere una transformación digital completa.

Conclusión

La transformación digital no se trata solo de la digitalización o la nube de los procesos existentes. Requiere reestructurar sus productos y servicios en torno a las capacidades digitales existentes. Las transformaciones digitales exitosas llevaron a John Deere a convertirse en una empresa de datos al convertir sus tractores en máquinas de recopilación de datos equipadas con IA y a Domino's a convertirse en una "empresa de comercio electrónico que vende pizza".

Los gerentes de proyecto son algunas de las personas más cruciales durante una transformación digital, ya que requiere tanto un cambio cultural como la capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y las nuevas tecnologías. Los PM efectivos utilizarán marcos ágiles para entregar su proyecto y difundir los valores ágiles a otros equipos y departamentos. Las condiciones cambiantes del mercado y la capacidad de implementar software que funcione a menudo requerirán que el PM cree ciclos de retroalimentación con los clientes. Por último, reformular las interacciones con los usuarios permitirá que la empresa siga siendo competitiva al crear resultados inmediatos para los usuarios.