項目經理數字化轉型指南

根據 IDG 的數字業務轉型狀況，89% 的組織在 2018 年採用或計劃採用數字優先戰略。推動公司數字化轉型的關鍵技術是大數據/分析、移動、雲和 API/嵌入式。

越來越多的非 IT 公司正在圍繞新技術帶來的數字能力重組他們的產品和服務。 公司必須經歷文化轉變並適應敏捷工作流程以在新的數字現實中蓬勃發展。 此外，數字化轉型需要在不斷變化的市場中做出大量戰術層面的決策。 項目經理是組織中成功進行數字化轉型的一些最重要的人。

什麼是數字化轉型？

如果在過去五年中的某個時候，您一直在瀏覽項目經理職位列表，您可能已經看到了數字化轉型 PM 的角色。 許多公司都有數字化轉型戰略，“數字化轉型”一詞用於許多不同的情況，有時甚至可以與“數字化”或“雲化”互換使用。 讓我們拆開這個術語，看看它背後的不同含義是什麼。

強調“數字化”的數字化轉型

20-30 年前，數字化轉型本質上是對公司內部的模擬流程進行數字化。 在那段時間，計算機正在成為在辦公室進行工作的主流工具。 這意味著出現了在內部溝通、數據存儲、合同管理等許多領域提高效率的機會。

隨著技術的不斷改進，這種形式的數字化轉型在今天仍然具有重要意義，我們看到即使在數字優先的公司中也取得了進步，例如團隊從基於電子郵件的通信轉向 Slack 等工具或使用 Google Docs 進行協作文檔編輯。 然而，用今天的術語來說，這是對數字化轉型一詞的狹義理解，其中“數字化”和“雲化”等同義詞是有意義的。

強調“轉型”的數字化轉型

對於本文的其餘部分，當我們談論數字化轉型時，我們將參考本節中的描述。

一種更複雜的數字化轉型形式是圍繞數字能力構建產品和服務。 它可以包含以下一項或多項內容：

• 根據在線用戶行為重新設計銷售渠道。
• 引入軟件開發以增強現有產品或服務。
• 捕獲和利用數據來創建內部或面向客戶的分析。

數字化轉型的前提是引入敏捷實踐。 實現數字化既允許也要求公司對客戶需求做出更積極的響應，更主動地收集客戶反饋，並更能適應不斷變化的市場條件。 一些公司提供了很好的例子，說明他們如何圍繞市場中的數字能力重組業務。

達美樂的數字化轉型

Domino's 是一家美國披薩連鎖餐廳，成立於 1960 年，在超過 85 個國家/地區擁有特許經營權。 在 2000 年代，該公司的業績並不算太好，因為其股價在 2008 年創下 3 美元左右的歷史新低。 Domino 電子商務開發和新興技術高級副總裁 Kelly Garcia 表示，大約在那個時候，該公司開始了數字化轉型之旅，並將自己定位為“碰巧賣披薩的電子商務公司”。

Domino's 採用移動優先策略，並嚴重依賴 A/B 測試來推動數字產品開發並降低特許經營級別的成本。 最近，他們推出了一個名為 Domino's Anyware 的新平台，讓顧客不僅可以在他們的移動應用程序上訂購食物，還可以通過 SMS、Twitter、消息平台、智能揚聲器和其他通信方式訂購食物。

達美樂在數字化轉型方面取得了成功，其股價反映了這一點——在 2010 年至 2018 年期間，它的增長率超過了 3000%，並超過了谷歌、亞馬遜和蘋果等巨頭。 根據 Kely Garcia 的說法，該公司目前正在研究語音界面和會話電子商務，以推動其下一個增長時期。

約翰迪爾的數字化轉型

約翰迪爾成立於 1837 年，最初是一家綜合維修店和鏟子和乾草叉等農用工具製造商。 它現在主要與他們的拖拉機和其他農業機械相關，但該公司經歷了比多米諾更深刻的數字化轉型。

在過去的幾年裡，約翰迪爾開始將自己轉變為一家數據公司。 這並不意味著他們將停止生產拖拉機，但他們的中長期競爭優勢在於為客戶提供數據增強能力。 約翰迪爾通過兩種方式實現了這一目標。

首先，製造商正在通過使用傳感器和物聯網技術來提供精準農業來增強其機械能力。 通過收購 Blue River Technology 等機器學習公司，約翰迪爾可以使用計算機視覺和 AI 來區分不同的植物生長階段、識別雜草，並僅在需要時施用化肥和化學品。

其次，他們所有的機器都會生成大量數據，每 5 秒同步到雲端。 所有這些數據都插入約翰迪爾的運營中心。 該公司採取了平台觀點，並向第三方開放了運營中心，從小型農業科技初創公司到杜邦等大公司。

所有這些變化都要求約翰迪爾引入敏捷流程並聘請軟件開發人員和數據科學家。 該公司甚至在矽谷開設了辦事處。 最重要的是，生產機器的人必須與新技術部門協同工作。 “我們攜手合作。 他們了解他們的機器及其所做的工作，我們了解技術，我們一起構建這種集成，”約翰迪爾精準農業解決方案總監 Than Hartsock 表示。

項目經理級別的數字化轉型

人們可能會有這樣的印象，即數字化轉型是發生在董事會或高管層面的事情，對組織中的其他人沒有實質性的決策權。 這與事實相去甚遠——項目經理尤其在數字化轉型中發揮著至關重要的作用。

麥肯錫的高級合夥人 Anand Swaminathan 描述了技術轉型與數字化轉型之間的區別，以及為什麼 PM 與後者相關。 如果一家公司決定為財務運營引入企業資源規劃 (ERP) 系統，這並不需要對公司的運營方式以及與客戶的互動方式進行根本性的改變。 這是技術轉型的一個例子，高級管理人員做出主要決定，而其他受影響的員工必須適應新的現實。

在數字化轉型中，高層管理人員概述了願景（例如，碰巧銷售披薩的電子商務公司），但其實施取決於組織的“執行力”——即項目經理。 正如 Swaminathan 所說：“您現在正在為您的客戶設計一套全新的體驗、產品和服務。” 這將很多權力和決策權置於項目經理的職權範圍內。

數字化轉型中的挑戰

每個公司都是不同的，將面臨不同的挑戰。 在這裡，我們提供了最相關的，它們可能會在一定程度上影響大多數公司。

• 客戶的需求被遺忘了。 傳統上，公司在孤立的部門工作，每個部門負責公司內的特定職能。 這種設置的風險在於，客戶的利益僅在最高級別的決策中被優先考慮。 當涉及到客戶必須接觸的實際工作（營銷材料、客戶支持、產品等）時，員工開始更多地關注產出而不是結果。 這項工作是關於創建傳單而不是傳達信息，關於關閉支持票而不是幫助客戶。
• 客戶反饋很少。 源於前一點，如果客戶的需求沒有被優先考慮，那麼當它出現時，也不會從他們那裡尋找或正確捕獲可能的反饋。 這使得弄清楚如何改進產品或服務變得更加困難——尤其是當你試圖圍繞數字能力重組一切時。 即使對於大型企業來說，數字化轉型也是一個初創場景。 它充滿了未知數，需要客戶不斷的反饋才能為市場提供正確的解決方案。
• 數據不用於決策。 在創建自定義軟件時，捕獲和分析數據要容易得多。 大多數公司都有財務數據，但沒有很多使用統計數據。 這導致根據直覺做出決定。 使用數據來支持一個人的決策需要不同的思維方式和一套新的內部能力來準備好這些數據。

如何在數字化轉型中成為有效的 PM

當我們談論數字化轉型時，我們最常指的是像 Domino's 和 John Deere 這樣的公司，它們的主要業務線與 IT 無關。 這並不是說 IT 公司不會進行數字化轉型。 例如，2016 年，谷歌宣布將從移動優先戰略轉變為人工智能優先戰略。 這是數字化轉型的另一種形式，但在本節中，我們將關注傳統的非 IT 公司。

沒有項目經理可以單槍匹馬地完成或破壞數字化轉型，因為這是全公司範圍內的努力。 話雖如此，PM 可以在其職責範圍內發揮作用，這肯定會增加成功轉型的機會。 此外，它可以在公司內帶來更好的職業機會，因為在轉型過程中最有效的人準備好適應公司的新數字現實。

傳播敏捷價值觀

實現數字化的一個重要部分是改變公司的文化。 正如 Anand Swaminathan 所說：

我認為文化被低估了，[…] 在大多數組織中，當涉及到數字主題時。 組織相信，他們可以從今天的位置轉移到明天需要的位置，而無需在組織中進行適當的文化轉型。

敏捷是目前交付數字項目最廣泛使用的方法，它將不可避免地成為任何數字化轉型的關鍵組成部分。 您的公司是否使用 Scrum、看板或任何規模化的敏捷框架並不重要。 他們都遵守敏捷宣言中概述的價值觀。

一個有效的 PM 應該能夠將敏捷原則傳達給他們的團隊和來自組織其他部分的同事。 您應該能夠挑戰舊的工作模式，並讓利益相關者參與研究如何使內部流程更加敏捷。

承認並尊重遺留流程

雖然上一節談到了能夠挑戰現狀，但承認和尊重當前正在發揮作用的遺留流程非常重要。 這個建議有兩個主要原因。

首先，非常務實的是，習慣不會很快改變，一般來說，人們不喜歡改變他們習慣的工作方式。 即使您從高層領導那裡得到一些肯定，即整個公司必須變得更加敏捷，強迫某人也是不明智的。 你很可能會遇到阻力並與同事發生衝突。

其次，並非所有團隊都應該完全或完全基於敏捷原則工作。 敏捷不是靈丹妙藥，這在非 IT 公司中更為明顯。 不同的部門有不同程度的責任和風險，並不是所有的部門都能像軟件團隊那樣行事。 與面向客戶的平台中的錯誤相比，法律或財務團隊的錯誤可能更昂貴且更難回滾。

將自己更多地視為敏捷教練。 在急於改變團隊的工作方式之前，先弄清楚是什麼導致了當前流程的創建。 保持謙虛，因為這些決定背後可能有重要的原因。

與客戶建立反饋循環

好好看看您的公司現在如何與客戶互動。 然後查看您自己對客戶的曝光情況。 與用戶交談的只是客戶支持嗎？ 還是只是銷售人員與決策者一起工作？ 或者，作為項目經理，您是否主要在項目開始和結束時與客戶互動？

儘管完全有可能在不經常與客戶協商的情況下交付項目，但當客戶看到最終結果時，許多項目都面臨著未滿足或不斷變化的期望的問題。 雖然可能很難讓客戶參與非 IT 產品的開發過程，但數字化開闢了新的能力。 能夠發佈軟件通常可以讓 PM 更多地吸引客戶並不斷收集他們的反饋。 這有助於儘早調整需求並避免項目結束時出現問題。

重新思考與用戶的互動

數字化為您的公司與用戶互動開闢了新的途徑。 最重要的特點是用戶可以隨時訪問您的產品或服務，並且幾乎可以立即實現某個目標。 許多傳統的交互讓客戶等待：來自客戶支持的電子郵件回复、來自客戶經理的帳戶設置等。

如果您有大量重複的客戶支持問題，那麼值得考慮創建幫助頁面或社區驅動的論壇。 探索的另一個選擇是聊天機器人。 在帳戶管理方面，創建自助服務系統不僅可以為用戶創造更多的即時性，而且還可以為您的同事節省時間，因為有些任務已經轉移給了用戶。

數字化轉型不是靈丹妙藥

數字化轉型不應該在任何情況下都被美化和應用。 大多數本地企業可能只需要一些數字功能而無需進行數字化轉型即可獲得成功。 一個明顯的例子是英國連鎖書店 Waterstones。 2017年，該公司在長期業績不佳後再次宣布實現盈利。 它通過針對亞馬遜等數字競爭對手的本地化和差異化戰略實現了這一目標。 隨著消費者正在尋找可以抵消他們數字化過度飽和的生活的真實本地和物理體驗，這變得越來越重要。

產品或服務的兩個特徵可用於評估數字化轉型的需求。 首先，客戶來自哪裡？ 其次，您希望您的客戶如何與您的業務互動？

如果這些問題之一的答案來自數字領域，那麼您的公司很可能會從數字化轉型中受益。

即使從未問過這個問題，由於未來的創新來自數字技術，大多數全球企業將被競爭驅使數字化。

然而，大多數本地企業，如咖啡店、售貨亭和小型零售商都提供本地服務，不需要像數字優先公司那樣考慮數字渠道。 其次，產品或服務中物理組件的重要性也可以表明數字化轉型是否不可避免。 在高檔餐廳用餐或買花都是很體力的活動。 數字能力可能會在一定程度上改善它們，但這並不需要全面的數字化轉型。

結論

數字化轉型不僅僅是現有流程的數字化或云化。 它需要圍繞現有的數字能力重構您的產品和服務。 成功的數字化轉型使約翰迪爾通過將拖拉機變成配備人工智能的數據收集機器而成為一家數據公司，而達美樂則成為一家“碰巧賣披薩的電子商務公司”。

項目經理是數字化轉型過程中最關鍵的人，因為它需要文化轉變和適應不斷變化的市場條件和新技術的能力。 有效的 PM 將使用敏捷框架來交付他們的項目並將敏捷價值傳播給其他團隊和部門。 不斷變化的市場條件和部署工作軟件的能力通常需要 PM 與客戶建立反饋循環。 最後，重新定義與用戶的互動將使公司通過為用戶創造即時成果來保持競爭力。