디지털 혁신을 위한 프로젝트 관리자 가이드

IDG의 디지털 비즈니스 혁신 현황(State of Digital Business Transformation)에 따르면 89%의 조직이 2018년에 디지털 우선 전략을 채택했거나 채택할 계획입니다. 기업의 디지털 혁신을 주도하는 핵심 기술은 빅 데이터/분석, 모바일, 클라우드, API/임베디블입니다.

점점 더 많은 비 IT 기업들이 신기술에 의해 제공되는 디지털 기능을 중심으로 제품과 서비스를 재구성하고 있습니다. 기업은 새로운 디지털 현실에서 번창하기 위해 문화적 변화를 겪고 애자일 워크플로를 조정해야 합니다. 더욱이 디지털 트랜스포메이션은 끊임없이 변화하는 시장에서 많은 전술적 의사결정을 필요로 합니다. 프로젝트 관리자는 성공적인 디지털 혁신을 위해 조직에서 가장 중요한 사람들입니다.

디지털 트랜스포메이션이란?

지난 5년 동안 프로젝트 관리자 구인 목록을 검토한 적이 있다면 디지털 혁신 PM의 역할을 보았을 것입니다. 많은 기업이 디지털 전환 전략을 가지고 있으며 "디지털 전환"이라는 용어는 다양한 상황에서 사용되며 때로는 "디지털화" 또는 "클라우드화"와 같은 의미로 사용되기도 합니다. 이 용어의 포장을 풀고 그 뒤에 숨겨진 다른 의미가 무엇인지 알아보겠습니다.

“디지털”을 강조한 디지털 트랜스포메이션

20~30년 전 디지털 혁신은 본질적으로 기업 내 아날로그 프로세스를 디지털화하는 것이었습니다. 그 기간 동안 컴퓨터는 사무실에서 작업을 수행하는 주류 도구가 되었습니다. 이는 내부 커뮤니케이션, 데이터 저장, 계약 관리 등과 같은 많은 영역에서 효율성을 높일 수 있는 기회가 생겼다는 것을 의미합니다.

이러한 형태의 디지털 혁신은 기술이 지속적으로 개선됨에 따라 오늘날에도 여전히 관련성이 있으며, 이메일 기반 커뮤니케이션에서 Slack과 같은 도구 또는 Google 문서를 사용한 공동 문서 편집으로 이동하는 팀과 같은 디지털 우선 기업에서도 개선이 이루어지고 있습니다. 그러나 오늘날의 용어로 이것은 "디지털화" 및 "클라우드화"와 같은 동의어가 의미가 있는 디지털 변환이라는 용어에 대한 좁은 이해입니다.

“Transformation”을 강조한 Digital Transformation

이 기사의 나머지 부분에서는 디지털 변환에 대해 이야기할 때 이 섹션의 설명을 참조합니다.

보다 복잡한 형태의 디지털 혁신은 디지털 기능을 중심으로 제품과 서비스를 구조화하는 것입니다. 다음 중 하나 이상을 포함할 수 있습니다.

• 온라인 사용자 행동에 따라 판매 채널을 재설계합니다.
• 기존 제품이나 서비스를 향상시키기 위한 소프트웨어 개발을 소개합니다.
• 내부 또는 고객 대면 분석을 생성하기 위해 데이터를 캡처하고 활용합니다.

디지털 트랜스포메이션은 Agile 방식의 도입을 전제로 합니다. 디지털화는 기업이 고객 요구 사항에 보다 신속하게 대응하고, 고객 피드백을 보다 적극적으로 수집하고, 변화하는 시장 상황에 보다 잘 적응할 수 있도록 하고 요구합니다. 일부 회사는 시장에서 디지털 기능을 중심으로 비즈니스를 재구성한 방법에 대한 매우 좋은 예를 제공합니다.

Domino's의 디지털 혁신

Domino's는 1960년에 설립된 미국 피자 레스토랑 체인으로 85개국 이상에 프랜차이즈가 있습니다. 2000년대에 회사는 주가가 2008년 약 3달러로 사상 최저치를 기록하면서 그다지 좋은 실적을 내지 못했습니다. 도미노의 전자상거래 개발 및 신흥 기술 담당 SVP인 Kelly Garcia에 따르면 그 무렵 회사는 디지털 혁신 여정을 시작하고 "피자를 판매하는 전자상거래 회사"로 자신을 식별했습니다.

Domino's는 모바일 우선 전략을 채택하고 A/B 테스트에 크게 의존하여 디지털 제품 개발을 주도하고 프랜차이즈 수준에서 비용을 절감했습니다. 가장 최근에는 고객이 모바일 앱뿐만 아니라 SMS, Twitter, 메시징 플랫폼, 스마트 스피커 및 기타 통신 수단을 통해 음식을 주문할 수 있는 Domino's Anyware라는 새로운 플랫폼을 출시했습니다.

Domino's는 디지털 혁신에 성공했으며 주가는 2010년에서 2018년 사이에 3000% 이상 성장했으며 Google, Amazon 및 Apple과 같은 거대 기업을 능가했음을 반영합니다. Kely Garcia에 따르면 이 회사는 현재 다음 성장 기간을 촉진하기 위해 음성 인터페이스와 대화형 전자 상거래를 검토하고 있습니다.

John Deere의 디지털 혁신

John Deere는 1837년에 설립되어 일반 수리점과 삽, 갈퀴 같은 농기구 제조업체로 시작했습니다. 현재는 대부분 트랙터 및 기타 농업 기계와 관련되어 있지만 회사는 Domino's보다 훨씬 더 심오한 디지털 혁신을 경험했습니다.

지난 몇 년 동안 John Deere는 데이터 회사로 변신하기 시작했습니다. 그렇다고 해서 트랙터 생산을 중단한다는 것은 아니지만, 그들의 중장기적 경쟁 우위는 고객에게 데이터 강화 기능을 제공하는 데 있다는 것입니다. John Deere는 두 가지 방법으로 이를 달성합니다.

첫째, 제조업체는 정밀 농업을 제공하기 위해 센서 및 IoT 기술을 사용하여 기계 기능을 강화하고 있습니다. Blue River Technology와 같은 기계 학습 회사를 인수함으로써 John Deere는 컴퓨터 비전과 AI를 사용하여 다양한 식물 성장 단계를 구별하고, 잡초를 인식하고, 필요할 때만 비료와 화학 물질을 적용할 수 있습니다.

둘째, 그들의 모든 기계는 5초마다 클라우드에 동기화되는 방대한 양의 데이터를 생성합니다. 이 모든 데이터는 John Deere의 운영 센터에 연결됩니다. 이 회사는 플랫폼 관점을 취하고 소규모 AgTech 신생 기업에서 DuPont과 같은 대기업에 이르기까지 제3자에게 운영 센터를 개방했습니다.

이러한 모든 변화로 인해 John Deere는 Agile 프로세스를 도입하고 소프트웨어 개발자와 데이터 과학자를 고용해야 했습니다. 회사는 심지어 실리콘 밸리에 사무실을 열었습니다. 가장 중요한 것은 기계를 생산하는 사람들이 새로운 기술 장치와 협력해야 한다는 것입니다. “우리는 손을 잡고 일합니다. 그들은 기계와 기계가 하는 일, 우리는 기술을 알고 함께 이 통합을 구축합니다.”라고 John Deere Precision Agriculture Solutions의 이사인 Than Hartsock은 말합니다.

프로젝트 관리자 수준의 디지털 혁신

디지털 혁신이 조직의 다른 사람들에 대한 실질적인 의사 결정 권한이 없는 이사회 또는 경영진 수준에서 발생하는 것이라는 인상을 받을 수 있습니다. 이는 사실과 다를 수 없습니다. 특히 프로젝트 관리자는 디지털 혁신에서 중요한 역할을 합니다.

McKinsey의 선임 파트너인 Anand Swaminathan은 기술 혁신과 디지털 혁신의 차이점과 PM이 디지털 혁신과 관련이 있는 이유를 설명합니다. 회사가 재무 운영을 위해 ERP(전사적 자원 관리) 시스템을 도입하기로 결정하더라도 회사 운영 방식 및 고객과의 상호 작용 방식에 근본적인 변화가 수반되지는 않습니다. 이것은 고위 경영진이 주요 결정을 내리고 영향을 받는 나머지 직원이 새로운 현실에 적응해야 하는 기술 혁신의 한 예입니다.

디지털 혁신에서 최고 경영진은 비전(예: 우연히 피자를 판매하는 전자 상거래 회사)을 설명하지만 구현은 조직의 "집행력", 즉 프로젝트 관리자에게 있습니다. Swaminathan은 다음과 같이 말했습니다. "이제 고객을 위한 근본적으로 새로운 경험, 제품 및 서비스 세트를 설계하고 있습니다." 이는 프로젝트 관리자의 범위 내에서 많은 권한과 의사 결정을 내리게 합니다.

디지털 트랜스포메이션 동안의 과제

모든 회사는 다르고 다른 도전에 직면할 것입니다. 여기에서는 대부분의 회사에 어느 정도 영향을 미칠 가능성이 가장 높은 관련성을 제공합니다.

• 고객의 요구는 잊혀졌습니다. 전통적으로 회사는 각 부서가 회사 내 특정 기능을 담당하는 고립된 부서에서 일합니다. 그러한 설정의 위험은 고객의 이익이 가장 높은 수준의 의사 결정에서만 우선시된다는 것입니다. 고객이 접해야 하는 실제 작업(마케팅 자료, 고객 지원, 제품 등)과 관련하여 직원은 결과보다 출력에 더 집중하기 시작합니다. 정보 전달이 아니라 지원 티켓을 닫고 고객을 돕지 않는 것이 아니라 전단지를 만드는 작업이 됩니다.
• 클라이언트의 피드백이 부족합니다. 앞의 요점에서 볼 때, 고객의 요구가 우선시되지 않으면 고객으로부터의 피드백도 찾거나 나타날 때 제대로 포착되지 않을 수 있습니다. 이로 인해 제품이나 서비스를 개선하는 방법을 파악하기가 훨씬 더 어려워집니다. 특히 디지털 기능과 관련된 모든 것을 재구성하려고 할 때 그렇습니다. 대기업의 경우에도 디지털 혁신은 시작 시나리오입니다. 알 수 없는 부분이 많고 시장에 올바른 솔루션을 제공하려면 고객의 지속적인 피드백이 필요합니다.
• 데이터는 의사 결정에 사용되지 않습니다. 맞춤형 소프트웨어를 만들 때 데이터를 캡처하고 분석하는 것이 훨씬 쉽습니다. 대부분의 회사에는 재무 데이터가 있지만 사용 통계는 많지 않습니다. 이것은 직감을 기반으로 결정을 내리게 합니다. 데이터를 사용하여 의사 결정을 지원하려면 이 데이터를 준비할 수 있도록 다른 사고 방식과 새로운 내부 기능 세트가 필요합니다.

디지털 혁신 동안 효과적인 PM이 되는 방법

디지털 트랜스포메이션에 대해 이야기할 때 주로 도미노나 존 디어와 같은 주요 비즈니스 라인이 IT와 관련이 없는 회사를 언급합니다. 그렇다고 IT 기업이 디지털 혁신을 거치지 않는다는 것은 아닙니다. 예를 들어, 2016년 Google은 모바일 우선 전략에서 AI 우선으로 전환할 것이라고 선언했습니다. 이것은 또 다른 형태의 디지털 혁신이지만 이 섹션에서는 전통적으로 비 IT 기업을 살펴볼 것입니다.

디지털 혁신은 전사적인 노력이기 때문에 어떤 프로젝트 관리자도 단독으로 디지털 혁신을 성사시키거나 중단할 수 없습니다. 그렇긴 하지만 PM은 책임 범위 내에서 효과적일 수 있으며, 이는 성공적인 변환의 기회를 확실히 향상시킬 것입니다. 또한, 혁신 동안 가장 효과적인 사람들이 회사의 새로운 디지털 현실에 잘 적응할 태세를 갖추므로 회사 내에서 더 나은 경력 기회로 이어질 수 있습니다.

애자일 가치 확산

디지털화의 중요한 부분은 회사의 문화를 바꾸는 것입니다. Anand Swaminathan은 다음과 같이 말합니다.

디지털이라는 주제와 관련하여 대부분의 조직에서 문화가 과소평가되었다고 생각합니다. [...] 조직은 조직에서 적절한 문화적 변화를 거치지 않고도 현재의 위치에서 내일을 위해 필요한 위치로 이동할 수 있다고 믿습니다.

애자일은 현재 디지털 프로젝트를 제공하는 가장 광범위한 방법론이며 모든 디지털 변환의 핵심 구성 요소가 될 것입니다. 회사에서 Scrum, Kanban 또는 확장된 Agile 프레임워크를 사용하는지 여부는 실제로 중요하지 않습니다. 모두 Agile Manifesto에 요약된 가치를 준수합니다.

효과적인 PM은 Agile 원칙을 팀과 조직의 다른 부서 동료에게 전달할 수 있어야 합니다. 기존 작업 방식에 도전하고 내부 프로세스를 보다 민첩하게 만드는 방법을 찾는 데 이해 관계자를 참여시킬 수 있어야 합니다.

기존 프로세스 인식 및 존중

이전 섹션에서 현상 유지에 도전할 수 있는 것에 대해 이야기했지만 현재 실행 중인 기존 프로세스를 인식하고 존중하는 것이 매우 중요합니다. 이 조언에는 두 가지 주요 이유가 있습니다.

첫째로 매우 실용적으로 습관은 빠르게 바뀌지 않으며 일반적으로 사람들은 일하는 방식을 바꾸는 것을 좋아하지 않습니다. 회사 전체가 더 민첩해져야 한다는 고위 경영진의 확신이 있더라도 누군가에게 강요하는 것은 현명하지 않습니다. 당신은 저항에 직면하고 동료와 갈등을 겪을 가능성이 높습니다.

둘째, 모든 팀이 애자일 원칙을 기반으로 완전히 또는 전혀 작업해야 하는 것은 아닙니다. 애자일은 만병통치약이 아니며 이는 IT가 아닌 회사에서 더욱 분명합니다. 부서마다 책임과 위험 수준이 다르며 모든 부서가 소프트웨어 팀처럼 행동할 수는 없습니다. 법무팀이나 재무팀의 실수는 클라이언트 대면 플랫폼의 버그보다 훨씬 더 많은 비용이 들고 롤백하기 어려울 수 있습니다.

자신을 애자일 코치라고 생각하십시오. 팀의 작업 방식을 변경하기 위해 서두르기 전에 현재 프로세스를 생성하게 된 원인을 파악하세요. 그러한 결정 뒤에는 중요한 이유가 있을 수 있으므로 겸손하십시오.

클라이언트와 피드백 루프 생성

귀사가 현재 고객과 어떻게 상호 작용하는지 잘 살펴보십시오. 그런 다음 자신이 고객에게 얼마나 노출되었는지 검토하십시오. 사용자와 대화하는 것은 단지 고객 지원입니까? 아니면 의사 결정권자와 함께 일하는 영업 사원입니까? 아니면 프로젝트 관리자로서 프로젝트의 시작과 끝에서 주로 클라이언트와 상호 작용합니까?

클라이언트와 자주 협의하지 않고 프로젝트를 전달하는 것이 완벽하게 가능하지만, 많은 프로젝트는 클라이언트가 최종 결과를 볼 때 충족되지 않거나 기대치가 변경되는 문제에 직면합니다. 비 IT 제품의 개발 프로세스에 고객을 참여시키는 것이 어려울 수 있지만 디지털은 새로운 기능을 제공합니다. 소프트웨어를 출시할 수 있다는 것은 PM이 클라이언트를 더 많이 참여시키고 지속적으로 피드백을 수집할 수 있게 해주는 경우가 많습니다. 이는 요구 사항을 조기에 조정하고 프로젝트 종료 시 문제를 방지하는 데 도움이 됩니다.

사용자와의 상호 작용 재고

디지털은 회사가 사용자와 상호 작용할 수 있는 새로운 방법을 제공합니다. 가장 중요한 특징은 사용자가 원할 때마다 제품이나 서비스에 액세스할 수 있고 거의 즉시 목표를 달성할 수 있다는 것입니다. 고객 지원팀의 이메일 회신, 계정 관리자의 계정 설정 등 많은 전통적인 상호 작용으로 인해 고객이 기다리게 됩니다.

반복적인 고객 지원 문제가 많다면 도움말 페이지나 커뮤니티 기반 포럼을 만드는 것이 좋습니다. 탐색할 또 다른 옵션은 챗봇입니다. 계정 관리와 관련하여 셀프 서비스 시스템을 만들면 사용자가 더 신속하게 작업할 수 있을 뿐만 아니라 일부 작업이 사용자에게 이전되므로 동료의 시간도 절약할 수 있습니다.

디지털 혁신은 은총알이 아닙니다

디지털 트랜스포메이션은 모든 상황에서 미화되거나 적용되어서는 안 됩니다. 대부분의 지역 비즈니스는 성공하기 위해 디지털 혁신을 거치지 않고 일부 디지털 기능만 필요할 수 있습니다. 이에 대한 한 가지 분명한 예는 영국 서점 체인 Waterstones입니다. 2017년, 회사는 오랜 기간 동안 좋지 않은 결과를 보인 후 다시 흑자를 냈다고 선언했습니다. 아마존과 같은 디지털 경쟁자와의 현지화 및 차별화 전략을 통해 이를 달성했습니다. 소비자가 디지털로 과포화된 삶의 균형을 맞출 수 있는 진정한 지역 및 물리적 경험을 찾고 있기 때문에 이는 더욱 관련성이 높아지고 있습니다.

제품 또는 서비스의 두 가지 특성을 사용하여 디지털 변환의 필요성을 평가할 수 있습니다. 첫째, 고객은 어디에서 오는가? 둘째, 고객이 귀하의 비즈니스와 어떻게 상호 작용하기를 원하십니까?

이러한 질문 중 하나에 대한 답이 디지털 영역에서 나온다면 귀사는 디지털 혁신의 혜택을 누릴 가능성이 가장 큽니다.

이 질문을 던지지 않더라도 대부분의 글로벌 비즈니스는 미래 혁신이 디지털 기술에서 나오기 때문에 경쟁에 의해 디지털화될 것입니다.

그러나 커피숍, 키오스크 및 소규모 소매점과 같은 대부분의 지역 비즈니스는 지역 서비스를 제공하며 디지털 우선 기업과 같은 방식으로 디지털 채널에 대해 생각할 필요가 없습니다. 둘째, 제품이나 서비스의 물리적 구성 요소의 중요성은 디지털 변환이 불가피한지 여부를 나타낼 수도 있습니다. 고급 레스토랑에서 식사를 하거나 꽃을 사는 것은 매우 육체적인 활동입니다. 디지털 기능은 이를 약간 향상시킬 수 있지만 완전한 디지털 변환을 요구하지는 않습니다.

결론

디지털 트랜스포메이션은 단순히 기존 프로세스의 디지털화 또는 클라우드화에 관한 것이 아닙니다. 기존 디지털 기능을 중심으로 제품과 서비스를 재구성해야 합니다. 성공적인 디지털 전환으로 John Deere는 트랙터를 AI가 장착된 데이터 수집 기계로 전환하여 데이터 회사가 되었고 Domino's는 "우연히 피자를 파는 전자 상거래 회사"가 되었습니다.

프로젝트 관리자는 문화적 변화와 변화하는 시장 조건 및 새로운 기술에 적응하는 능력이 모두 필요하기 때문에 디지털 혁신 중에 가장 중요한 사람입니다. 효과적인 PM은 Agile 프레임워크를 사용하여 프로젝트를 전달하고 Agile 가치를 다른 팀과 부서에 전파합니다. 변화하는 시장 상황과 작동하는 소프트웨어를 배포할 수 있는 능력으로 인해 PM은 클라이언트와 피드백 루프를 생성해야 합니다. 마지막으로 사용자와의 상호 작용을 재구성하면 사용자에게 즉각적인 결과를 제공하여 회사가 경쟁력을 유지할 수 있습니다.