Guide du chef de projet sur la transformation numérique

Selon l'état de la transformation numérique de l'entreprise d'IDG, 89 % des organisations ont adopté ou prévoient d'adopter une stratégie axée sur le numérique en 2018. Les technologies clés à l'origine des transformations numériques dans les entreprises sont le big data/l'analytique, le mobile, le cloud et les API/intégrables.

De plus en plus d'entreprises non informatiques restructurent leurs produits et services autour des capacités numériques apportées par les nouvelles technologies. Les entreprises doivent subir un changement culturel et adapter les flux de travail Agiles pour prospérer dans la nouvelle réalité numérique. De plus, une transformation numérique nécessite de nombreuses prises de décision au niveau tactique dans un marché en constante évolution. Les chefs de projet sont parmi les personnes les plus importantes de l'organisation pour une transformation numérique réussie.

Qu'est-ce que la transformation numérique ?

Si, à un moment donné au cours des cinq dernières années, vous avez parcouru des listes d'emplois de chef de projet, vous avez peut-être vu le rôle d'un PM de transformation numérique. De nombreuses entreprises ont des stratégies de transformation numérique et le terme « transformation numérique » est utilisé dans de nombreuses situations différentes, parfois même utilisé de manière interchangeable avec « numérisation » ou « cloudification ». Déballons ce terme pour voir quelles sont les différentes significations derrière.

Transformation numérique avec un accent sur le « numérique »

Il y a 20-30 ans, la transformation numérique consistait essentiellement à numériser les processus analogiques au sein des entreprises. Pendant ce temps, les ordinateurs devenaient un outil courant pour effectuer le travail au bureau. Cela signifiait que des opportunités se présentaient pour gagner en efficacité dans de nombreux domaines tels que la communication interne, le stockage des données, la gestion des contrats, etc.

Cette forme de transformation numérique est toujours pertinente aujourd'hui, car les technologies s'améliorent constamment, et nous constatons des améliorations même dans les entreprises axées sur le numérique, comme les équipes qui passent de la communication par e-mail à des outils comme Slack ou l'édition collaborative de documents avec Google Docs. Cependant, dans les termes d'aujourd'hui, il s'agit d'une compréhension étroite du terme transformation numérique, dans laquelle les synonymes comme « numérisation » et « cloudification » prennent tout leur sens.

Transformation numérique avec un accent sur la « transformation »

Pour la suite de cet article, lorsque nous parlerons de transformation numérique, nous nous référerons à la description dans cette section.

Une forme plus complexe de transformation numérique consiste à structurer les produits et services autour des capacités numériques. Il peut englober un ou plusieurs de ces éléments :

• Reconcevoir les canaux de vente en fonction du comportement des utilisateurs en ligne.
• Introduire le développement de logiciels pour améliorer les produits ou services existants.
• Capturer et utiliser des données pour créer des analyses internes ou orientées client.

La transformation digitale suppose la mise en place de pratiques Agiles. Devenir numérique permet et oblige à la fois une entreprise à être plus réactive aux besoins des clients, plus proactive dans la collecte des commentaires des clients et plus adaptative aux conditions changeantes du marché. Certaines entreprises fournissent de très bons exemples de la façon dont elles ont restructuré leurs activités autour des capacités numériques sur leurs marchés.

La transformation numérique chez Domino's

Domino's est une chaîne américaine de pizzerias, fondée en 1960, avec des franchises dans plus de 85 pays. Dans les années 2000, la société n'allait pas très bien car son action a atteint un creux historique en 2008 à environ 3 dollars. À cette époque, l'entreprise a commencé son parcours de transformation numérique et s'est identifiée comme une "entreprise de commerce électronique vendant des pizzas", selon Kelly Garcia, vice-présidente principale du développement du commerce électronique et des technologies émergentes chez Domino.

Domino's a adopté une stratégie axée sur le mobile et s'est fortement appuyée sur les tests A/B pour stimuler le développement de produits numériques et réduire les coûts au niveau de la franchise. Plus récemment, ils ont introduit une nouvelle plate-forme appelée Domino's Anyware, qui permet aux clients de commander de la nourriture non seulement sur leurs applications mobiles, mais également via SMS, Twitter, des plates-formes de messagerie, des haut-parleurs intelligents et d'autres moyens de communication.

Domino's a réussi sa transformation numérique et le cours de son action en est le reflet : au cours de la période 2010-2018, il a connu une croissance de plus de 3 000 % et a dépassé des mastodontes tels que Google, Amazon et Apple. Selon Kely Garcia, la société étudie actuellement les interfaces vocales et le commerce électronique conversationnel pour alimenter sa prochaine période de croissance.

Transformation numérique chez John Deere

John Deere a été fondée en 1837 et a commencé comme un atelier de réparation générale et un fabricant d'outils agricoles tels que des pelles et des fourches. Il est désormais principalement associé à leurs tracteurs et autres machines agricoles, mais l'entreprise a connu une transformation numérique encore plus profonde que celle de Domino.

Au cours des dernières années, John Deere a commencé à se transformer en une entreprise de données. Cela ne signifie pas qu'ils cesseront de produire des tracteurs, mais que leur avantage concurrentiel à moyen et long terme réside dans la fourniture de capacités d'amélioration des données à leurs clients. John Deere y parvient de deux manières.

Premièrement, le fabricant améliore les capacités de ses machines en utilisant des capteurs et des technologies IoT pour fournir une agriculture de précision. En acquérant des entreprises d'apprentissage automatique comme Blue River Technology, John Deere peut utiliser la vision par ordinateur et l'IA pour distinguer les différents stades de croissance des plantes, reconnaître les mauvaises herbes et appliquer des engrais et des produits chimiques uniquement lorsqu'ils sont nécessaires.

Deuxièmement, toutes leurs machines génèrent des trésors de données, qui sont synchronisées avec le cloud toutes les 5 secondes. Toutes ces données sont connectées au centre d'opérations de John Deere. La société a adopté une vision de plate-forme et a ouvert le centre d'opérations à des tiers, des petites startups AgTech aux grandes entreprises comme DuPont.

Tous ces changements ont obligé John Deere à introduire des processus Agiles et à embaucher des développeurs de logiciels et des data scientists. La société a même ouvert un bureau dans la Silicon Valley. Plus important encore, les personnes qui produisent les machines doivent travailler en tandem avec les nouvelles unités technologiques. « Nous travaillons main dans la main. Ils connaissent leur machine et le travail qu'elle fait, nous connaissons la technologie et ensemble nous construisons cette intégration », selon Than Hartsock, directeur de John Deere Precision Agriculture Solutions.

Transformation numérique au niveau du chef de projet

On pourrait avoir l'impression que la transformation numérique est quelque chose qui se passe au niveau du conseil d'administration ou de la direction sans pouvoir de décision substantiel pour les autres personnes de l'organisation. Cela ne pourrait pas être plus éloigné de la vérité - les chefs de projet en particulier jouent un rôle essentiel lors d'une transformation numérique.

Anand Swaminathan, associé principal chez McKinsey, décrit la différence entre une transformation technologique et une transformation numérique et pourquoi les PM sont pertinents dans cette dernière. Si une entreprise décide d'introduire un système de planification des ressources d'entreprise (ERP) pour les opérations financières, cela n'implique pas un changement fondamental dans la façon dont l'entreprise fonctionne et dans la façon dont elle interagit avec les clients. Il s'agit d'un exemple de transformation technologique, où les cadres supérieurs prennent la décision principale et le reste des employés concernés doivent s'adapter à une nouvelle réalité.

Dans une transformation numérique, la direction définit la vision (par exemple, une entreprise de commerce électronique qui vend de la pizza), mais sa mise en œuvre incombe au « muscle exécutif » de l'organisation, c'est-à-dire aux chefs de projet. Comme le dit Swaminathan : "Vous concevez maintenant un ensemble fondamentalement nouveau d'expériences, de produits et de services pour vos clients." Cela place beaucoup de pouvoir et de prise de décision dans les attributions du chef de projet.

Défis lors d'une transformation numérique

Chaque entreprise est différente et fera face à des défis différents. Ici, nous fournissons les plus pertinentes, qui sont susceptibles d'affecter la plupart des entreprises dans une certaine mesure.

• Les besoins des clients sont oubliés. Traditionnellement, les entreprises travaillent dans des départements cloisonnés où chacun d'eux est responsable d'une fonction particulière au sein de l'entreprise. Le risque dans une telle configuration est que les intérêts des clients ne sont prioritaires qu'aux plus hauts niveaux de prise de décision. En ce qui concerne le travail réel avec lequel les clients doivent interagir (support marketing, support client, produit, etc.), les employés commencent à se concentrer davantage sur le résultat plutôt que sur le résultat. Le travail consiste à créer un dépliant et non à transmettre des informations, à fermer les tickets d'assistance et non à aider les clients.
• Peu de retours clients. Découlant du point précédent, si les besoins des clients ne sont pas priorisés, les commentaires probables de leur part ne sont pas non plus recherchés ou correctement capturés lorsqu'ils apparaissent. Cela rend beaucoup plus difficile de comprendre comment améliorer le produit ou le service, en particulier lorsque vous essayez de tout restructurer autour des capacités numériques. La transformation numérique, même pour une grande entreprise, est un scénario de démarrage. Il est plein d'inconnues et nécessite un retour constant de la part des clients pour fournir les bonnes solutions au marché.
• Les données ne sont pas utilisées dans la prise de décision. Lorsque vous créez un logiciel personnalisé, il est beaucoup plus facile de capturer et d'analyser des données. La plupart des entreprises disposent de données financières, mais peu de statistiques d'utilisation. Cela conduit à prendre des décisions basées sur l'intuition. L'utilisation des données pour étayer ses décisions nécessite un état d'esprit différent et un nouvel ensemble de capacités internes pour que ces données soient prêtes.

Comment être un PM efficace lors d'une transformation numérique

Lorsque nous parlons de transformation numérique, nous nous référons le plus souvent à des entreprises comme Domino's et John Deere, dont le principal secteur d'activité n'est pas lié à l'informatique. Cela ne veut pas dire que les entreprises informatiques ne passent pas outre les transformations numériques. Par exemple, en 2016, Google a déclaré qu'il passerait d'une stratégie axée sur le mobile à une stratégie axée sur l'IA. Il s'agit d'une autre forme de transformation numérique, mais dans cette section, nous examinerons des entreprises traditionnellement non informatiques.

Aucun chef de projet ne peut à lui seul faire ou défaire une transformation numérique, car il s'agit d'un effort à l'échelle de l'entreprise. Cela dit, les PM peuvent être efficaces dans le cadre de leurs responsabilités, ce qui améliorerait certainement les chances d'une transformation réussie. De plus, cela peut conduire à de meilleures opportunités de carrière au sein de l'entreprise, car les personnes les plus efficaces lors de la transformation sont prêtes à être bien adaptées à la nouvelle réalité numérique de l'entreprise.

Diffuser les valeurs agiles

Une partie importante du passage au numérique consiste à changer la culture de l'entreprise. Comme le dit Anand Swaminathan :

Je pense que la culture est sous-estimée, […] dans la plupart des organisations en ce qui concerne le sujet du numérique. Les organisations croient qu'elles peuvent passer de là où elles sont aujourd'hui à là où elles doivent être demain sans subir la transformation culturelle appropriée dans l'organisation.

Agile est actuellement la méthodologie la plus répandue pour livrer des projets numériques, et elle deviendra inévitablement un élément clé de toute transformation numérique. Que votre entreprise utilise Scrum, Kanban ou l'un des frameworks Agile à l'échelle n'a pas vraiment d'importance. Tous adhèrent aux valeurs énoncées dans le Manifeste Agile.

Un PM efficace doit être capable de communiquer les principes d'Agile à la fois à son équipe et à ses collègues d'autres parties de l'organisation. Vous devriez être en mesure de remettre en question les anciens modes de travail et d'impliquer les parties prenantes dans la recherche d'une manière de rendre les processus internes plus agiles.

Reconnaître et respecter les processus hérités

Alors que la section précédente parlait de pouvoir remettre en question le statu quo, il est très important de reconnaître et de respecter les processus hérités actuellement en jeu. Il y a deux raisons principales à ce conseil.

Premièrement et très pragmatiquement, les habitudes ne changent pas vite et les gens, en général, n'aiment pas changer leur façon de travailler. Même si vous avez une affirmation de la part de la haute direction que toute l'entreprise doit devenir plus agile, il ne serait pas sage de forcer quelqu'un. Vous êtes susceptible de faire face à des résistances et d'entrer en conflit avec vos collègues.

Deuxièmement, toutes les équipes ne doivent pas travailler entièrement ou pas du tout sur la base des principes Agile. Agile n'est pas une solution miracle, et cela est encore plus évident dans les entreprises non informatiques. Différents départements ont différents niveaux de responsabilité et de risque, et tous ne peuvent pas se comporter comme le feraient des équipes logicielles. Les erreurs pour les équipes juridiques ou financières peuvent être beaucoup plus coûteuses et plus difficiles à annuler qu'un bogue dans une plate-forme en contact avec le client.

Considérez-vous davantage comme un coach Agile. Avant de vous précipiter pour changer le fonctionnement d'une équipe, déterminez ce qui a conduit à la création des processus actuels. Soyez humble, car il pourrait y avoir des raisons importantes derrière ces décisions.

Créer des boucles de rétroaction avec les clients

Examinez attentivement la façon dont votre entreprise interagit avec les clients maintenant. Et puis passez en revue votre exposition aux clients que vous avez vous-même. Est-ce seulement le support client qui parle aux utilisateurs ? Ou juste des vendeurs travaillant avec des décideurs ? Ou, en tant que chef de projet, interagissez-vous principalement avec les clients au début et à la fin du projet ?

Même s'il est parfaitement possible de livrer des projets sans consulter les clients très souvent, de nombreux projets sont confrontés à des problèmes d'attentes non satisfaites ou changeantes lorsque les clients voient le résultat final. Bien qu'il puisse être difficile d'impliquer les clients dans le processus de développement de produits non informatiques, le numérique ouvre de nouvelles possibilités. Pouvoir publier un logiciel permet souvent à un PM d'engager davantage les clients et de recueillir leurs commentaires de manière constante. Cela permet d'aligner les exigences dès le début et d'éviter les problèmes à la fin du projet.

Repenser l'interaction avec les utilisateurs

Le numérique ouvre de nouvelles façons pour votre entreprise d'interagir avec les utilisateurs. La caractéristique la plus importante est que les utilisateurs peuvent accéder à votre produit ou service quand ils le souhaitent et être en mesure d'atteindre un objectif presque instantanément. De nombreuses interactions traditionnelles font attendre les clients : réponse par e-mail du support client, configuration du compte par un gestionnaire de compte, etc.

Si vous avez de gros volumes de problèmes de support client répétitifs, il vaut la peine d'envisager de créer des pages d'aide ou des forums communautaires. Une autre option à explorer est les chatbots. En ce qui concerne la gestion des comptes, la création de systèmes en libre-service créera non seulement plus d'immédiateté pour les utilisateurs, mais peut également faire gagner du temps à vos collègues, car certaines tâches sont transférées aux utilisateurs.

La transformation numérique n'est pas une solution miracle

La transformation numérique ne doit pas être glorifiée et appliquée en toutes circonstances. La plupart des entreprises locales peuvent n'avoir besoin que de certaines capacités numériques sans passer par une transformation numérique pour réussir. La chaîne de librairies britannique Waterstones en est un exemple clair. En 2017, l'entreprise a déclaré qu'elle était à nouveau rentable après une longue période de mauvais résultats. Elle y est parvenue grâce à une stratégie de localisation et de différenciation face à ses concurrents numériques comme Amazon. Cela devient de plus en plus pertinent car les consommateurs recherchent des expériences locales et physiques authentiques qui pourraient contrebalancer leurs vies sursaturées numériquement.

Deux caractéristiques d'un produit ou d'un service peuvent être utilisées pour évaluer le besoin d'une transformation numérique. D'abord, d'où viennent les clients ? Et deuxièmement, comment aimeriez-vous que vos clients interagissent avec votre entreprise ?

Si la réponse à l'une ou l'autre de ces questions provient du domaine numérique, votre entreprise bénéficiera très probablement de la transformation numérique.

Même si cette question n'est jamais posée, la plupart des entreprises mondiales seront poussées à devenir numériques par la concurrence, car les innovations futures proviendront des technologies numériques.

Cependant, la plupart des entreprises locales telles que les cafés, les kiosques et les petits détaillants fournissent des services locaux et n'ont pas besoin de penser aux canaux numériques de la même manière que les entreprises axées sur le numérique. Deuxièmement, l'importance de la composante physique dans un produit ou un service peut également indiquer si une transformation numérique est inévitable. Dîner dans un restaurant haut de gamme ou acheter des fleurs sont des activités très physiques. Les capacités numériques pourraient les améliorer dans une faible mesure, mais cela n'appelle pas une transformation numérique complète.

Conclusion

La transformation numérique ne se limite pas à la numérisation ou à la cloudification des processus existants. Cela nécessite de restructurer vos produits et services autour des capacités numériques existantes. Des transformations numériques réussies ont conduit John Deere à devenir une entreprise de données en transformant ses tracteurs en machines de collecte de données équipées d'IA et Domino's à devenir une "entreprise de commerce électronique qui vend des pizzas".

Les chefs de projet sont parmi les personnes les plus cruciales lors d'une transformation numérique, car cela nécessite à la fois un changement culturel et une capacité à s'adapter aux conditions changeantes du marché et aux nouvelles technologies. Les PM efficaces utiliseront des cadres Agile pour livrer leur projet et diffuser les valeurs Agile à d'autres équipes et départements. L'évolution des conditions du marché et la capacité à déployer des logiciels fonctionnels nécessiteront souvent que le PM crée des boucles de rétroaction avec les clients. Enfin, recadrer les interactions avec les utilisateurs permettra à l'entreprise de rester compétitive en créant des résultats immédiats pour les utilisateurs.