对订阅业务模式感到厌倦

今年早些时候，我的银行邀请我成为我使用多年的信用卡的“会员”。 我很感兴趣。

不幸的是，这是一个令人印象深刻的提议。

会员资格的好处基本上是我目前免费享受的（现金返还和无外汇加价），但现在每月收费约 10 美元。 在公关之间阅读，该银行一定低于借款估计，现在正试图用新的消费者流行词来填补利润漏洞：订阅。

曾经是牛奶等良性主食或小众爱好的领域，订阅现在渗透到各种消费市场。 品牌正朝着正式化我们的重复购买趋势和增加钱包份额的方向发展。 它是 2000 年代初推出的经过验证的软件即服务“SaaS”剧本的抄本。

回到我的信用卡案例，这件事让我怀疑订阅一切的竞赛是否已经走得太远了。 似乎许多订阅业务误入歧途，试图在商品或利基产品中“合成”经常性收入和忠诚度，以安抚眼界开阔的投资者。

我们达到订阅高峰了吗？

根据 McKinsey 的 Fuel 数据，订阅电子商务市场在 2018 年的销售额为 75 亿美元，并且以每年 60% 的速度增长。 请记住，此处不包括数字订阅； Amazon Prime 拥有 1.5 亿订户，仅年收入就相当于约 150 亿美元。

订阅电子商务销售额 10 亿美元

相同的分析将消费者订阅模型分为三个待完成的工作类别：管理（55% 的样本）、补充（32%）和访问（13%）。 策展是最受欢迎的订阅形式，它是解决电子商务病痛的一剂具有讽刺意味的解毒剂：大量的财富以及花钱请人来筛选这一切的价值。

订阅收入正在增长，因为它在我们钱包中的份额正在增加，因为它是一个快速增长的整体市场。 根据订阅管理平台提供商 Zuora 对英国消费者的分析，两年内消费者的平均每月订阅支出增长了 141%（2016 年为 18.49 英镑，2018 年为 44.55 英镑）。

根据 My Subscription Addiction 的数据，以订阅为中心的企业失败率很高，有一个特定的群体会屈服于失败。 从最终取消订阅计划的 40% 的客户中可以推断出原因的线索，仅前六个月就有一半的客户流失。 尝试通过订阅销售日常用品的看似同质的性质，我们过去只是去商店购买——由高昂的营销成本和折扣提供资金——确实与十年前的限时抢购热潮相提并论。

在基于订阅的商业模式中，成功与失败之间的界限似乎也很随意。 以 HelloFresh 和 Blue Apron 为例，这两家看似相同的餐包企业均于 2017 年上市，估值均低于 20 亿美元。 从那以后，Blue Apron 陷入困境； 它现在仅值 4740 万美元，濒临破产。 另一方面，HelloFresh 在各个方面都蓬勃发展。

这里将学到更好执行的教训，但最重要的信息暗示自己是狂妄自大和强硬的人之一。 事实证明，餐包毕竟不是一种特别革命性的消费形式。

订阅中的鞋拔

在全球电子商务市场中，只需单击一个按钮即可使用基于云的直接运输操作，可以非常快速地将想法付诸实践。 这种轻松意味着当竞争对手似乎以多种速度实现时，捍卫品牌和想法也变得非常困难。 对于一个领域的先驱者来说，这可能特别令人沮丧和终结，他们充当特洛伊木马，在大量新进入者到来并压低价格之前为新市场建立炒作（通过硬营销资金）。

看到客户终身价值数字在商品化竞争中缩水的企业会想出创造性的方法来解决下滑问题，订阅游戏通常被视为灵丹妙药。 然而，与过去的剃须刀片或游戏机商业模式不同（按成本出售“基础”，然后在“一次性”上赚取利润），这些订阅游戏通常看起来是硬生生的，并且与原始产品有着微弱的联系：

• 清除牙齿矫正器。 自从 Invisalign 的专利到期以来，由于正畸医生的非中介化，家用透明远程牙科的价格已经减半。 许多提供此类产品的 D2C 初创公司现在试图将牙齿美白作为经常性收入的鞋拔子进入这个快速商品化的行业。
• 床垫。 将床垫真空包装到盒子中的发现是一项崇高但没有护城河的创新。 现在有如此多的企业提供此类产品，以至于《华尔街日报》记者统计，通过游戏免费试用期可以获得长达八年的免费睡眠。
• 榨汁机。 当榨汁机可以筹集到 1.2 亿美元的资金时，不可避免地，仅仅销售 400 美元的设备是不够的……

一切的SaaS化

SaaS 在企业和 B2B 软件市场中是一种革命性的订阅业务模式，因为它在消费者和供应商之间建立了互惠互利的纽带。 对于 IT 采购经理来说，过时的威胁已经消除，硬件成本被外包到云中。 供应商本身可以通过从传统推销的艰巨销售周期中解脱出来的自助销售模式迅速获得牵引力。

软件实施成本有效地从大笔预付款转化为永久年金。 这对企业客户来说风险更小，可扩展性更高，而且对于开发人员而言，一旦偿还了初始软件开发成本，他们就进入了零边际成本的“飞轮”领域，拥有尝试新事物的力量和影响力。 看看 Salesforce，SaaS 的教父之一，它现在是一个价值 2000 亿美元的巨头，拥有与其第一个初始产品（一个简单的 CRM 系统）无关的各种活动。

在 B2B/企业市场中这一切都很好，但我看到的消费品公司争相进入 SaaS 型订阅业务模式的问题是：

1. 大多数认购只是贸易融资的伪装形式。
2. 正在计划商业模式以满足投资者对经常性收入的 SaaS 类型特征的需求。
3. 缺乏对服务的迭代改进以及对竞争对手的弱防御意味着忠诚度更难获得。

经常性收入的诱惑和谬误

订阅对企业的吸引力在于吸引经常性收入的目标，因为这会增加整体客户生命周期价值。 订阅成为正式确定重复购买忠诚度的一种非常“直接”的方式，因为它每月记录向客户的银行账户收费。

订阅的承诺是由吸引粘性收入的目标驱动的，就 SaaS 业务而言，这使其历史估值比同等的一次性许可定价竞争对手高出 2-3.5 倍。 例如，Adobe 自 2012 年 5 月推出订阅定价以来，其股价涨幅超过 1,000%，远高于纳斯达克 200% 的涨幅。 更重要的是，在同一时期，在云时代苦苦挣扎的 IBM 价值下跌了 25%。

通过 SaaS 和数字订阅，经常性收入可以进一步改进产品，从而进一步嵌入现有客户忠诚度。 开发人员可以实时访问用户行为，并且可以查看哪些有效，哪些无效。 当某件事显然让消费者感到高兴时，分配更多资源（经常性收入）来进一步增强它就变得很容易了。 还记得 Netflix 是如何根据用户观看模式制作 Bird Box 的吗？

对于实体产品订阅，经常性收入通常不会用于此类增值活动：

• 您如何对每周送到家门口的餐包进行创新或改进？
• 随着时间的推移，通过更多地了解数字用户体验来丰富数字用户体验的数据护城河如何在实体商品市场中体现出来？

答案是，通常情况下，他们没有。

许多订阅业务陷入了将订阅用作贸易融资工具的陷阱——预先收取收入，以便将其全部用于营销，以获取成本更高的新客户。 在这种情况下，只有当现状保持不变且冷漠盛行时，经常性收入才等同于忠诚度。

赚取重复购买

其他市场的历史再次揭穿了您需要订阅才能更多地了解您的客户的想法。 以银行业为例，这是需要粘性和经常性特征的终极行业（在这种情况下，来自存款）。 虽然永久通知账户很普遍，但绝大多数存款要么存在于定期账户中，要么存在于活期存款账户中。 这两个极端在合同上不会重复出现，但银行将在其风险团队中模拟趋势和压力测试展期百分比（本质上是流失），以确保持续的偿付能力得到保证。

几代人以来，消费品公司已经在不需要订阅业务模式的情况下应对。 存储家庭的快速消费品巨头并没有为消费者提供笨重的订阅服务。 相反，“赢得”重复购买的动态摩擦维持了品牌和最终用户之间的信任。 品牌将统计每月的订单历史以得出季节性趋势，并使用优惠券/调查促销直接接触最终消费者，以了解更多关于反馈和习惯的信息。

订阅业务模式的工作条件

过去，订阅带来了物理上的便利：当地送来的抹布不用在雨中弹出，你家门口的新鲜牛奶在你醒来之前。 数字经济提高了订阅的增值元素的赌注。 对于这两个怀旧的例子——该杂志现在可以以数字方式阅读，电子商务发现可以更容易地找到更合适的牛奶供应商。

不过，在 2020 年，我认为在订阅业务模式的背景下需要考虑以下因素。

1. 心理学

查看订阅服务的一些广为人知的特征，您可以将它们分为两个心理特征：我们需要什么（必需品）和我们想要什么（奢侈品）。

一个好的订阅业务模式在其中一个领域表现出色，但如果它能够在两者之间的交叉点中找到一些东西，则具有更长期的防御能力。 在必需品方面，这将确保与纯粹的商品提供差异化​​，而在奢侈品方面，它将市场扩展到不仅仅是“好有”的利基服务。

这里有些例子：

2. 信托债券

使用 SaaS，客户依赖供应商来持续支持软件，否则他们会流失。 这种动态在双方之间保持健康的关系，并具有一致的激励措施。

你能说大多数面向消费者的订阅业务也是如此吗？ 认为您可以通过良性消费必需品进行持续的产品改进和创新周期肯定更加脆弱。

相反，订阅通常被用来利用冷漠。 与使用对供应商有利的 SaaS 产品不同，因为它为他们提供了关于什么是有用的，什么是无用的第一手反馈，有时，当消费者不使用该服务时，消费者订阅业务受益最多。 从冷漠中获利并不是一个理想的长期商业模式。

对企业产生社会影响因素有助于更好地传达信任纽带。 在英国，有些企业提供的盒装“古怪”蔬菜不符合超市对完美胡萝卜的审美要求。 更多的客户不仅使企业能够接触到更多的农民，而且更多的客户也使公司能够减少食物浪费。

3. 自助式的感觉

自助餐存在的原因是因为它们实际上是赚钱的。 他们以一种非理性的贪婪为食，即消费者认为通过消费更多，他们将获得比其他用餐者更多的效用。 然而，随着时间的推移，自助餐仍然会盈利。

当存在这种自助式心态的某些因素时，消费者订阅就会起作用。 如果无限量订阅为用户带来实用性和满意度，那么他们对服务的宣传就会吸引更多的食客。

以 Spotify 为例——一首歌平均每播放一次获得 0.0072 美元的版税（基于之前披露的 0.006 美元到 0.0084 美元的平均值）。 该服务每月收费 9.99 美元，这意味着价格中“包含”了 1,388 首歌曲。 要收听 1,388 首 4 分钟的歌曲，用户每月需要在服务上花费 92.5 小时，或者每天只需三个多小时。 基于此，我可以举手说 Spotify 正在从我身上赚钱，但我也认为这是一项非常有价值的服务，尽管我没有从中获得“最大效用”。

我相信正是这一元素将贸易金融订阅业务与经得起时间考验的业务区分开来。 消费产品订阅如此难以获得正确的关键原因是因为在模拟环境中很难获得“所有你可以吃的”的心态。 一些例子：

• ClassPass ：虽然不是“无限”，但体育课的捆绑定价对用户来说是一个有吸引力的提议。
• Amazon Prime ：掌握了免费送货挂钩，从而鼓励购物者购买更多。
• 无限数据单元计划：最终，如果用户使用太多数据，他们会受到限制。

下一个热潮是什么？

建立一个企业来安抚你有朝一日希望吸引的投资者，在企业建设游戏化的不断发展过程中是一条危险的道路。 遵循展示经常性收入指标的 SaaS 游戏计划是实现这一目标的一种方式。 现在，到了 2020 年，在 WeWorkian 之后，追逐利润而不是不惜一切代价实现超大规模扩张，消费品初创公司的门槛变得更高了。

消费电商的宏观环境极其艰难。 谷歌、Facebook 和亚马逊等大型聚合器无处不在，它们充当市场的守门人，收取广告税并拥有客户关系。 这些条件迫使许多消费品公司在定价和差异化方面展开竞争。

Rundle的崛起

这种聚合可以使“价格”和“便利”的必需品迅速收敛为易于复制的商品。 我们看到大型科技巨头现在通过建立经常性收入捆绑包 - rundles - 订阅产品来利用便利，使它们成为消费者去的一站式商店。 想想苹果是如何在短短几年内从 Apple Care 转变为云、新闻、音乐、电视和游戏的。 所有这些额外的收入和注意力让他们有动力去尝试更大胆的壮举，比如同时挑战好莱坞和底特律。

因此，我预计下一波消费类初创公司将专注于更难复制且更具定制性的经常性收入产品的策划和个性化方面。 当订阅随着时间的推移找到为消费者带来增量价值的方法时，订阅就会成功。 有一天，聪明的人会想出如何以可扩展的方式为消费产品做到这一点。

新品牌很难在网上找到有机客户。 为此，我还认为超本地化营销的老式线下元素将成为必需品。 在日常生活中寻找客户，然后在大众市场聚合器生态系统之外继续为他们提供在线服务，这可能是最可行的前进方式。