Doğru Karışım: Birleşme veya Satın Almadan Sonra Uzak Kültürleri Karıştırmak

Molina Healthcare geçen yıl Affinity Health Plan'ı satın almayı düşünürken, yöneticiler elbette finans ve operasyonlarla ilgili ayrıntıları açıklamak zorunda kaldı. Ancak şirketler aynı zamanda coğrafi bir ayrım yapmak zorunda kaldılar - Affinity New York'ta ve Molina'nın merkezi Long Beach, California'da. Yapıda da farklılıklar vardı: Her ikisi de sağlık planı sağlayıcıları, ancak Affinity toplum odaklı, kar amacı gütmeyen bir kuruluş ve Molina bir Fortune 500 şirketi.

Satın alma görüşmelerinin tek bir yüz yüze görüşme olmadan gerçekleştiği göz önüne alındığında, iki işletmenin başarılı bir şekilde harmanlanmasını sağlamak özellikle zordu. Affinity'nin İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Jason Robinson, salgınla ilgili kısıtlamaların cana yakın akşam yemekleri, kahve sohbetleri ve masa üstü sohbetlerini görüntülü görüşmeye zorladığını söylüyor. Bununla birlikte, Affinity ve Molina ekipleri ortak noktaları incelediler - her ikisi de yetersiz hizmet alan nüfuslara sağlık hizmeti sunmaya kararlıdır - ve Molina'nın Affinity satın alımının 2021 yazında tamamlanması bekleniyor.

Robinson, birbirinden tamamen uzak, fiziksel olarak ayrılmış iki iş gücü ve liderleri arasında bağ kurmanın anahtarının "her iki tarafın da ortak bir amaç ve ortak bir değer doğrultusunda çalışması hakkında doğrudan konuşmalar yapmak" olduğunu söylüyor.

Benzerlikleri belirlemek ve kutlamak, herhangi bir birleşme veya satın alma için çok önemlidir, ancak şirketler operasyonlarını ve kültürlerini uzaktayken harmanladığında ortak bir vizyonu benimsemek kritik bir görev haline gelir. Riskler çok büyük: Ortak değerler ve kültür olmadan, bir iş gücü bağlantısı kesilebilir ve ayrılma, kitlesel bir yetenek çıkışının yolunu açabilir.

Bu zorluklara rağmen, pandemi işletmelerin anlaşma iştahını bozmadı. Salesforce, Aralık 2020'de 27,7 milyar dolarlık Slack'i satın aldığını duyurdu. Uber, Postmates'i Temmuz 2020'de 2,7 milyar dolara satın aldı ve Kasım 2020'de Adobe, Workfront için 1,5 milyar dolar harcadı.

Bu şirketlerdeki liderler ve İK uzmanları ve birleştirmeyi düşünen veya harmanlama sürecinde olan diğer kişiler, uzmanlar tarafından önerilen bu adımları izlemelidir.

Kültürel Durum Tespiti Yapın

Liderler bazen bir anlaşma yapıldıktan sonra kültür uyumunun doğal olarak gerçekleşeceğini varsayarlar. Affinity ve GlaxoSmithKline dahil olmak üzere müşterilere satın almalarda başarılı bir şekilde gezinme konusunda tavsiyelerde bulunan Denver merkezli bir danışmanlık şirketi olan Culture Pros'un CEO'su Lisa Jackson, bu bakış açısının yanlış ve saf olduğunu söylüyor.

Kağıt üzerinde iyi görünen birçok birleşmenin kültürel uyumsuzluklar yüzünden bozulduğunu gördü. Belki de en büyüğü, 2000 yılında AOL ve Time Warner'ın katılma girişimiydi, devasa uyumsuzluklar nedeniyle 250 milyar dolarlık bir anlaşma. Fortune'a göre, "ağır ve kurumsal" Time Warner yöneticileri, "agresif ve çoğu kişinin dediğine göre kibirli" AOL liderleriyle hiçbir zaman bir araya gelmedi.

İşletmeler bir birleşme veya satın alma ile ilerlemeden çok önce, liderlerinin yeni ilişkinin her iki şirkette de yeteneklere uygun iyi bir kültür sağlayıp sağlamayacağını belirlemesi gerekir. Seattle'daki F5 Networks'ün Baş İnsan Sorumlusu Ana White, bu karşılıklı keşif sürecini “kültürel durum tespiti” olarak adlandırıyor. Bunu iyi biliyor: Bir uygulama hizmetleri şirketi olan F5, son iki yılda üç işletme satın aldı. Bu satın almalardan biri, koronavirüs pandemisi sırasında ekipler uzaktayken gerçekleşti.

Titiz bir kültürel durum tespiti, aşağıdaki gibi soruların derinlerine iner: İşletmeler hangi güçlü yönleri, değerleri ve tutumları paylaşıyor? Hangi farklılıkların üstesinden gelmeleri gerekecek? Liderlik nasıl iletişim kurar? Şirketler performansı nasıl değerlendiriyor? Yüksek başarıları nasıl onurlandırıyorlar?

Daimler-Benz ve Chrysler muhtemelen bu soruları sormadı veya tam olarak yanıtlamadı. Dartmouth Tuck School of Business'ın bir araştırmasına göre, 1998'deki yaklaşık 40 milyar dolarlık birleşmeleri büyük ölçüde aşılmaz bir kültür çatışmasıyla raydan çıktı. Şirketlerin farklı ödeme yapıları, değerleri ve konfigürasyonları vardı ve yöneticiler birbirlerinin ürünlerini alenen hor görüyordu. DaimlerChrysler'in milyonlarca dolar harcadığı kültürel duyarlılık atölyeleri bile bu engelleri aşamadı.

Zor Kararları Hızla Alın

Entegre bir işgücüne giden yolu yumuşatmak için en etkili stratejilerden biri mantıksız görünüyor: Fazla işgücünü ve liderlik pozisyonlarını harmanlama sürecinin başlarında hızla ortadan kaldırın. Jackson, daha sonra çalışanları başka işten çıkarmaların beklenmeyeceği konusunda temin edin, diyor. Kararlı eylem, geri kalan iş gücünün, sonraki indirimlerde hedef alınıp alınmadıkları konusunda endişelenmek yerine odaklarını entegrasyona kaydırmalarını sağlar.

Jackson, "İnsanlar korkudan hareket ettiklerinde, bir tutku ya da bağlantı duygusuyla hareket ettiklerinden farklı kararlar verirler" diyor. Çalışanların üçte birinin ve devralınan üst düzey yöneticilerin yaklaşık yarısının, kötü yönetilen bir birleşme veya devralmanın ilk yılında ayrıldığını tahmin ediyor. “Bu yıpranmayı görmenizin en büyük nedeni korkudan kaynaklanıyor” diyor. "Genellikle zehirli bir ortam ya da bölge savaşları oldu ve insanlar artık buna dayanamıyor."

Entegrasyon sürecinin başlarında gerekli kesintileri yapmak, morali bozan ve kurumsal bilgiyi aşındıran “doğru boyutlandırma” dalgalarını da önler. Jackson, "'Bin kesintiyle ölüm' entegrasyonun başarısız olmasının başlıca nedenidir" diyor, "çünkü insanların göçü bilgi ve yerel tarihte büyük boşluklar bırakıyor."

Paylaşılan Bir Vizyon İletin

Jackson, kültürü “bir toplumsal yapı içinde nasıl faaliyet gösterdiğimize dair anlaşmalar” olarak tanımlar. Kültür, bağlantı ve görev ekiplerinin can attığı bağlantıyı yönlendirmeye ve güçlendirmeye yardımcı olur. Kültürleri başarılı bir şekilde birleştirmek için en etkili liderler daha büyük ve daha geniş bir vizyonu teşvik eder.

"Birleşmenin amacı neredeyse her zaman finansaldır, ancak insanlar finansal bir misyon veya amaç ile bağlantı kurmazlar" diyor. “İnsanlar ilişki kurabilecekleri bir şeyle bağlantı kuruyorlar: 'Ah, iletişimin çehresini değiştirebileceğiz! Bunu daha önce asla yapamazdık. Bunun için heyecanlanabiliyorum.'”

Ortak zemin bulmak

Jackson, Kuzey Carolina'daki bir şirketle güçlerini birleştiren New York merkezli bir şirkete danışmanlık yaptı. Aynı sektörde tamamlayıcı ürünler ürettikleri için liderleri, karşılıklı yarar sağlayan bir birlikteliği öngördüler. Bununla birlikte, her iki CEO da özel olarak kendi ekiplerine işleri kendi yöntemleriyle yapmaya devam edeceklerini söyledi. Değişimi reddetmeleri ve kontrolü ellerinde tutmakta ısrar etmeleri, nihayetinde birleşmelerini mahvetti.

Ancak F5, işbirlikçi bir yaklaşım benimsemiştir. Şirket ile yaklaşık 100 kişilik Santa Clara, California merkezli bir girişim olan Volterra arasında 2020 yılının sonlarında satın alma görüşmeleri başladı. Kültürel durum tespiti, müşteri hizmetlerine ortak bir bağlılığı ortaya çıkardı. Volterra'nın çalışanları, müşteri odaklı hizmetlerini bir saplantı olarak gururla tanımladılar. 6.000'den fazla çalışanı olan F5, bu tutkuyu görmezden gelebilir veya küçümseyebilirdi. White, bunun yerine şirketin bunu ortak kültürlerinin temel taşı olarak kutlamayı seçtiğini söylüyor.

F5'in daha küçük işletmeleri satın almasıyla ilgili olarak “Büyüklüklerini pek umursamıyoruz çünkü başarımız için çok önemliler” diyor. "Bu şirketler, stratejimizi tasarlama ve onu harika şekillerde ilerletme konusunda harikalar. Onlara, bize göre çok küçük değillermiş gibi davranıyoruz, ki bunu çok takdir ediyorlar.” F5, Ocak 2021'de 500 milyon dolarlık Volterra satın alımını tamamladı.

Açıkça ve Sıkça İletişim Kurun

Açık iletişim hayati önem taşır çünkü görsel ipuçlarını ve beden dilini video konferanslarda okumak daha zordur. Ayrıca, Affinity Health'den Robinson, “Bu sanal dünyada bireylerin gözden ve akıldan çıkması çok kolay” diyor. Bunu telafi etmek için İK ekibi, Molina'nın İK ekibiyle haftada dörde kadar düzenli “toplu görüşme” sayısını ikiye katladı ve video konferans görüşmelerine daha rahat bağlantılar için zaman ayırdı. Bu değişiklikleri, iki şirketin İK departmanları arasında daha derin bir katılım ve daha anlamlı ve faydalı iletişim sağlamakla ilişkilendiriyor.

Aktif dinleme ayrıca bağlantı kurmaya yardımcı olur. White, "Çift yönlü bir cadde olduğundan emin olun" diyor. “Sadece 'Sana her şeyi anlatayım' değil. Bunun yerine, 'Bilgileri paylaşalım ki her birimiz öğrenmeye devam edelim ve çalışanlar sesleri duyulmuş gibi hissetsin.' Bu güveni önceden yaratmak büyük bir fark yaratıyor”, özellikle de ekipler sanal olarak çalıştığında.

White, F5'in yüksek elde tutma oranlarını, liderliğin çalışan anketleriyle ölçülen kültür uyumuna ve entegrasyona devam eden bağlılığına borçludur. “Geri bildirimlerini izliyoruz ve onlarla nasıl daha iyi çalışabileceğimizi [görüyoruz]” diyor ve ekliyor, “böylece gerçekten bu şirkete ait olduklarını hissediyorlar ve… birlikte yaratabileceğimizi düşündüğümüz değeri anlıyoruz.”

Sabırlı ol

Jackson, ister uzaktan ister şahsen ekipleri başarılı bir şekilde harmanlamanın altı ay kadar kısa sürebileceğini, ancak yaklaşık iki yıl sürmesinin daha muhtemel olduğunu söylüyor. Genel olarak, büyük uluslararası işgücüne sahip küresel organizasyonların birleşmesi, tek bir ülkedeki çok daha küçük şirketlerin entegre edilmesinden daha uzun sürer.

Kültürel durum tespiti yapmayan işletmeler, eğer hiç karışmazlarsa, harmanlama konusunda gecikeceklerdir. Önceden yapılan kültürel durum tespiti ne kadar kapsamlı olursa, şirketlerin birleşmeyi sadece finansal bir başarı değil aynı zamanda kültürel bir başarı haline getirmek için gerekli sinerjiyi elde etme olasılıkları da o kadar yüksek olacaktır.

Yetenek Ekonomisi Podcast'inde Ana White'ın kurumsal kültür yenilemelerini tartışmasını dinleyin .