Właściwa mieszanka: łączenie odległych kultur po fuzji lub przejęciu

Kiedy firma Molina Healthcare rozważała zakup Affinity Health Plan w zeszłym roku, kierownictwo musiało oczywiście ujawnić szczegóły dotyczące finansów i operacji. Ale firmy musiały także zniwelować podział geograficzny — Affinity ma siedzibę w Nowym Jorku, a główna siedziba Moliny znajduje się w Long Beach w Kalifornii. Istniały również różnice w strukturze: obaj są dostawcami planów zdrowotnych, ale Affinity jest organizacją non-profit ukierunkowaną na społeczność, a Molina jest firmą z listy Fortune 500.

Zapewnienie, że te dwie firmy mogą z powodzeniem łączyć się, było szczególnie trudne, biorąc pod uwagę, że rozmowy o przejęciu odbyły się bez ani jednego osobistego spotkania. Ograniczenia związane z pandemią zmusiły do ​​wideorozmów coś, co byłoby przyjemnymi kolacjami, pogawędkami przy kawie i rozmowami przy stole, mówi Jason Robinson, wiceprezes ds. zasobów ludzkich w Affinity. Niemniej jednak zespoły Affinity i Molina przeanalizowały cechy wspólne — oba są zaangażowane w zapewnianie opieki zdrowotnej niedostatecznie obsługiwanym populacjom — a zakup Affinity przez Molinę ma zostać sfinalizowany latem 2021 roku.

Kluczem do nawiązania więzi między dwoma całkowicie odległymi, fizycznie oddzielonymi pracownikami i ich przywódcami były „bezpośrednie rozmowy na temat… obu stron pracujących nad wspólnym celem i wspólną wartością” – mówi Robinson.

Identyfikowanie i docenianie podobieństw ma kluczowe znaczenie dla każdej fuzji lub przejęcia, ale przyjęcie wspólnej wizji staje się kluczowe, gdy firmy łączą swoje operacje i kultury, gdy są zdalnie. Stawka jest ogromna: bez wspólnych wartości i kultury siła robocza może się zniechęcić, a to może utorować drogę do masowego exodusu talentów.

Pomimo tych wyzwań pandemia nie zaburzyła apetytu przedsiębiorstw na umowy. Salesforce ogłosiło przejęcie Slacka za 27,7 mld USD w grudniu 2020 r. Uber kupił Postmates za 2,7 mld USD w lipcu 2020 r., a w listopadzie 2020 r. Adobe wydał 1,5 mld USD na Workfront.

Liderzy i specjaliści HR w tych firmach oraz inne osoby rozważające połączenie lub będące w trakcie łączenia powinni postępować zgodnie z tymi zalecanymi przez ekspertów krokami.

Przeprowadź analizę due diligence w zakresie kultury

Liderzy czasami zakładają, że dopasowanie kulturowe nastąpi naturalnie po zawarciu umowy. Ta perspektywa jest błędna i naiwna, mówi Lisa Jackson, dyrektor generalna Culture Pros, firmy konsultingowej z siedzibą w Denver, która doradzała klientom, w tym Affinity i GlaxoSmithKline, jak skutecznie radzić sobie z przejęciami.

Widziała, jak wiele fuzji, które dobrze wyglądały na papierze, zostało zniweczonych przez niedopasowania kulturowe. Być może największą z nich była próba przyłączenia się do AOL i Time Warner w 2000 r., transakcja o wartości 250 miliardów dolarów, która została uszczuplona z powodu kolosalnych niezgodności. Według magazynu Fortune , „poważni i korporacyjni” dyrektorzy Time Warner nigdy nie spotykali się z „agresywnymi i, jak wielu twierdziło, aroganckimi” liderami AOL.

Na długo zanim firmy przystąpią do fuzji lub przejęcia, ich liderzy muszą zastanowić się, czy nowa relacja może zapewnić dobrą kulturę odpowiednią dla talentów w obu firmach. Ana White, dyrektor ds. kadr F5 Networks w Seattle, nazywa ten proces wzajemnego odkrywania „kulturowym due diligence”. Dobrze o tym wie: F5, firma świadcząca usługi w zakresie aplikacji, przejęła w ciągu ostatnich dwóch lat trzy firmy. Jedno z tych przejęć miało miejsce podczas pandemii koronawirusa, gdy zespoły działały zdalnie.

Rygorystyczne badanie due diligence w kwestiach kulturowych obejmuje takie pytania, jak: Jakie mocne strony, wartości i postawy dzielą firmy? Jakie różnice będą musieli przezwyciężyć? Jak komunikuje się przywództwo? Jak firmy oceniają wydajność? Jak honorują najlepszych?

Daimler-Benz i Chrysler prawdopodobnie nie zadali ani nie udzielili wyczerpujących odpowiedzi na te pytania. Ich prawie 40 miliardowa fuzja w 1998 r. została w dużej mierze przerwana przez nieuniknione zderzenie kultur, jak wynika z badania Dartmouth Tuck School of Business. Firmy miały różne struktury płac, wartości i konfiguracje, a dyrektorzy publicznie gardzili swoimi produktami. Nawet warsztaty wrażliwości kulturowej, na które DaimlerChrysler wydał miliony dolarów, nie były w stanie pokonać tych przeszkód.

Szybko podejmuj trudne decyzje

Jedna z najskuteczniejszych strategii wygładzania ścieżki do zintegrowanej siły roboczej wydaje się sprzeczna z intuicją: szybko eliminuj zbędną siłę roboczą i stanowiska kierownicze na wczesnym etapie procesu łączenia. Następnie zapewnij pracowników, że nie przewiduje się dalszych zwolnień, mówi Jackson. Zdecydowane działanie umożliwia pozostałym pracownikom skupienie się na integracji zamiast martwienia się o to, czy znajdą się na celowniku kolejnych redukcji.

„Kiedy ludzie działają ze strachu, podejmują inne decyzje niż wtedy, gdy działają z poczucia pasji lub połączenia”, mówi Jackson. Szacuje, że nawet jedna trzecia pracowników i około połowa przejętych menedżerów wyższego szczebla odchodzi w pierwszym roku źle zarządzanej fuzji lub przejęcia. „Największym powodem, dla którego widać to zmęczenie, jest strach” – mówi. „Zwykle było toksyczne środowisko lub wojny o tereny, a ludzie nie mogą tego dłużej znieść”.

Dokonywanie niezbędnych cięć na wczesnym etapie procesu integracji zapobiega również kolejnym falom „właściwego rozmiaru”, które niszczą morale i niszczą wiedzę instytucjonalną. „Śmierć tysiąca cięć jest głównym powodem niepowodzenia integracji”, mówi Jackson, „ponieważ exodus ludzi pozostawia duże luki w wiedzy i rodzimej historii”.

Przekaż wspólną wizję

Jackson definiuje kulturę jako „porozumienia dotyczące tego, jak działamy w strukturze społecznej”. Kultura pomaga napędzać i wzmacniać więzi, których pragną zespoły. Aby skutecznie łączyć kultury, najskuteczniejsi liderzy promują większą, szerszą wizję.

„Intencja fuzji jest prawie zawsze finansowa, ale ludzie nie łączą się z misją ani celem finansowym”, mówi. „Ludzie łączą się z czymś, do czego mogą się odnieść: „Och, będziemy w stanie zmienić oblicze komunikacji! Nigdy wcześniej nie mogliśmy tego zrobić. Mogę się tym ekscytować”.

Znajdź wspólny grunt

Jackson doradzał firmie z siedzibą w Nowym Jorku, która połączyła siły z firmą z Północnej Karoliny. Ponieważ produkowali komplementarne produkty w tym samym sektorze, ich liderzy przewidywali obopólnie korzystną unię. Jednak obaj prezesi prywatnie powiedzieli swoim zespołom, że będą nadal robić wszystko po swojemu. Ich odmowa zmian i naleganie na zachowanie kontroli ostatecznie skazały na porażkę ich fuzji.

F5 jednak przyjął podejście oparte na współpracy. Rozmowy o przejęciu rozpoczęły się pod koniec 2020 roku między firmą a Volterra, start-upem z Santa Clara w Kalifornii, liczącym około 100 osób. Analiza due diligence w zakresie kultury ujawniła wspólne zaangażowanie w obsługę klienta. Pracownicy Volterry z dumą opisali swoją zorientowaną na klienta obsługę jako obsesję. F5, który zatrudnia ponad 6000 pracowników, mógł odrzucić lub zbagatelizować tę pasję. Zamiast tego, mówi White, firma postanowiła świętować to jako podporę ich wspólnej kultury.

„Nie dbamy tak bardzo o ich wielkość, ponieważ są one tak ważne dla naszego sukcesu”, mówi o przejęciach mniejszych firm przez F5. „Firmy te były niesamowite w opracowywaniu naszej strategii i rozwijaniu jej na wspaniałe sposoby. Traktujemy ich tak, jakby nie byli supermali w stosunku do nas, co bardzo sobie cenią.” F5 zakończyło przejęcie Volterry o wartości 500 milionów dolarów w styczniu 2021 roku.

Komunikuj się wyraźnie i często

Jasna komunikacja jest niezbędna, ponieważ wskazówki wizualne i język ciała są trudniejsze do odczytania podczas wideokonferencji. Co więcej, „w tym wirtualnym świecie bardzo łatwo jest jednostkom być poza zasięgiem wzroku, poza myślami”, mówi Robinson z Affinity Health. Aby to zrekompensować, jego zespół HR podwoił liczbę regularnych „narad” z zespołem HR Moliny do czterech tygodniowo i zbudował czas na bardziej okazjonalne połączenia w ramach wideokonferencji. Przypisuje tym zmianom głębsze zaangażowanie oraz bardziej znaczącą i użyteczną komunikację między działami HR obu firm.

Aktywne słuchanie pomaga również budować połączenia. „Upewnij się, że jest to ulica dwukierunkowa” — mówi White. „Nie chodzi tylko o to, że powiem ci wszystko”. Raczej „dzielmy się informacjami, aby każdy z nas dalej się uczył, a pracownicy mieli poczucie, że ich głosy są słyszane”. Tworzenie tego zaufania z góry ma ogromne znaczenie”, zwłaszcza gdy zespoły działają wirtualnie.

White przypisuje wysokie wskaźniki retencji firmy F5 nieustannemu zaangażowaniu kierownictwa w dopasowanie i integrację kulturową, które jest mierzone za pomocą ankiet pracowniczych. „Obserwujemy ich opinie i [widzimy], jak możemy z nimi lepiej współpracować”, mówi, „aby naprawdę czuli, że należą do tej firmy i … zdają sobie sprawę z wartości, którą naszym zdaniem możemy stworzyć razem”.

Bądź cierpliwy

Pomyślne połączenie zespołów, czy to zdalnie, czy osobiście, może zająć zaledwie sześć miesięcy, ale bardziej prawdopodobne jest, że zajmie to około dwóch lat, mówi Jackson. Ogólnie rzecz biorąc, integracja fuzji globalnych organizacji z ogromnymi międzynarodowymi pracownikami zajmuje więcej czasu niż znacznie mniejszych firm w jednym kraju.

Firmy, które nie przeprowadzają należytej staranności w zakresie kultury, pozostaną w tyle za mieszaniem, jeśli w ogóle się mieszają. Im bardziej kompleksowe badanie due diligence kulturowe przeprowadzone z góry, tym większe prawdopodobieństwo, że firmy osiągną niezbędną synergię, aby fuzja była nie tylko sukcesem finansowym, ale także kulturowym.

Posłuchaj, jak Ana White opowiada o odnowie kultury korporacyjnej w podkaście poświęconym ekonomii talentów .