正确的组合：合并或收购后融合远程文化

去年 Molina Healthcare 考虑购买 Affinity Health Plan 时，高管们当然不得不透露有关财务和运营的细节。 但这些公司还必须弥合地理鸿沟——Affinity 的总部位于纽约市，而 Molina 的总部位于加利福尼亚的长滩。 结构也存在差异：两者都是健康计划提供者，但 Affinity 是一家以社区为中心的非营利组织，而 Molina 是一家财富 500 强公司。

鉴于收购谈判是在没有一次面对面会议的情况下进行的，因此确保这两项业务能够成功融合尤其具有挑战性。 Affinity 的人力资源副总裁 Jason Robinson 说，与大流行相关的限制迫使原本可以愉快的晚餐、咖啡聊天和董事会对话变成了视频通话。 尽管如此，Affinity 和 Molina 团队深入研究了共同点——两者都致力于为服务不足的人群提供医疗保健——而 Molina 对 Affinity 的收购预计将在 2021 年夏季完成。

罗宾逊说，在两个完全远程、物理上分开的员工和他们的领导之间建立联系的关键是“直接对话……双方朝着一个共同的目标和共同的价值观努力”。

识别和庆祝相似之处对于任何合并或收购都至关重要，但是当公司在远程时融合其运营和文化时，拥抱共同愿景变得至关重要。 赌注是巨大的：如果没有共同的价值观和文化，劳动力可能会变得疏离，而疏离可能会为大量人才外流铺平道路。

尽管存在这些挑战，但大流行并没有破坏企业对交易的兴趣。 Salesforce 于 2020 年 12 月宣布以 277 亿美元收购 Slack。2020 年 7 月，Uber 以 27 亿美元收购 Postmates，2020 年 11 月，Adobe 斥资 15 亿美元收购 Workfront。

这些公司的领导者和人力资源专业人员以及其他考虑合并或正在混合的公司应遵循这些专家推荐的步骤。

进行文化尽职调查

领导者有时认为文化契合会在交易完成后自然发生。 总部位于丹佛的咨询公司 Culture Pros 的首席执行官丽莎杰克逊表示，这种观点是错误和幼稚的，该公司曾就如何成功地进行收购向客户提供建议，包括 Affinity 和葛兰素史克。

她看到许多纸面上看起来不错的合并因文化不匹配而失败。 也许最大的一笔交易是 2000 年美国在线和时代华纳试图加入，这笔 2500 亿美元的交易由于巨大的不兼容性而失败。 据《财富》报道，时代华纳的“老派和公司”高管从不与“咄咄逼人，许多人说，傲慢”的美国在线领导者打交道。

在企业推进合并或收购之前，他们的领导者必须考虑新的关系是否有可能产生适合两家公司人才的良好文化。 西雅图 F5 Networks 首席人事官 Ana White 将这种相互发现的过程称为“文化尽职调查”。 她很清楚：应用服务公司F5在过去两年收购了三项业务。 其中一项收购发生在冠状病毒大流行期间，而团队却很遥远。

严格的文化尽职调查深入探讨了以下问题：企业共有哪些优势、价值观和态度？ 他们需要解决哪些差异？ 领导如何沟通？ 公司如何评估绩效？ 他们如何表彰高成就者？

戴姆勒-奔驰和克莱斯勒可能没有提出或彻底回答这些问题。 达特茅斯塔克商学院的一项研究发现，他们在 1998 年价值近 400 亿美元的合并在很大程度上因无法克服的文化冲突而脱轨。 这些公司有不同的薪酬结构、价值观和配置，高管们公开鄙视彼此的产品。 即使是戴姆勒克莱斯勒斥资数百万美元举办的文化敏感性研讨会，也无法克服这些障碍。

快速做出艰难的决定

为整合劳动力铺平道路的最有效策略之一似乎违反直觉：在混合过程的早期迅速消除多余的劳动力和领导职位。 然后向员工保证，预计不会再裁员，杰克逊说。 果断的行动使剩余的员工能够将他们的注意力转移到整合上，而不是担心他们是否会发现自己在随后的裁员中成为目标。

“当人们出于恐惧而行动时，他们会做出不同的决定，而不是出于激情或联系感而行动，”杰克逊说。 她估计，在管理不善的并购的第一年，多达三分之一的员工和大约一半的被收购高级管理人员离职。 “你可以看到减员的最大原因是出于恐惧，”她说。 “通常会有有毒的环境或地盘争夺战，人们再也受不了了。”

在整合过程的早期进行必要的削减也可以防止进一步破坏士气和侵蚀机构知识的“正确规模”浪潮。 “‘千刀万剐’是整合失败的一个主要原因，”杰克逊说，“因为人们的外流在知识和本土历史上留下了巨大的空白。”

传达共同愿景

杰克逊将文化定义为“关于我们如何在社会结构中运作的协议”。 文化有助于推动和加强任务团队所渴望的联系和联系。 为了成功地融合文化，最有效的领导者会促进更大、更广阔的视野。

“合并的意图几乎总是财务方面的，但人们并没有将财务使命或目的联系起来，”她说。 “人们与他们可以联系到的东西联系起来：'哦，我们将能够改变沟通的面貌！ 我们以前永远做不到。 我可以为此感到兴奋。

寻找共同点

杰克逊为一家总部位于纽约的公司提供咨询服务，该公司与北卡罗来纳州的一家企业联手。 因为他们在同一部门生产互补产品，他们的领导人期待一个互惠互利的联盟。 然而，两位 CEO 都私下告诉各自的团队，他们将继续按照自己的方式做事。 他们拒绝改变并坚持保留控制权最终注定了他们的合并。

然而，F5 采取了协作方式。 该公司与 Volterra 之间的收购谈判于 2020 年底开始，后者是一家位于加利福尼亚州圣克拉拉的初创公司，约有 100 人。 文化尽职调查揭示了对客户服务的共同承诺。 Volterra 的员工自豪地将他们以客户为中心的服务描述为一种痴迷。 F5 拥有 6,000 多名员工，本可以忽略或淡化这种热情。 相反，怀特说，公司选择庆祝它作为他们共同文化的关键。

“我们不太关心它们的规模，因为它们对我们的成功非常重要，”她谈到 F5 收购小型企业时说。 “这些公司在规划我们的战略并以出色的方式推进它方面表现出色。 我们对待他们，就好像他们相对于我们来说不是超级小一样，他们非常感激。” F5 于 2021 年 1 月完成了对 Volterra 的 5 亿美元收购。

经常清晰地沟通

清晰的沟通至关重要，因为在视频会议上更难阅读视觉提示和肢体语言。 此外，“在这个虚拟世界中，个人很容易看不见，心不在焉，”Affinity Health 的 Robinson 说。 作为补偿，他的 HR 团队将与 Molina 的 HR 团队的常规“聚会”次数增加了一倍，达到每周 4 次，并为视频电话会议安排了更多的休闲联系。 他认为这些变化在两家公司的人力资源部门之间产生了更深入的参与以及更有意义和更有用的沟通。

积极倾听也有助于建立联系。 “确保这是一条双向街道，”怀特说。 “这不仅仅是，'让我告诉你一切。' 相反，“让我们分享信息，以便我们每个人都能继续学习，让员工感觉自己的声音被听到了。” 预先建立这种信任会产生巨大的影响，”尤其是当团队进行虚拟操作时。

White 将 F5 的高保留率归功于领导层对文化适应和整合的持续承诺，这是通过员工调查来衡量的。 “我们观察他们的反馈，并[看看]我们如何才能更好地与他们合作，”她说，“所以他们真的觉得自己属于这家公司，并且……意识到我们认为我们可以共同创造的价值。”

耐心点

杰克逊说，成功地融合团队，无论是远程还是亲自，都可能只需要六个月的时间，但更有可能需要两年左右的时间。 一般来说，拥有大量国际劳动力的全球组织的合并比一个国家的小公司需要更长的时间来整合。

不进行文化尽职调查的企业将落后于融合，如果他们完全融合的话。 前期文化尽职调查越全面，公司就越有可能实现必要的协同作用，使合并不仅在财务上取得成功，而且在文化上也取得成功。

收听 Ana White 在人才经济播客上讨论企业文化改造。