A mistura certa: misturando culturas remotas após uma fusão ou aquisição

Quando a Molina Healthcare estava pensando em comprar a Affinity Health Plan no ano passado, os executivos obviamente precisavam fornecer detalhes sobre finanças e operações. Mas as empresas também tiveram que superar uma divisão geográfica – a Affinity está sediada na cidade de Nova York e a sede da Molina está em Long Beach, Califórnia. Também havia diferenças na estrutura: ambos são provedores de planos de saúde, mas a Affinity é uma organização sem fins lucrativos com foco na comunidade e a Molina é uma empresa da Fortune 500.

Garantir que as duas empresas pudessem se misturar com sucesso foi particularmente desafiador, uma vez que as negociações de aquisição ocorreram sem uma única reunião pessoal. As restrições relacionadas à pandemia forçaram o que seriam jantares agradáveis, bate-papos no café e conversas à mesa em videochamadas, diz Jason Robinson, vice-presidente de recursos humanos da Affinity. No entanto, as equipes da Affinity e da Molina detalharam os pontos em comum - ambas estão comprometidas em fornecer assistência médica a populações carentes - e a compra da Affinity pela Molina deve ser finalizada no verão de 2021.

A chave para estabelecer laços entre duas forças de trabalho totalmente remotas e fisicamente separadas e seus líderes era “ter conversas diretas sobre… ambas as partes trabalhando em direção a um objetivo comum e um valor comum”, diz Robinson.

Identificar e celebrar semelhanças é crucial para qualquer fusão ou aquisição, mas adotar uma visão compartilhada torna-se uma missão crítica quando as empresas combinam suas operações e culturas enquanto estão remotas. As apostas são enormes: sem valores e cultura comuns, uma força de trabalho pode ficar desengajada, e o desengajamento pode abrir caminho para um êxodo em massa de talentos.

Apesar desses desafios, a pandemia não estragou o apetite das empresas por negócios. A Salesforce anunciou uma aquisição do Slack por US$ 27,7 bilhões em dezembro de 2020. A Uber comprou a Postmates por US$ 2,7 bilhões em julho de 2020 e, em novembro de 2020, a Adobe gastou US$ 1,5 bilhão no Workfront.

Os líderes e profissionais de RH dessas empresas e outras que estejam pensando em combinar ou em processo de combinação devem seguir estas etapas recomendadas por especialistas.

Realizar Due Diligence Cultural

Os líderes às vezes supõem que o ajuste cultural ocorrerá naturalmente após a conclusão de um acordo. Essa perspectiva é equivocada e ingênua, diz Lisa Jackson, CEO da Culture Pros, uma consultoria com sede em Denver que aconselhou clientes, incluindo Affinity e GlaxoSmithKline, sobre como conduzir aquisições com sucesso.

Ela viu muitas fusões que pareciam boas no papel serem desfeitas por incompatibilidades culturais. Talvez a maior tenha sido a tentativa de união da AOL e da Time Warner em 2000, um acordo de US$ 250 bilhões que fracassou devido a colossais incompatibilidades. Os executivos “sólidos e corporativos” da Time Warner nunca se misturaram com líderes “agressivos e, segundo muitos, arrogantes” da AOL, segundo a Fortune .

Muito antes de as empresas avançarem com uma fusão ou aquisição, seus líderes devem descobrir se o novo relacionamento provavelmente produzirá uma boa cultura adequada para talentos em ambas as empresas. Ana White, Chief People Officer da F5 Networks em Seattle, chama esse processo de descoberta mútua de “due diligence cultural”. Ela sabe bem disso: a F5, uma empresa de serviços de aplicativos, adquiriu três negócios nos últimos dois anos. Uma dessas aquisições ocorreu durante a pandemia de coronavírus, enquanto as equipes eram remotas.

A due diligence cultural rigorosa mergulha profundamente em questões como: Que pontos fortes, valores e atitudes os negócios compartilham? Que diferenças eles precisarão superar? Como a liderança se comunica? Como as empresas avaliam o desempenho? Como eles honram os grandes realizadores?

A Daimler-Benz e a Chrysler provavelmente não perguntaram ou responderam completamente a essas perguntas. Sua fusão de quase US$ 40 bilhões em 1998 foi prejudicada em grande parte por um choque cultural insuperável, segundo um estudo da Dartmouth Tuck School of Business. As empresas tinham diferentes estruturas de remuneração, valores e configurações, e os executivos desprezavam publicamente os produtos uns dos outros. Mesmo oficinas de sensibilidade cultural, nas quais a DaimlerChrysler gastou milhões de dólares, não conseguiram superar esses obstáculos.

Tome decisões difíceis rapidamente

Uma das estratégias mais eficazes para facilitar o caminho para uma força de trabalho integrada parece contra-intuitiva: eliminar rapidamente a força de trabalho redundante e as posições de liderança no início do processo de combinação. Em seguida, assegure aos funcionários que não há previsão de mais demissões, diz Jackson. Ações decisivas permitem que a força de trabalho restante mude seu foco para a integração, em vez de se preocupar se serão alvo de reduções subsequentes.

“Quando as pessoas operam por medo, elas tomam decisões diferentes do que se estivessem operando por paixão ou conexão”, diz Jackson. Ela estima que até um terço dos funcionários e cerca de metade dos gerentes seniores adquiridos saem no primeiro ano de uma fusão ou aquisição mal gerenciada. “A maior razão pela qual você pode ver que o atrito é por medo”, diz ela. “Geralmente tem havido um ambiente tóxico ou guerras por território, e as pessoas não aguentam mais.”

Fazer os cortes necessários no início do processo de integração também evita novas ondas de “dimensionamento correto” que destroem o moral e corroem o conhecimento institucional. “'Morte por mil cortes' é a principal razão pela qual a integração falha”, diz Jackson, “porque o êxodo de pessoas deixa grandes lacunas no conhecimento e na história nativa”.

Transmita uma visão compartilhada

Jackson define cultura como “os acordos sobre como operamos em uma estrutura social”. A cultura ajuda a impulsionar e reforçar a conexão e a missão que as equipes desejam. Para mesclar culturas com sucesso, os líderes mais eficazes promovem uma visão maior e mais ampla.

“A intenção de uma fusão é quase sempre financeira, mas as pessoas não se conectam com uma missão ou propósito financeiro”, diz ela. “As pessoas se conectam com algo com o qual podem se relacionar: 'Ah, vamos poder mudar a cara das comunicações! Nós nunca poderíamos fazer isso antes. Eu posso ficar animado com isso.'”

Encontre um terreno comum

Jackson aconselhou uma empresa sediada em Nova York que uniu forças com uma empresa da Carolina do Norte. Por produzirem produtos complementares no mesmo setor, seus líderes anteciparam uma união mutuamente benéfica. No entanto, ambos os CEOs disseram em particular a suas respectivas equipes que continuariam fazendo as coisas do seu jeito. Sua recusa em mudar e insistência em manter o controle acabou condenando sua fusão.

A F5, no entanto, adotou uma abordagem colaborativa. As negociações de aquisição começaram no final de 2020 entre a empresa e a Volterra, uma startup sediada em Santa Clara, Califórnia, com cerca de 100 pessoas. A due diligence cultural revelou um compromisso compartilhado com o atendimento ao cliente. Os funcionários da Volterra descreveram com orgulho seu serviço centrado no cliente como uma obsessão. A F5, que tem mais de 6.000 funcionários, poderia ter demitido ou minimizado essa paixão. Em vez disso, diz White, a empresa optou por celebrá-lo como um pilar de sua cultura conjunta.

“Não nos importamos tanto com o tamanho deles porque eles são muito importantes para nosso sucesso”, diz ela sobre as aquisições de empresas menores pela F5. “Essas empresas têm sido incríveis em projetar nossa estratégia e levá-la adiante de ótimas maneiras. Nós os tratamos como se não fossem superpequenos em relação a nós, o que eles apreciam muito.” A F5 concluiu sua aquisição de US$ 500 milhões da Volterra em janeiro de 2021.

Comunique-se com clareza e frequência

A comunicação clara é vital porque as dicas visuais e a linguagem corporal são mais difíceis de ler em videoconferências. Além disso, “é muito fácil neste mundo virtual que os indivíduos fiquem fora de vista, fora da mente”, diz Robinson, da Affinity Health. Para compensar, sua equipe de RH dobrou o número de reuniões regulares com a equipe de RH de Molina para quatro por semana e criou tempo para conexões mais casuais em videoconferências. Ele atribui a essas mudanças um envolvimento mais profundo e uma comunicação mais significativa e útil entre os departamentos de RH das duas empresas.

A escuta ativa também ajuda a construir conexões. “Certifique-se de que é uma via de mão dupla”, diz White. “Não é apenas 'Deixe-me contar tudo.' Em vez disso, 'Vamos compartilhar informações para que cada um de nós continue aprendendo e os funcionários sintam que suas vozes são ouvidas.' Criar essa confiança antecipadamente faz uma enorme diferença”, especialmente quando as equipes operam virtualmente.

White credita as altas taxas de retenção da F5 ao compromisso contínuo da liderança com o ajuste e a integração da cultura, que é medido por meio de pesquisas com funcionários. “Observamos o feedback deles e [vemos] como podemos trabalhar melhor com eles”, diz ela, “para que realmente sintam que pertencem a esta empresa e … percebam o valor que achamos que podemos criar juntos”.

Ser paciente

A combinação bem-sucedida de equipes, sejam remotas ou presenciais, pode levar apenas seis meses, mas é mais provável que leve cerca de dois anos, diz Jackson. Geralmente, fusões de organizações globais com enormes forças de trabalho internacionais levam mais tempo para serem integradas do que empresas muito menores em um único país.

As empresas que não realizam a devida diligência cultural ficarão para trás na mistura, se é que se misturam. Quanto mais abrangente for a due diligence cultural inicial, maior a probabilidade de as empresas alcançarem a sinergia necessária para tornar a fusão não apenas um sucesso financeiro, mas também um sucesso cultural.

Ouça Ana White discutir a renovação da cultura corporativa no Talent Economy Podcast .