Die richtige Mischung: Verschmelzung entfernter Kulturen nach einer Fusion oder Übernahme

Als Molina Healthcare letztes Jahr über den Kauf von Affinity Health Plan nachdachte, mussten die Führungskräfte natürlich Details über Finanzen und Betrieb offenlegen. Aber die Unternehmen mussten auch eine geografische Kluft überbrücken – Affinity hat seinen Sitz in New York City und der Hauptsitz von Molina befindet sich in Long Beach, Kalifornien. Es gab auch Unterschiede in der Struktur: Beide sind Anbieter von Gesundheitsplänen, aber Affinity ist eine gemeinnützige Organisation mit Schwerpunkt auf der Gemeinschaft und Molina ist ein Fortune-500-Unternehmen.

Sicherzustellen, dass die beiden Unternehmen erfolgreich zusammengeführt werden konnten, war eine besondere Herausforderung, da die Akquisitionsgespräche ohne ein einziges persönliches Treffen stattfanden. Einschränkungen im Zusammenhang mit Pandemien zwangen das, was gemütliche Abendessen, Kaffeegespräche und Gespräche am Vorstandstisch gewesen wären, zu Videoanrufen, sagt Jason Robinson, Vice President of Human Resources bei Affinity. Nichtsdestotrotz haben die Teams von Affinity und Molina Gemeinsamkeiten untersucht – beide engagieren sich für die Gesundheitsversorgung unterversorgter Bevölkerungsgruppen – und Molinas Kauf von Affinity wird voraussichtlich im Sommer 2021 abgeschlossen sein.

Der Schlüssel zum Knüpfen von Verbindungen zwischen zwei vollständig entfernten, physisch getrennten Belegschaften und ihren Führungskräften war „direkte Gespräche darüber, dass … beide Parteien auf ein gemeinsames Ziel und einen gemeinsamen Wert hinarbeiten“, sagt Robinson.

Das Erkennen und Feiern von Ähnlichkeiten ist für jede Fusion oder Übernahme von entscheidender Bedeutung, aber das Umarmen einer gemeinsamen Vision wird geschäftskritisch, wenn Unternehmen ihre Abläufe und Kulturen vereinen, während sie remote arbeiten. Es steht viel auf dem Spiel: Ohne gemeinsame Werte und eine gemeinsame Kultur kann sich eine Belegschaft zurückziehen, und der Rückzug kann den Weg für eine Massenflucht von Talenten ebnen.

Trotz dieser Herausforderungen hat die Pandemie den Appetit der Unternehmen auf Deals nicht getrübt. Salesforce kündigte im Dezember 2020 eine Übernahme von Slack im Wert von 27,7 Milliarden US-Dollar an. Uber kaufte Postmates im Juli 2020 für 2,7 Milliarden US-Dollar, und im November 2020 gab Adobe 1,5 Milliarden US-Dollar für Workfront aus.

Führungskräfte und HR-Experten in diesen Unternehmen und anderen, die einen Zusammenschluss in Betracht ziehen oder sich im Prozess des Zusammenschlusses befinden, sollten diese von Experten empfohlenen Schritte befolgen.

Führen Sie eine kulturelle Due Diligence durch

Führungskräfte gehen manchmal davon aus, dass der Culture Fit nach Abschluss eines Deals ganz natürlich eintritt. Diese Perspektive ist falsch und naiv, sagt Lisa Jackson, CEO von Culture Pros, einem in Denver ansässigen Beratungsunternehmen, das Kunden, darunter Affinity und GlaxoSmithKline, bei der erfolgreichen Steuerung von Übernahmen beraten hat.

Sie hat viele Fusionen gesehen, die auf dem Papier gut aussahen, die durch kulturelle Diskrepanzen zunichte gemacht wurden. Der vielleicht größte war der versuchte Zusammenschluss von AOL und Time Warner im Jahr 2000, ein 250-Milliarden-Dollar-Deal, der aufgrund kolossaler Inkompatibilitäten in die Brüche ging. „Stabile und korporative“ Führungskräfte von Time Warner haben sich laut Fortune nie mit „aggressiven und, wie viele sagten, arroganten“ AOL-Führungskräften zusammengetan.

Lange bevor Unternehmen mit einer Fusion oder Übernahme fortfahren, müssen ihre Führungskräfte herausfinden, ob die neue Beziehung wahrscheinlich zu einer guten Kultur führen wird, die für Talente in beiden Unternehmen geeignet ist. Ana White, Chief People Officer von F5 Networks in Seattle, nennt diesen Prozess der gegenseitigen Entdeckung „Cultural Due Diligence“. Sie weiß es genau: F5, ein Unternehmen für Anwendungsdienste, hat in den letzten zwei Jahren drei Unternehmen übernommen. Eine dieser Akquisitionen fand während der Coronavirus-Pandemie statt, während die Teams remote waren.

Eine strenge kulturelle Due Diligence befasst sich intensiv mit Fragen wie: Welche Stärken, Werte und Einstellungen teilen die Unternehmen? Welche Unterschiede müssen sie durcharbeiten? Wie kommuniziert Führung? Wie bewerten Unternehmen Leistung? Wie ehren sie Leistungsträger?

Daimler-Benz und Chrysler haben diese Fragen wahrscheinlich nicht gestellt oder ausführlich beantwortet. Ihre Fusion im Wert von fast 40 Milliarden US-Dollar im Jahr 1998 wurde zum großen Teil durch einen unüberwindbaren kulturellen Konflikt entgleist, wie eine Studie der Dartmouth Tuck School of Business ergab. Die Unternehmen hatten unterschiedliche Gehaltsstrukturen, Werte und Konfigurationen, und die Führungskräfte verachteten öffentlich die Produkte des jeweils anderen. Selbst Kultursensibilitäts-Workshops, für die DaimlerChrysler Millionen von Dollar ausgegeben hat, konnten diese Hürden nicht überwinden.

Treffen Sie schnell schwierige Entscheidungen

Eine der effektivsten Strategien, um den Weg zu einer integrierten Belegschaft zu ebnen, scheint kontraintuitiv zu sein: Überflüssige Arbeitskräfte und Führungspositionen frühzeitig im Mischprozess schnell eliminieren. Versichern Sie den Mitarbeitern dann, dass keine weiteren Entlassungen zu erwarten sind, sagt Jackson. Entschlossenes Handeln ermöglicht es der verbleibenden Belegschaft, ihren Fokus auf die Integration zu verlagern, anstatt sich darüber Gedanken zu machen, ob sie in späteren Kürzungen zur Zielscheibe werden.

„Wenn Menschen aus Angst handeln, treffen sie andere Entscheidungen, als wenn sie aus Leidenschaft oder Verbundenheit handeln“, sagt Jackson. Sie schätzt, dass bis zu einem Drittel der Mitarbeiter und etwa die Hälfte der übernommenen Führungskräfte im ersten Jahr einer schlecht geführten Fusion oder Übernahme das Unternehmen verlassen. „Der Hauptgrund, warum Sie diese Abnutzung sehen könnten, ist Angst“, sagt sie. „Normalerweise gab es eine vergiftete Umwelt oder Revierkämpfe, und die Menschen halten es nicht länger aus.“

Notwendige Kürzungen frühzeitig im Integrationsprozess verhindern auch weitere Wellen der „richtigen Dimensionierung“, die die Moral zerstören und das institutionelle Wissen untergraben. „‚Tod durch tausend Kürzungen‘ ist ein Hauptgrund dafür, dass die Integration scheitert“, sagt Jackson, „weil der Exodus der Menschen große Lücken im Wissen und in der Geschichte der Ureinwohner hinterlässt.“

Vermitteln Sie eine gemeinsame Vision

Jackson definiert Kultur als „die Vereinbarungen darüber, wie wir in einer sozialen Struktur agieren“. Kultur trägt dazu bei, die Verbindung und Missionsteams zu fördern und zu stärken. Um Kulturen erfolgreich zusammenzuführen, fördern die effektivsten Führungskräfte eine größere, umfassendere Vision.

„Die Absicht einer Fusion ist fast immer finanziell, aber die Menschen verbinden sich nicht mit einer finanziellen Mission oder einem finanziellen Zweck“, sagt sie. „Menschen verbinden sich mit etwas, mit dem sie sich identifizieren können: ‚Oh, wir werden in der Lage sein, das Gesicht der Kommunikation zu verändern! Das konnten wir vorher nie. Darauf kann ich mich freuen.'“

Gemeinsamkeit finden

Jackson beriet ein in New York ansässiges Unternehmen, das sich mit einem Unternehmen in North Carolina zusammenschloss. Da sie komplementäre Produkte im selben Sektor herstellten, erwarteten ihre Führer eine für beide Seiten vorteilhafte Vereinigung. Beide CEOs teilten ihren jeweiligen Teams jedoch privat mit, dass sie die Dinge weiterhin auf ihre Weise tun würden. Ihre Weigerung, sich zu ändern und darauf zu bestehen, die Kontrolle zu behalten, hat ihre Fusion letztendlich zum Scheitern verurteilt.

F5 hat jedoch einen kooperativen Ansatz gewählt. Die Übernahmegespräche zwischen dem Unternehmen und Volterra, einem in Santa Clara, Kalifornien, ansässigen Startup mit etwa 100 Mitarbeitern, begannen Ende 2020. Die kulturelle Due Diligence offenbarte ein gemeinsames Engagement für den Kundenservice. Die Mitarbeiter von Volterra bezeichneten ihren kundenorientierten Service stolz als Besessenheit. F5, das mehr als 6.000 Mitarbeiter hat, hätte diese Leidenschaft abtun oder herunterspielen können. Stattdessen, sagt White, entschied sich das Unternehmen dafür, es als Dreh- und Angelpunkt ihrer gemeinsamen Kultur zu feiern.

„Wir kümmern uns nicht so sehr um ihre Größe, weil sie so wichtig für unseren Erfolg sind“, sagt sie über die Übernahme kleinerer Unternehmen durch F5. „Diese Unternehmen haben unsere Strategie hervorragend umgesetzt und auf großartige Weise vorangebracht. Wir behandeln sie, als wären sie im Vergleich zu uns nicht superklein, was sie sehr zu schätzen wissen.“ F5 schloss die Übernahme von Volterra im Wert von 500 Millionen US-Dollar im Januar 2021 ab.

Kommunizieren Sie klar und oft

Eine klare Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung, da visuelle Hinweise und Körpersprache bei Videokonferenzen schwerer zu lesen sind. Außerdem „ist es in dieser virtuellen Welt für Einzelpersonen sehr einfach, aus den Augen und aus dem Sinn zu sein“, sagt Robinson von Affinity Health. Als Ausgleich verdoppelte sein HR-Team die Anzahl der regelmäßigen „Huddles“ mit Molinas HR-Team auf vier pro Woche und baute Zeit für lockerere Verbindungen zu Videokonferenzen ein. Er schreibt diesen Änderungen zu, dass sie zu einem tieferen Engagement und einer sinnvolleren und nützlicheren Kommunikation zwischen den Personalabteilungen der beiden Unternehmen geführt haben.

Aktives Zuhören hilft auch beim Aufbau von Verbindungen. „Stellen Sie sicher, dass es keine Einbahnstraße ist“, sagt White. „Es ist nicht nur ‚Lass mich dir alles erzählen.' Vielmehr: „Lasst uns Informationen austauschen, damit wir alle weiter lernen und die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Stimmen gehört werden.“ Dieses Vertrauen im Voraus zu schaffen, macht einen großen Unterschied“, besonders wenn Teams virtuell arbeiten.

White führt die hohen Bindungsraten von F5 auf das kontinuierliche Engagement der Führung für kulturelle Anpassung und Integration zurück, was durch Mitarbeiterbefragungen gemessen wird. „Wir beobachten ihr Feedback und [sehen], wie wir besser mit ihnen zusammenarbeiten können“, sagt sie, „damit sie wirklich das Gefühl haben, zu diesem Unternehmen zu gehören, und … den Wert erkennen, von dem wir glauben, dass wir ihn gemeinsam schaffen können.“

Sei geduldig

Die erfolgreiche Zusammenführung von Teams, egal ob aus der Ferne oder persönlich, kann nur sechs Monate dauern, aber eher etwa zwei Jahre, sagt Jackson. Im Allgemeinen dauert die Integration von Fusionen globaler Organisationen mit riesigen internationalen Belegschaften länger als bei viel kleineren Unternehmen in einem einzelnen Land.

Unternehmen, die keine kulturelle Due Diligence durchführen, werden beim Mischen zurückbleiben, wenn sie überhaupt mischen. Je umfassender die kulturelle Due Diligence im Vorfeld ist, desto wahrscheinlicher erzielen die Unternehmen die notwendigen Synergien, um den Zusammenschluss nicht nur zu einem finanziellen, sondern auch zu einem kulturellen Erfolg zu machen.

Hören Sie, wie Ana White im Talent Economy Podcast über die Erneuerung der Unternehmenskultur spricht .