Le bon mélange : mélanger les cultures à distance après une fusion ou une acquisition

Lorsque Molina Healthcare envisageait d'acheter Affinity Health Plan l'année dernière, les dirigeants devaient bien sûr dévoiler des détails sur les finances et les opérations. Mais les entreprises ont également dû combler un fossé géographique : Affinity est basée à New York et le siège social de Molina est à Long Beach, en Californie. Il y avait aussi des différences de structure : les deux sont des fournisseurs de plans de santé, mais Affinity est une organisation à but non lucratif axée sur la communauté et Molina est une entreprise Fortune 500.

S'assurer que les deux entreprises pouvaient fusionner avec succès était particulièrement difficile étant donné que les pourparlers d'acquisition se sont déroulés sans une seule réunion en personne. Les restrictions liées à la pandémie ont forcé ce qui aurait été des dîners conviviaux, des cafés et des conversations au conseil d'administration à passer des appels vidéo, déclare Jason Robinson, vice-président des ressources humaines d'Affinity. Néanmoins, les équipes d'Affinity et de Molina ont approfondi leurs points communs - toutes deux se sont engagées à fournir des soins de santé aux populations mal desservies - et l'achat d'Affinity par Molina devrait être finalisé à l'été 2021.

La clé pour forger des liens entre deux effectifs entièrement distants et physiquement séparés et leurs dirigeants était « d'avoir des conversations directes sur… les deux parties travaillant vers un objectif commun et une valeur commune », explique Robinson.

Identifier et célébrer les similitudes est crucial pour toute fusion ou acquisition, mais adopter une vision commune devient essentiel lorsque les entreprises mélangent leurs opérations et leurs cultures à distance. Les enjeux sont énormes : sans valeurs et culture communes, une main-d'œuvre peut se désengager, et le désengagement peut ouvrir la voie à un exode massif de talents.

Malgré ces défis, la pandémie n'a pas gâché l'appétit des entreprises pour les affaires. Salesforce a annoncé une acquisition de 27,7 milliards de dollars de Slack en décembre 2020. Uber a racheté Postmates pour 2,7 milliards de dollars en juillet 2020, et en novembre 2020, Adobe a dépensé 1,5 milliard de dollars pour Workfront.

Les dirigeants et les professionnels des RH de ces entreprises et d'autres qui envisagent de fusionner ou sont en train de fusionner doivent suivre ces étapes recommandées par les experts.

Effectuer une diligence raisonnable culturelle

Les dirigeants supposent parfois que l'ajustement culturel se produira naturellement après la conclusion d'un accord. Cette perspective est erronée et naïve, déclare Lisa Jackson, PDG de Culture Pros, un cabinet de conseil basé à Denver qui a conseillé des clients, dont Affinity et GlaxoSmithKline, sur la manière de réussir les acquisitions.

Elle a vu de nombreuses fusions qui semblaient bonnes sur le papier se défaire par des décalages culturels. La plus importante a peut-être été la tentative de rapprochement d'AOL et de Time Warner en 2000, un accord de 250 milliards de dollars qui a craqué en raison d'incompatibilités colossales. Selon Fortune , les dirigeants de Time Warner "stoïques et corporatifs" n'ont jamais été en contact avec les dirigeants "agressifs et, selon beaucoup, arrogants" d'AOL.

Bien avant que les entreprises ne procèdent à une fusion ou à une acquisition, leurs dirigeants doivent déterminer si la nouvelle relation est susceptible de générer une bonne culture adaptée aux talents des deux entreprises. Ana White, Chief People Officer de F5 Networks à Seattle, appelle ce processus de découverte mutuelle « due diligence culturelle ». Elle le sait bien : F5, société de services applicatifs, a acquis trois entreprises ces deux dernières années. L'une de ces acquisitions a eu lieu pendant la pandémie de coronavirus, alors que les équipes étaient éloignées.

Une diligence raisonnable culturelle rigoureuse approfondit des questions telles que : Quelles sont les forces, les valeurs et les attitudes que les entreprises partagent ? Quelles différences devront-ils surmonter ? Comment la direction communique-t-elle ? Comment les entreprises évaluent-elles les performances ? Comment honorent-ils les meilleurs élèves ?

Daimler-Benz et Chrysler n'ont probablement pas posé ces questions ni répondu à fond. Leur fusion de près de 40 milliards de dollars en 1998 a été en grande partie déraillée par un choc culturel insurmontable, selon une étude de la Dartmouth Tuck School of Business. Les entreprises avaient des structures de rémunération, des valeurs et des configurations différentes, et les dirigeants se méprisaient publiquement les uns les autres. Même les ateliers de sensibilité culturelle, pour lesquels DaimlerChrysler a dépensé des millions de dollars, n'ont pas pu surmonter ces obstacles.

Prenez rapidement des décisions difficiles

L'une des stratégies les plus efficaces pour faciliter la voie vers une main-d'œuvre intégrée semble contre-intuitive : éliminer rapidement la main-d'œuvre et les postes de direction redondants au début du processus de fusion. Assurez ensuite aux employés qu'aucune autre mise à pied n'est prévue, dit Jackson. Une action décisive permet à la main-d'œuvre restante de se concentrer sur l'intégration au lieu de s'inquiéter de savoir si elle se retrouvera ciblée dans les réductions ultérieures.

"Lorsque les gens opèrent par peur, ils prennent des décisions différentes que s'ils opèrent par passion ou par connexion", déclare Jackson. Elle estime que jusqu'à un tiers des employés et environ la moitié des cadres supérieurs acquis partent au cours de la première année d'une fusion ou d'une acquisition mal gérée. "La principale raison pour laquelle vous pourriez voir que l'attrition est la peur", dit-elle. "Il y a généralement eu un environnement toxique ou des guerres de territoire, et les gens ne peuvent plus le supporter."

Faire les coupes nécessaires tôt dans le processus d'intégration empêche également d'autres vagues de « bon dimensionnement » qui détruisent le moral et érodent les connaissances institutionnelles. "La "mort par mille coupures" est l'une des principales raisons de l'échec de l'intégration", déclare Jackson, "parce que l'exode des peuples laisse de grandes lacunes dans les connaissances et l'histoire des autochtones".

Transmettre une vision partagée

Jackson définit la culture comme "les accords sur la façon dont nous fonctionnons dans une structure sociale". La culture aide à conduire et à renforcer la connexion et la mission dont les équipes ont besoin. Pour réussir la fusion des cultures, les leaders les plus efficaces promeuvent une vision plus large et plus large.

« L'intention d'une fusion est presque toujours financière, mais les gens ne sont pas liés à une mission ou à un objectif financier », dit-elle. « Les gens se connectent à quelque chose auquel ils peuvent s'identifier : 'Oh, nous allons pouvoir changer le visage des communications ! Nous ne pouvions jamais faire cela auparavant. Je peux être excité à ce sujet.

Trouver un terrain d'entente

Jackson a conseillé une société basée à New York qui s'est associée à une entreprise de Caroline du Nord. Parce qu'ils fabriquaient des produits complémentaires dans le même secteur, leurs dirigeants anticipaient une union mutuellement bénéfique. Cependant, les deux PDG ont déclaré en privé à leurs équipes respectives qu'ils continueraient à faire les choses à leur manière. Leur refus de changer et leur insistance à garder le contrôle ont finalement condamné leur fusion.

F5, cependant, a adopté une approche collaborative. Les pourparlers d'acquisition ont commencé fin 2020 entre la société et Volterra, une startup basée à Santa Clara, en Californie, d'environ 100 personnes. La diligence raisonnable culturelle a révélé un engagement partagé envers le service à la clientèle. Les employés de Volterra ont fièrement décrit leur service centré sur le client comme une obsession. F5, qui compte plus de 6 000 employés, aurait pu rejeter ou minimiser cette passion. Au lieu de cela, dit White, l'entreprise a choisi de le célébrer comme un élément central de leur culture commune.

"Nous ne nous soucions pas autant de leur taille car ils sont si importants pour notre succès", dit-elle à propos des acquisitions de F5 de petites entreprises. "Ces entreprises ont été formidables en projetant notre stratégie et en la faisant avancer de manière formidable. Nous les traitons comme s'ils n'étaient pas très petits par rapport à nous, ce qu'ils apprécient beaucoup. F5 a finalisé son acquisition de Volterra pour 500 millions de dollars en janvier 2021.

Communiquez clairement et souvent

Une communication claire est essentielle car les repères visuels et le langage corporel sont plus difficiles à lire lors des vidéoconférences. De plus, "il est très facile dans ce monde virtuel pour les individus d'être hors de vue, loin de l'esprit", explique Robinson d'Affinity Health. Pour compenser, son équipe des RH a doublé le nombre de «caucus» réguliers avec l'équipe des RH de Molina à quatre par semaine et a prévu du temps pour des connexions plus informelles dans les appels de vidéoconférence. Il attribue à ces changements un engagement plus profond et une communication plus significative et utile entre les services des ressources humaines des deux entreprises.

L'écoute active aide également à établir des liens. "Assurez-vous que c'est une rue à double sens", dit White. "Ce n'est pas juste, 'Laissez-moi tout vous dire.' Au lieu de cela, « Partageons les informations afin que chacun continue à apprendre et que les employés aient le sentiment que leur voix est entendue ». Créer cette confiance dès le départ fait une énorme différence », surtout lorsque les équipes fonctionnent virtuellement.

White attribue les taux de rétention élevés de F5 à l'engagement continu de la direction envers l'adéquation et l'intégration de la culture, qui est mesuré par des sondages auprès des employés. "Nous observons leurs commentaires et [voyons] comment nous pouvons mieux travailler avec eux", dit-elle, "afin qu'ils se sentent vraiment à leur place dans cette entreprise et… réalisent la valeur que nous pensons pouvoir créer ensemble."

Sois patient

Le mélange réussi d'équipes, qu'elles soient à distance ou en personne, peut prendre aussi peu que six mois, mais il est plus probable qu'il faille environ deux ans, dit Jackson. En règle générale, les fusions d'organisations mondiales avec d'énormes effectifs internationaux prennent plus de temps à intégrer que des entreprises beaucoup plus petites dans un seul pays.

Les entreprises qui n'effectuent pas de diligence raisonnable culturelle tarderont à se mélanger, si elles se mélangent du tout. Plus la due diligence culturelle initiale est complète, plus les entreprises ont de chances d'atteindre la synergie nécessaire pour faire de la fusion non seulement un succès financier, mais aussi un succès culturel.

Écoutez Ana White discuter des rénovations de la culture d'entreprise sur le podcast Talent Economy .