2021 ve Ötesinde Daha Az, Daha İyi Toplantı Nasıl Yönetilir?

İletişim uzmanı Daniel Stillman, ekiplerin çoğunun daha az görüşmesi gerektiği konusunda ısrar ediyor. Ancak her liderin yapması gerektiğini düşündüğü bir toplantı var - toplantılarla ilgili bir toplantı. Good Talk: How to Design Conversations That Matter kitabının yazarı Stillman, “Şu anda en önemli konuşmanın bu olduğuna inanıyorum” diyor.

Toplantılar uzun zamandır hem kuruluşlar hem de çalışanlar için bir acı noktası olmuştur. Yazılım şirketi Atlassian, ABD şirketlerinin maaş maliyetlerinde yıllık 37 milyar dolar kaybettiğini ve çalışanların gereksiz toplantılar nedeniyle ayda 31 saat kaybettiğini bildirdi. Aynı rapor, çalışanların toplantıların %50'sini zaman kaybı olarak gördüğünü gösterdi.

COVID-19 kaynaklı uzaktan çalışmaya geçiş, iş arkadaşlarının bir ofise veya masaya gelip basit bir soru sormasını imkansız hale getirdi; bu, tamamen dağıtılmış şirketlerin yıllardır onsuz yapmayı başardığı bir şeydi. Uzak şirketler, basit, daha az müdahaleci check-in'lere izin vermek için Microsoft Teams veya Slack gibi gerçek zamanlı iletişim platformlarını kullanır. Bununla birlikte, Stillman, uzaktan çalışmaya yeni başlayanlar için, büyük ya da küçük her sorunu çözmek için geçici boşluğun, doğaçlama Zoom toplantılarıyla doldurulduğunu söylüyor.

Slack, uzaktan çalışmaya yeni başlayanların %83'ünün iş arkadaşlarıyla kolayca iletişim kurabileceklerini ve etkileşim kurabileceklerini söyledi. Ancak bu kolaylığın bir bedeli var. 2020 Robert Half anketi, sanal toplantılara katılan çalışanların %76'sının iş günlerinin yaklaşık %30'unu bu oturumlarda geçirdiğini ve %38'inin görüntülü arama yorgunluğunu gösterdiğini bildirdi.

Robert Half Kıdemli İcra Direktörü Paul McDonald bir basın açıklamasında, “Görüntülü aramalar, pandeminin başlangıcında profesyonellerin bağlantı kurması, işbirliği yapması ve yakınlık kurması için başvurulan yol haline geldi” dedi. "Bazı durumlarda etkili olsalar da, diğerlerinde boşa gidebilirler ve en iyi şekilde ölçülü olarak kullanılırlar."

Stillman, bu sorunun daha iyi konuşmalar tasarlayarak çözülebileceğine inanıyor. Modern çalışan, pandemi sırasında daha da kötüleşen bir sorun olan çok fazla toplantı ve iletişim biçimiyle bombalanıyor. Uzak ve hibrit çalışma ortamları burada kalırken, liderlik ekipleri tek bir temel soruyu dikkate almalıdır: Ekibimiz güvenle hızlı ve verimli bir şekilde iletişim kurabilir mi?

Ekibinizin İletişim Ortamını İncelemek

Stillman, çalışanların toplantılarda harcadıkları zamanın makul bir bölümünün düşünmeye, strateji oluşturmaya ve temel görevleri tamamlamaya harcanmasının daha iyi olacağını söylüyor. Mevcut iş gününü yeniden dengelemek için liderler, ekiplerinin tüm iletişim stratejisini yeniden gözden geçirmelidir. Birinci adım: Ekip konuşmalarının miktarını kontrol edin.

“Çalışanlarınıza 'Yeterince mi konuşuyoruz yoksa çok mu konuşuyoruz' diye sorun” diyor. "Bu çok büyük bir soru çünkü herkes tükendi ve her şey bir toplantı."

Çalışanlar çok fazla toplantı olduğunu düşünüyorsa, liderler konuşmaların hacmini her bir oturumdan ne kadar iş çıktığını karşılaştırmalıdır.

Stillman, “Konuştuğumuz miktarı geri çeviremezsek, projeleri ileriye taşıyamayız” diyor. Toplantının etkinliğini, ortaya çıkan netlikle - toplantıda tartışılan çalışmanın ne kadar kolay ve başarılı bir şekilde tamamlandığıyla - ölçmemiz gerektiğine inanıyor.

En büyük mücadelelerden biri, liderlerin genellikle yönettikleri toplantıların gerekli olduğuna inanmalarıdır. Harvard Business Review , yöneticilerin %79'unun başlattıkları toplantıların çok verimli olduğunu söylerken, meslektaşları tarafından başlatılanların %56'sının çok verimli olduğunu söyledi. Toplantıları azaltmak, eldeki görevi tamamlamak veya atamak için grup fikir birliğine ihtiyacınız olup olmadığını kendinize sormak anlamına gelir. Stillman, ekiplerin gerçekten ihtiyaç duyduğu şey uyum olduğunda, fikir birliği oluşturmayı üretkenliğin hayati bir yapı taşıyla karıştırdığımızı söylüyor.

Bu uyumun veya uyumsuzluğunun, son derece uyumlu şirketlerin gelirlerini yanlış hizalanmış emsallerinden %58 daha hızlı artırmasıyla muazzam finansal sonuçları vardır. Ayrıca %72 daha karlılar.

Uyumun gerçekleşmesi için, yalnızca sürekli tartışma ve geri bildirimle ulaşılan sürekli fikir birliğinden daha çok güvenle ilgilidir. Strateji oluşturma ve yürütme arasında bir uçurum vardır. Stillman, ekiplerin doğal olarak görevin değerine ve ekibin yeteneklerine inandıklarında, daha az fikir birliği ve bunu başarmak için iletişimin gerekli hale geldiğini söylüyor.

Şirket değerlerini ve ekip hedeflerini iletmekle başlayıp kesin eylem öğeleriyle biten tartışmalara rehberlik etmek liderlerin görevidir.

Ekipler, her bir üyenin yüksek düzeyde sahiplenebilmesi için hem bireysel hem de grup olarak bu hedefleri gerçekleştirmeye odaklanmalıdır.

“Birlikte olmadığımızda bile yapacağımızı söylediğimiz işi yapmak için birbirimize daha çok güvenmeliyiz” diyor. "Bu, daha az toplantıyla sonuçlanacak."

Geliştirilmiş Güven, Belgeleme Yoluyla Daha Az Görüşme

Teknoloji bu güveni ve uyumu oluşturmaya yardımcı olabilir. Stillman, Slack'in ekipler için görünürlük ve dijital bir bırakma deneyimi sağlayarak daha sık ve sürekli konuşmalar için yararlı olduğuna inanıyor. Kullanıcıların, iş arkadaşlarının çalışmalarını kesintiye uğratmadan projelerle ilgili günlük durum güncellemelerini kolayca sağlamasına olanak tanır.

“Ama herkese uyan tek beden değil” diyor. “Çeşitli nedenlerle kullanamayan birçok kuruluş var ve bu nedenle yalnızca e-posta ve toplantıları var. Konuşmanın gerçekleştiği başka bir yer yok.”

Bu nedenle, daha akıllı, iyi belgelenmiş görüşmelere sahip olmak, ekiplerin yüz yüze mojolarını dijital olarak yeniden kazanmalarına yardımcı olabilir. Stillman, her şeyden önce, ekiplerin ortak çalışma için “tek hakikat kaynağının” ne olacağına karar vermesi gerektiğini söylüyor. Bu, her ekip için en iyi iletişim türünün ne olduğuna karar vermekle başlar.

The Holding Co.'nun İş Tasarım Ortağı olan arkadaşı Jocelyn Ling Malan, liderleri şu tür sorular sormaya teşvik ediyor:

· Bir e-posta mı yoksa Slack ekibi miyiz?

· Bir Google Workspace veya Microsoft Teams ekibi miyiz?

· Biz bir Trello takımı mıyız yoksa Asana takımı mıyız?

"Her takımın tam olarak neler olup bittiğini öğrenmek için nereye bakacağını bilmesi gerekiyor - herhangi bir anda bir projenin durumunu bilmek için" diyor.

Stillman, "Bir takımın tek gerçek kaynağı hakkındaki konuşma, her grubun kendi başına yapması gereken bir konuşmadır çünkü her liderin beyni farklı çalışır ve her takımın farklı ihtiyaçları vardır" diye ekliyor. Çalışmalarının nasıl izlenip yönetileceğinin söylenmesi yerine bir ekip kararı vermek, dokümantasyon sürecinin ekip çapında benimsenmesinde en az engeli bırakır.

Gerçek zamanlı belgeler yalnızca ekipleri hizalamakla kalmaz, aynı zamanda işlevler arası iletişimi de geliştirir. Bir LinkedIn araştırması, katılımcıların %60'ının satış ve pazarlama departmanları arasındaki uyumsuzluğun finansal performansın düşmesine neden olabileceğine inandığını buldu.

Belgeleme ve iletişim ne kadar iyi olursa, ekip o kadar uyumlu olur ve Stillman'a göre ekibin ihtiyaç duyacağı toplantı sayısı o kadar az olur.

Daha İyi Sonuçlar için Görüşmeleri Yapılandırma

Daha az, daha iyi toplantı düzenlemek, ekibin yaptığı her konuşmadan en iyi şekilde yararlanmak anlamına da gelir. Stillman, kolaylaştırmayı iyileştirmek için liderlerin temel hikaye anlatımı kurallarını tekrar gözden geçirmesi gerektiğini söylüyor.

“Her konuşmanın bir başı, ortası ve sonu vardır” diyor. "İster bir kitap, ister bir film, isterse bir iş toplantısı olsun, her harika hikaye aynı çizgiyi takip eder - kışkırtıcı bir olay vardır, bir karmaşıklık vardır ve sonra bir çözüm vardır."

Başlangıçta konuşmanın yapısı ve beklentileri hakkında açık olmak, daha kompakt ve verimli bir diyaloga yol açacaktır. Herkes sınırları ve konuşmanın gündemini anladığında, Stillman eyleme geçirilebilir çözümlere daha çabuk ulaştıklarına inanıyor. Ayrıca, tüm toplantının hikaye taslağını oluşturmayı (resimler çizmeyi ve oturumunuzun hikayesini tam olarak nasıl anlatmayı planladığınızı belirlemek için kelimeler yazmayı) savunur ve bu da o yayı önceden belirler. Bunu yapmanın, liderlerin ekibin çözmeye çalıştığı asıl sorunu daha iyi anlamalarını sağlayacağını söylüyor.

“Konuşma liderliğinde, en önemli şeylerden biri, meydan okumayı çerçevelemek – insanların gerçekten makul cevaplar oluşturabilecekleri bir soru sormak” diyor. Bu zorluğu önceden bilmek, bir yöneticinin doğru takımı kurmasını sağlar, diyaloğun sonsuz bir döngüye dönüşmesini önler ve bir toplantıyı bağımsız tutar. "Konuşmayı her zaman ortalıkta dolaşmak yerine ileriye taşır." İlham veren liderlik de anahtardır, ancak kararların alınmasına ve eylem öğelerinin oluşturulmasına izin veren bir toplantı yapısı olmadan ekibinize ilham vermek yalnızca hayal kırıklığına ve karşılanmamış hedeflere yol açar.

“Sık sık iyi liderleri, savaşta onları takip edecek birlikler bulabilen insanlar olarak düşünürüz, ancak bu, liderliğin geleneksel komuta ve kontrol tipidir” diyor. "Çoğu insan, merkezi olan ve tarafları olmayan gerçek bir sohbet yapmak, herkesin bir meydan okuma hakkında gerçekten ne düşündüklerini söylemesini sağlamak ve sonra ileriye doğru bir yol bulmak için daha fazla çalışmalıdır. Bu, farklı bir şekilde ortaya çıkmanın ve diyaloğu kolaylaştırmanın farklı bir yolunu gerektiriyor.”

Bir ekibin dijital iletişim stratejisini yenilemenin yanı sıra bu gelişmiş diyaloğa yatırım yapmak, yalnızca daha az toplantı yapmakla kalmaz, aynı zamanda daha mutlu, daha yüksek işlevli çalışanlar sağlar. Stillman, ofis tabanlı, hibrit veya tamamen uzak her ekibin her liderinin geride kalabileceği bir şey olduğuna inanıyor.